Marc Bruijnzeels directeur

Presentatie over: "Marc Bruijnzeels directeur"— Transcript van de presentatie:

1 Marc Bruijnzeels directeur
Implementatie van meer geïntegreerde eerste lijn Succes en Faalfactoren Marc Bruijnzeels directeur 1

2 Grote probleem

3 Buitenlandse voorbeelden
Kinzigtal

4 The Triple Aim: Care, Health, And Cost
The remaining barriers to integrated care are not technical; they are political. Preconditions for this include the enrollment of an identified population, a commitment to universality for its members, and the existence of an organization (an “integrator”) that accepts responsibility for all three aims for that population. The integrator’s role includes at least five components: partnership with individuals and families, redesign of primary care, population health management, financial management, macro system integration. Berwick et al. Health Policy 2008

5 Verspreiding van innovatie
Ziektespecifieke zorggroepen Monodisc groep Multidiscipl samenwerking Populatie gerichte zorg en welzijnsorg solist

6 % huisartspraktijken met andere disciplines op één locatie en met formeel contract stagneert
Bron: Hansen J et al. Monitor multidisciplinaire samenwerking binnen de eerste lijn. Nivel 2012

7 Wel intensivering van samenwerking

8 Dimensies van geïntegreerde zorg
Externe omgeving Macro Management proces Normatieve integratie & Klinisch Leiderschap Ondersteunende proces Meso In ons model van geïntegreerde zorg worden in ieder geval 6 dimensies van integratie onderscheiden. Dit zijn service (of klinische) integratie: dat is integratie van het primaire proces bij de zwangere. Hier gaat het erom of zorgverleners met elkaar 1 vloeiend proces van zorg uitvoeren. De tweede dimensie is professionele integratie: hier gaat het erom of zorgverleners met elkaar de zorg ook afstemmen, nascholen en verantwoording naar elkaar afleggen: standaarden, VSVs en perinatale audits zijn goede voorbeelden. De derde dimensie is functionele integratie: hierin gaat het erom dat de ondersteunende processen als kwaliteitsbeleid, ict, financien, HRM etc met elkaar worden afgestemde en geïntegreerd. Bij organisatorische integratie gaat het om de vraag in welke mate de verschillende organisaties met elkaar zijn geintegreerd, van losse verbanden in netwerkorganisaties of uiteindelijk één gefuseerde organisatie met één governance structuur. Bij systemische integratie is ook alles eromheen met dezlefde integratie bezig: keten dbc s van zorgverzekeraars, patienten die naar 1 georganiseerd verband willen (met of zonder keuzevrijheid) etc. Voor al deze dimensies is een vorm van normatieve integratie nodig. Iedereen dient wel op een of andere wijze dezelfde missie, visie te delen. Op elke dimensie kan men de fasering van integratie toepassen: van seggregatie, naar afstemming, naar coordinatie en naar integratie. Elke organisatie wordt door een aantal vragen op deze dimensies van organisatie ingedeeld. Het wordt dan duidelijker waar de organisaties in verschillen en in de regressie analyses kunnen we vaststellen welke dimensies van integratie meer of minder van invloed zijn op de uitkomstmaten. Gedeelde Verantwoordelijkheid Klinische proces Micro

9 Op weg naar integratie ………
. Systemische integratie: experimenteren met populatiebekostiging Organisatorische integratie: een enkele organisatievorm met gedeelde governance structuur Professionele integratie: veel monodisc onderlinge toetsing, vrijwel geen multidisc uitwisseling zoals FTO Functionele integratie: meer dan 90% is aangesloten bij monodisc zorggroepen. Slechts 30% huist fysiek met andere disciplines Klinische integratie: talloze voorbeelden van aandoeningspecifieke ketenzorg, weinig voorbeelden van mensgericht integraal casemanagement Figuur: op weg naar geïntegreerde eerstelijnszorg in Nederland

10 Vijf bouwstenen voor een populatiegerichte zorg- en welzijnsorganisatie
Populatiemanagement Geïntegreerde zorg Risico stratificatie Visie op substitutie Klinisch leiderschap

11 Hoe implementeren we nu deze gedachte?

12 Implementatiefactoren uit de literatuur – vooral rijtjes
Uitdagingen Praktische oplossingen Overtuig mensen van het probleem Overtuig mensen van de oplossing Adequaat data- en monitoringsysteem Realistische ambities in projectcontext Gebruik harde gegevens en storytelling Duidelijke meetbare positieve impact van de oplossing Regel toegang tot data, train mensen en kwaliteitsborging Match doelstellingen en ambities binnen projectfase Dixons Wood D et al. BMJ Qual Saf 2012;21:876–884

13 Praktische oplossingen
Uitdagingen Praktische oplossingen Organisationele context, cultuur en capaciteit Silodenken en gebrek aan staff betrokkenheid Gebruik de wortel en de zweep Verzeker borging na projectfase Niet beoogde side effects Leiderschap Verduidelijk noodzakelijke capaciteiten en ondersteun Werk met gemeenschappelijke doelen en gebruik dezelfde taal. Gebruik incentives en negatieve consequenties Projectdenken en afhankelijkheid van enkele personen vermijden Wees bereid om te leren en te adopteren Delicate balans tussen visionair en gevoel voor verhoudingen Dixons Wood D et al. BMJ Qual Saf 2012;21:876–884

14 Hoe implementeren we nu deze gedachte?
“Wat ontbreekt, is een instrumentarium dat de verbinding verzorgt en het gat tussen idee en realisatie ligt.” Ten Have S et al. In Holland/Belgium Management Review 2011

15 Model Promiic 2.0 Theory of Business Theory of Change
Theory of Execution Context Aanleiding Veranderhistorie Missie Scope Ambitie/Noodzaak Strategie Veranderdoelen Consensus Organisatie Veranderstrategie Leiderschap Capaciteiten Veranderaanpakken Verandervermogen Mensen Interventies Middelen Gedrag Resultaat Prestatie indicatoren Evaluatie Consolidatie Monitoring

16 Wat hebben we vandaag gezien?

17 Rationale: idee in logische en visionaire zin
Succesfactoren: Goede probleemanalyse Gezamenlijke missie/visie: verbeelden! Ambities uitspreken Noodzaak/behoefte voorzien van de deelnemers Win-win

18 Focus: organisatiewaarden, strategie en structuur
Slaag of faal factoren Financiën zonder schotten Tijd ICT Organisatie structuur Instrumentkeuze

19 Energie: inspiratie, motivatie, vermogens, leiderschap, kennis en middelen
Slaagfactoren Leiders in plaats van managers Wees je eigen leider: individueel enthousiasme Betrokkenheid professional en zorgverzekeraar: veranderbereidheid Denk in kleine stapjes Inspirerende trekkers

20 Verbinding: sturing, saamhorigheid en samenhang
Slaagfactoren Aansluiten bij bestaande structuren Elkaar leren kennen, bijv gezamenlijke inspirerende bijeenkomst Patiënt/burger erbij betrekken Contact en communicatie Vakman die als verbinder optreedt, gebruik sleutelfiguren

21 Effect: beoogde, ervaren of concrete effect
Slaagfactoren Meten is weten Spiegel Resultaten project vastleggen in reguliere zorg 500 niet-westerse vrouwen zijn gaan sporten Leren van een project dat niet succesvol is.

22 All together now! 15 20 10 12 5

23 Noodzaak R&D naar proces van meer implementatie
Figuur uit artikel

24 Uitdaging van het JVEI: De Eerste Lijn Transformeert ook naar een professionele R&D