Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid en eHealth-platform Gedelegeerd bestuurder Smals vzw Sint-Pieterssteenweg 375 B-1040.

Presentatie over: "Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid en eHealth-platform Gedelegeerd bestuurder Smals vzw Sint-Pieterssteenweg 375 B-1040."— Transcript van de presentatie:

1 Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid en eHealth-platform Gedelegeerd bestuurder Smals vzw Sint-Pieterssteenweg 375 B-1040 Brussel Website KSZ: www.ksz.fgov.bewww.ksz.fgov.be Portaal eHealth-platform: www.ehealth.fgov.bewww.ehealth.fgov.be Persoonlijke website:http://www.law.kuleuven.be/icri/frobbenhttp://www.law.kuleuven.be/icri/frobben Leadership

2 6/5/2011 2 Waarom "leadership" – management niet voldoende ?  leadership - aanpassingen, verandering - “fuzzy” uitdagingen, oplossingen niet gekend, gewoontes aanpassen, waardenstelsel wijzigen - verantwoordelijkheid nemen, de formele bevoegdheid te buiten gaan  authoriteit - stabiliteit, orde, zekerheid - technische uitdagingen: problemen & oplossingen gekend - binnen de eigen bevoegdheid

3 6/5/2011 3 Waarom "leadership" – management niet voldoende ?  hoe ver reikt stabiliteit, orde en zekerheid wanneer je - een nieuwe administratie uit het niets creëert ? - technologie die om de 5 jaar verandert als basismateriaal gebruikt ? - een werkwijze hanteert die een aardverschuiving inhoudt voor je klanten ? - wetswijzigingen als integraal onderdeel van je programma nodig hebt ? - rol er essentieel uit bestaat anderen te doen samenwerken ?

4 6/5/2011 4 Dé formule voor de leider  bestaat niet …  is afhankelijk van de context: zelf de verandering doordrukken of de voorwaarden doen ontstaan waarin verandering kan gedijen…  is “work in progress”: oefening, reflectie, rolmodellen, feedback van de omgeving, persoonlijke verbeterprogramma's, …  ieder heeft unieke "change handtekening"

5 6/5/2011 5 Toch enkele algemene elementen Model: MIT Leadership Center

6 6/5/2011 6 Visie  het creëren van een aantrekkelijk beeld van de uiteindelijke nieuwe situatie bevordert dat anderen zich engageren  je visie houdt je in beweging, ook bij weerstand, tegenslag, angst of onzekerheid  is de emotionele kant van leadership

7 6/5/2011 7 Visie  duidelijk doel en richting  enthousiasme, inzet, geloof en ondersteuning uitstralen  medewerkers aanzetten tot betrokkenheid en loyauteit  medewerkers uitdagen om zaken zelf te doen en te bereiken  unieke sterktes, waarden en cultuur van de organisatie in de verf zetten  medewerkers helpen om te geloven dat ze deel zijn van iets groters dan hun dagelijks werk  groepsgevoel stimuleren  veel communiceren

8 6/5/2011 8 Authenticiteit als wezenlijk bestanddeel  je kunt geen rol spelen, wanneer mensen ontdekken dat je niet bent wie je zegt te zijn, ben je dood  niemand is superman - zwaktes kunnen worden vergeven  mensen die jou niet vertrouwen kun je niet leiden  je kunt geen passie tonen zonder authenticiteit, en passie heb je nodig

9 6/5/2011 9 Macht/invloed als grondstof  sterk verlangen om anderen te leiden en te beïnvloeden  macht/invloed is de grondstof om zaken gedaan te krijgen, om veranderingen door te voeren  uit zich in het vermogen om netwerken te creëren en coalities te smeden, medewerking van anderen te verwerven, conflicten constructief op te lossen enz.  geen “zero sum game”: geef macht/invloed aan je volgers en je eigen macht/invloed neemt toe  socialized power motive: gebruik van macht/invloed als middel om doelstellingen te realiseren

10 6/5/2011 10 Nexus-effect conflicten eisen alle energie, isolatie van entiteiten zou productiever zijn Nexus effect: onvermoede mogelijkheden door te werken voorbij de grenzen van je eigen organisatie

11 6/5/2011 11 Ervaring als leider geen vereiste  eindverantwoordelijkheid genomen als 30-jarige  niet ervaren als probleem  wordt ondersteund door onderzoek : - leiders met veel ervaring niet noodzakelijk beter dan relatief onervaren verantwoordelijken - duur van ervaring versus intensiteit van ervaring - elke situatie is anders

12 6/5/2011 12 Leiders hebben ook een systeemrol  op evenwichtige wijze resultaten opvolgen  het management systeem van de organisatie ontwikkelen en verbeteren  feiten verzamelen en kennis opbouwen om performantie te beoordelen  risico's identificeren en managen in alle processen  de mogelijkheden van de organisatie begrijpen en ontwikkelen … (EFQM 2010)

13 6/5/2011 133/08/201413 D@nk u ! Vragen ?