© Pearson Education Benelux, 2003

Presentatie over: "© Pearson Education Benelux, 2003"— Transcript van de presentatie:

1 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoofdstuk 5 Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek © Pearson Education Benelux, 2003 5-1

2 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: de klassieke en sociaal-economische zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid uitleggen; de argumenten voor en tegen maatschappelijk verantwoordelijk gedrag van bedrijven opnoemen; het verschil uitleggen tussen maatschappelijke verplichting, maatschappelijke ontvankelijkheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid; uitleggen wat de relatie tussen maatschappelijk verantwoordelijk gedrag en economische prestaties is; waardenmanagement beschrijven en uitleggen hoe dit aan de bedrijfscultuur is gerelateerd; © Pearson Education Benelux, 2003 5-2

3 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: beschrijven wat de ‘vergroening’ van management is en hoe dit door bedrijven in de praktijk wordt gebracht; het verschil weten tussen de vier visies op ethiek; de factoren beschrijven die invloed hebben op ethisch gedrag; de manieren beschrijven waarop bedrijven het ethisch gedrag van werknemers kunnen verbeteren. © Pearson Education Benelux, 2003 5-3

4 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid?
Twee tegengestelde zienswijzen Klassieke zienswijze – De zienswijze dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers het maximaliseren van de winst is Milton Friedman – De eerste verantwoordelijkheid van managers is het dienen van de belangen van stakeholders ‘Maatschappelijk goed doen’ kost de organisatie meer geld Deze kosten moeten aan de klant worden doorberekend © Pearson Education Benelux, 2003 5-4

5 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid? (verv.)
Twee tegengestelde zienswijzen (verv.) Sociaal-economische zienswijze – Bedrijven zijn méér dan economische instellingen De maatschappelijke verantwoordelijkheid omvat meer dan winst maken en omvat ook het beschermen en verbeteren van een gemeenschap Bedrijven hebben een verantwoordelijkheid tegenover een samenleving, een samenleving die: hun bestaan door wetten en regelgeving mogelijk maakt; hen ondersteunt door producten en diensten af te nemen. Steeds meer organisaties proberen hun maatschappelijke rol te verbeteren © Pearson Education Benelux, 2003 5-5

6 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid? (verv.)
Van verplichting tot maatschappelijke verantwoordelijkheid Maatschappelijke verantwoordelijkheid – De morele verplichting van een bedrijf om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving als geheel Gaat verder dan juridische en economische verplichting Ziet organisaties als hoeders van normen en waarden Maatschappelijke verplichting – De verplichting van een bedrijf om aan economische en juridische eisen te voldoen Doet alleen maatschappelijk goed als dit tot financieel gewin leidt Maatschappelijke ontvankelijkheid – De mogelijkheid van een bedrijf om zich aan veranderende maatschappelijke omstandigheden aan te passen Probeert zich aan heersende normen aan te passen © Pearson Education Benelux, 2003 5-6

7 Mate van maatschappelijke inzet
Maatschappelijke verplichting Maatsch. ver- antwoordelijkheid Maatsch. ontvankelijkheid © Pearson Education Benelux, 2003 5-7

8 © Pearson Education Benelux, 2003
Maatschappelijke verantwoordelijkheid versus maatschappelijke ontvankelijkheid Verant- woordelijkheid Ethisch Doel Verplichting Lange termijn Ont- vankelijkheid Pragmatisch Middelen Respons Korte en middel- lange termijn Kernoverweging Focus Nadruk Beslissingsstructuur © Pearson Education Benelux, 2003 5-8

9 Maatschappelijke verantwoordelijkheid en economische prestaties
Onderzoeksresultaten duiden op een positief verband Vragen over methodologie; hoe bijvoorbeeld ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ en ‘economische prestaties’ te meten Hoe zit het met het causale verband? Evaluatie van groene beleggingsfondsen Sociale doorlichting – Het toepassen van sociale criteria op investeringen Deze fondsen doen het vaak beter dan andere fondsen Conclusie Maatschappelijk verantwoordelijke acties zullen de prestaties op de lange termijn niet schaden © Pearson Education Benelux, 2003 5-9

10 © Pearson Education Benelux, 2003
Waardenmanagement Definitie Een methode van management waarbij managers de in een organisatie gedeelde normen en waarden vastleggen, uitdragen en uitoefenen De waarden vertegenwoordigen datgene waar de organisatie voor staat Het doel van gedeelde normen en waarden Dienen als richtlijn voor beslissingen en handelingen van managers Vormen personeelsgedrag, doordat ze overbrengen wat er van organisatieleden wordt verwacht Hebben invloed op marketing Verbeteren de teamspirit, inspireren werknemers en zorgen voor verantwoordelijkheidsgevoel © Pearson Education Benelux, 2003 5-10

