Leiderschap.

Presentatie over: "Leiderschap."— Transcript van de presentatie:

1 Leiderschap

2 Planner  Les 22 / 23  /  5.1 Omspanningsvermogen 5.2 Theorie X en theorie Y 5.3 Leiderschapsstijlen 5.4 Managerial Grid 5.5 Managementmethoden  leren theorie en maken wb 5.1 tm 5.12

3 5.1 Leiderschap Leider Leiderschap
Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft Idealiter zijn alle managers leiders Niet alle leiders zijn ook effectieve managers Leiderschap Het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te behalen

4 Managementlagen Topmanagement Hoger management Middenmanagement
Lager management Niet-leidinggevend personeel

5 Spanwijdte en Omspanningsvermogen
Spanwijdte = aantal ondergeschikten aan wie direct leiding wordt gegeven (feitelijke situatie / span of control) Omspanningsvermogen = aantal medewerkers aan wie een chef doelmatig leiding kan geven Ideaalplaatje: Spanwijdte = omspanningsvermogen

6 Effectiviteit van leiderschap afhankelijk van:
Persoon van de leider Kennis, ervaring en motivatie van medewerkers De situatie (moeilijkheidsgraad, routine of niet?)

7 Platte structuur In een platte structuur heb je minder leidinggevenden, snellere communicatielijnen, maar…. een grotere spanwijdte van een leidinggevende.

8 Steile structuur In een steile structuur: meer niveaus, langzamere beslissingsprocedures.

9 Orders worden geaccepteerd als ze:
Worden begrepen Niet strijdig zijn met het bedrijfsdoel Niet strijdig zijn met het persoonlijk doel Ze door de persoon kunnen worden uitgevoerd (fysiek en mentaal)

10 5.2 Theorie X en Theorie Y van McGregor
personeel houdt niet van werken moet worden gedreigd met straffen ontwijkt verantwoordelijkheid zoekt formele leiding verlangt zekerheid heeft weinig ambitie Theorie Y personeel ziet werk als iets natuurlijks zelfleidend oefent zelfsturing aanvaardt verantwoordelijkheid verlangt verantwoordelijkheid is creatief motivatietheorie

11 Theorie X Manager ziet werknemers als lui.
Ze moeten gedwongen worden om te werken. Ze moeten dus nauw gecontroleerd worden Er is een hiërarchische structuur nodig Werknemers hebben weinig ambitie De manager vermoed dat de enige reden waarom een werknemer werkt, het loon is. Het resultaat is dat managers een autoritaire stijl aannemen en dat motivatie wordt bekomen via bestraffing, beloning en strikte controle.

12 Theorie Y Het tegengestelde mensbeeld (binnen een organisatie) noemde McGregor theorie Y. Bij deze theorie gaat men ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn. Motivatie wordt in deze situatie bekomen via betrokkenheid en inspraak De leider zal…

13 5.3 Leiderschapsstijlen Autocratisch Democratisch Laissez-faire
Leider – “alleenheerser” – schrijft voor Taakgericht Democratisch Het betrekken van werknemers in het beslissingsproces; mensgericht Het gebruiken van feedback om werknemers te begeleiden; ruimte voor creativiteit en innovatie Laissez-faire Volledige vrijheid voor werknemers Delegeren van taken en leiding is eerder passief

14 Waarom geen naam in de middelste?
Omdat democratisch, ondersteunend, participerend vormen zijn die betrekking hebben op samenwerking leiding en medewerkers!

15 5.3 Leiderschapsstijlen Ondersteunend Participeren
Werkklimaat en welbevinden centraal Gericht op teamgeest (met gevaar dat taken en doelstellingen verwateren) Participeren De leider en ondergeschikten hebben een even groot aandeel in de besluitvorming; de voornaamste rol van de leider bestaat uit ondersteunen en communiceren Voorwaarden: positieve houding allen, door iedereen gedragen, voldoende kennis en vaardigheiden vereist! Zowel welzijn werker als kwaliteit/kwantiteit werk

16 M-theorie & L-stijlen Klassieke theorie / Scientific management…
Human Relations… Contingentiebenadering? Autocratisch – Laissez-faire Democratisch – Ondersteunend – participerend Flexibel: de situatie bepaald wat nodig is… Managementtheoriën en Leiderschapsstijlen

17 5.4 Managerial Grid van Blake en Mouton
Leiderschapsmatrix in een assenstelstel: x-as taakgericht y-as sociaal gericht

18 Leiderschapsmatrix

19 5 leiderschapsstijlen (1)
1.1 Verschraald leiderschap: geen aandacht voor resultaat of mensen (alleen voor zichzelf) 1.9 Relatiegericht leiderschap: aandacht voor mensen maar het werk schiet er bij in

20 5 leiderschapsstijlen (2)
9.1 Autoritair leiderschap: doel is alles, mensen zijn niet belangrijk, leider gaat over lijken 5.5 Middle of the road manager: alles komt aan bod (en niets helemaal) 9.9 Teamgericht leiderschap: zowel mensen als taak komen aan de orde (integratiegericht)

21 Types leiderschap in de matrix?
De zendeling De compromissenzoeker De autocraat (eigenmachtig heerser) De deserteur De doelmatige leider 1.9 5.5 9.1 1.1 9.9

22 5.5 Managementmethoden De methoden waarop managers al hun taken – niet alleen leiding geven (maar ook…) – vervullen worden ook wel genoemd “management-by-technieken” Een uitzondering is het integraal management, waarbij management verantwoordelijk is voor alle beleidsaspecten, waarmee “kokervisie” (richten op één aspect) voorkomen wordt en er veel gebruik is van stafdiensten. Doelstellingen bepalen – plannen – organiseren – leiding geven - controleren

23 ‘Management by’-technieken (1)
Management by Delegation (MBD) Hierbij delegeert de manager werk (met bevoegdheden en verantwoordelijkheden) aan medewerkers, die deskundig en gemotiveerd zijn. Management by Direction and Control (MBDC) Dit is een autoritaire stijl van leidinggeven, waarbij de manager alles zelf beslist en zijn medewerkers scherp controleert. Management by Objectives (MBO) Manager en medewerker stellen vooraf de doelen vast die de medewerker in een bepaalde periode moet bereiken. Vaak gebeurt dat in de vorm van een contract (contractmanagement). De manager stuurt op de realisatie van de doelstellingen (output); de medewerker is resultaatverantwoordelijk.

24 ‘Management by’-technieken (2)
Management by Exception (MBE) Hierbij krijgt een medewerker veel vrijheid, alleen grote afwijkingen van de planning (exceptions) moet hij aan zijn manager rapporteren. Management by Walking Around (MBWA) De (top)manager stuurt zijn organisatie voor een belangrijk deel aan door een bepaalde bedrijfscultuur te stimuleren. Hij stelt zich (door walking around) persoonlijk op de hoogte of managers en medewerkers de bedrijfscultuur adopteren.

25 Delegeren Delegeren behelst overdracht van taken
Voor het delegeren van taken moet aan volgende voorwaarden voldaan worden: Voldoende deskundigheid uitvoerder Voldoende tijd/middelen uitvoerder Voldoende duidelijke opdracht Acceptatie door uitvoerder Twee vormen Incidenteel: tijdelijk Structureel: permanent, blijvend

26 Voorbeeld SE-vraag Waar is er sprake van inspraak?

27 Vallen SE-resultaten tegen?

28 Vragen?

29