11 De functie van gedeelde waarden
waarden in een organisatie Richtlijn beslissingen en acties van managers Opbouwen teamspirit Invloed op marketing Vormen personeelsgedrag © Pearson Education Benelux, 2003 5-11

12 Waardenmanagement (verv.)
Gedeelde waarden ontwikkelen Het is moeilijk om tot gedeelde waarden te komen Managers moeten de organisatie omvormen, zodat de waarden, normen en idealen relevant zijn voor en onderschreven worden door werknemers Organisaties die waardenmanagement implementeren zijn maatschappelijk verantwoordelijk en ontvankelijk © Pearson Education Benelux, 2003 5-12

13 Figuur 5.5: Suggesties voor het opstellen van bedrijfswaarden
© Pearson Education Benelux, 2003 5-13

14 De vergroening van management
Definitie De onderkenning dat de beslissingen en activiteiten van een organisatie invloed op de natuurlijke omgeving kunnen hebben Gevolg van zichtbare ecologische schade en milieurampen Wereldwijde milieuproblemen Er zijn veel wereldwijde milieuproblemen Industriële landen worden vaak als dader aangewezen Problemen zullen groter worden naarmate meer landen zich economisch zullen ontwikkelen © Pearson Education Benelux, 2003 5-14

15 De vergroening van management (verv.)
De vergroening van organisaties Producten en productieprocessen zijn schoner geworden Groentinten – Beschrijven de verschillende maatregelen die organisaties kunnen nemen Verplichte handelswijze – Organisatie volgt de regels; weinig bewustzijn Marktgerichte handelswijze – Organisatie reageert op de instelling van klanten Belanggerichte handelswijze – Organisatie reageert op de wensen en eisen van belangengroepen Activistische handelswijze – Organisatie kijkt naar manieren om het milieu te sparen en beschermen © Pearson Education Benelux, 2003 5-15

16 Handelswijzen en groentinten
Juridische handelswijze (lichtgroen) Marktgerichte Belanggerichtge Activistische (donkergroen) Weinig Veel Inzet voor het milieu © Pearson Education Benelux, 2003 5-16

17 De vergroening van management (verv.)
Maatschappelijke verantwoordelijkheid samengevat Op weg naar maatschappelijke verantwoordelijkheid moet een organisatie vier fasen doorlopen. In elke fase moet de manager meer ingrijpende beslissingen nemen Fase 1 – De belangen van aandeelhouders behartigen, door kosten te verminderen en de winst te maximaliseren Alle regels en wetten worden nageleefd Weinig goesting om iets extra’s te doen Fase 2 – Managers nemen hun verantwoordelijkheid ten opzichte van werknemers en richten zich op HR-vraagstukken Verbeteren van werkomstandigheden © Pearson Education Benelux, 2003 5-17

18 De vergroening van management (verv.)
Maatschappelijke verantwoordelijkheid samengevat (verv.) Het doorlopen van de vier fasen (verv.) Fase 3 – Het uitbreiden van de verantwoordelijkheid naar andere stakeholders Maatregelen: eerlijke prijzen, kwaliteitsproducten en -diensten, veilige producten en goede relaties met leveranciers Fase 4 – Managers nemen volledige verantwoordelijkheid Proberen de samenleving te verbeteren Het promoten van rechtvaardigheid, het beschermen van het milieu en het ondersteunen van maatschappelijke en culturele initiatieven © Pearson Education Benelux, 2003 5-18

19 Aan wie moet de manager verantwoording afleggen?
Maatschappelijke verantwoordelijkheid Minder Meer Fase 1 Eigenaren en management Fase 2 Personeel Fase 3 Belanghebbenden in de omgeving Fase 4 Samenleving als geheel © Pearson Education Benelux, 2003 5-19

20 © Pearson Education Benelux, 2003
Management en ethiek Ethiek De regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren Vier zienswijzen op ethiek Utilitaristische visie op ethiek – De visie dat ethische beslissingen alleen genomen worden op basis van hun uitkomsten en consequenties Is het ‘beste’ voor het grootste aantal mensen Zorgt voor efficiëntie en productiviteit Rechten van sommige stakeholders kunnen in het gedrang komen Meeste managers onderschrijven deze zienswijze © Pearson Education Benelux, 2003 5-20

21 Management en ethiek (verv.)
Vier zienswijzen op ethiek (verv.) Liberale visie op ethiek – Het respecteren en beschermen van de vrijheden en privileges van het individu Kan een obstakel voor efficiëntie en productiviteit vormen Rechtvaardigheidsprincipe – Managers zijn eerlijk en onpartijdig bij het opleggen van regels Beschermt de belangen van stakeholders die zich in de minderheid bevinden of die macht ontberen Kan leiden tot een gevoel van genoegzaamheid, zodat werknemers minder risico’s nemen en minder innovatief en productief zijn © Pearson Education Benelux, 2003 5-21

22 Management en ethiek (verv.)
Vier zienswijzen op ethiek (verv.) Geïntegreerd maatschappelijke contract – De visie dat ethische beslissingen moeten worden gebaseerd op empirische (dat wat is) en normatieve (dat wat zou moeten zijn) factoren Gebaseerd op de integratie van twee ‘contracten’: Algemeen maatschappelijk contract – Stelt bedrijven in staat activiteiten te ontplooien Definieert acceptabele basisregels Specifiek contract – Bevat richtlijnen voor een acceptabele manier van handelen in een bepaalde samenleving © Pearson Education Benelux, 2003 5-22

23 Management en ethiek (verv.)
Factoren die managementethiek beïnvloeden Fases van morele ontwikkeling – In elke opeenvolgende fase raakt het morele oordeel minder afhankelijk van externe invloeden Mensen doorlopen de fasen sequentieel Er is geen garantie dat de morele ontwikkeling verdergaat De meeste mensen bevinden zich in fase 4 Preconventioneel – Regels worden alleen gevolgd als dit in het eigen belang is Conventioneel – Morele waarden worden nagestreeft in zoverre dit aan de verwachtingen van anderen voldoet Principieel – Het individu definieert eigen principes, zelfs als deze tegen de heersende opvatting indruisen © Pearson Education Benelux, 2003 5-23

24 Figuur 5.9: Fases van morele ontwikkeling
© Pearson Education Benelux, 2003 5-24

25 Management en ethiek (verv.)
Factoren die managementethiek beïnvloeden (verv.) Individuele kenmerken Waarden – Elementaire overtuigingen van wat goed en fout is Persoonlijke standvastigheid – De kracht van iemands overtuigingen Locus of control – De mate waarin mensen denken dat ze hun eigen lot bepalen Interne locus – Het geloof dat men het eigen lot bepaalt Externe locus – Het geloof dat datgene wat gebeurt, te wijten is aan toeval © Pearson Education Benelux, 2003 5-25

26 Management en ethiek (verv.)
Factoren die managementethiek beïnvloeden (verv.) Structurele variabelen De structuur van organisaties beïnvloedt ethisch gedrag Een ondubbelzinnige en heldere structuur zal ethisch gedrag aanmoedigen Regels en voorschriften Geschreven ethische code Handelswijze van leidinggevenden Prestatiebeoordelingssystemen die niet alleen op het resultaat, maar ook op de methode zijn gericht Een beloningsysteem dat mislukken afstraft, zal een obstakel voor ethisch handelen vormen © Pearson Education Benelux, 2003 5-26

27 Management en ethiek (verv.)
Factoren die managementethiek beïnvloeden (verv.) Organisatiecultuur Een sterke cultuur heeft meer invloed dan een zwakke cultuur Hoge ethische standaards zijn het resultaat van een cultuur die wordt gekenmerkt door risicotolerantie, controle en conflicttolerantie De intensiteit van het dilemma Het belang van het ethische vraagstuk Belangrijke vraagstukken vragen om meer ethisch gedrag © Pearson Education Benelux, 2003 5-27

28 Figuur 5.10: Factoren voor de intensiteit van het dilemma
© Pearson Education Benelux, 2003 5-28

29 Factoren die invloed hebben op ethisch en onethisch gedrag
Intensiteit van het vraagstuk Individuele kenmerken Moderatoren Ethisch dilemma Fase van morele ontwikkeling Ethisch/onethisch gedrag Structurele variabelen Organisatie- cultuur © Pearson Education Benelux, 2003 5-29

30 Management en ethiek (verv.)
Ethiek in een internationale context Sociale en culturele verschillen bepalen ethisch en onethisch gedrag OESO-verdrag aangaande corruptie – Volgens dit verdrag zijn betalingen aan buitenlandse ambtenaren verboden Internationals moeten hun ethische richtlijnen verduidelijken Global Compact – VN-document met richtlijnen voor internationaal zakendoen; besteedt aandacht aan mensenrechten, arbeid en het milieu © Pearson Education Benelux, 2003 5-30

31 Management en ethiek (verv.)
Het aanmoedigen van ethisch gedrag Een omvattend ethisch programma kan het ethische klimaat van een organisatie verbeteren Er is echter geen garantie dat een goed opgesteld programma tot het gewenste resultaat zal leiden Werknemersselectie – Elimineer ethisch ‘verdachte’ sujetten Ethische code – Een formele verklaring van de belangrijkste waarden en ethische richtlijnen van de organisatie Moet niet door een enkel iemand worden opgesteld Het belang van de code moet voortdurend worden onderstreept Overtreders moeten consequent worden gestraft © Pearson Education Benelux, 2003 5-31

32 Figuur 5.12: Onderdelen uit de ethische codes van 83 organisaties
© Pearson Education Benelux, 2003 5-32

33 Management en ethiek (verv.)
Het aanmoedigen van ethisch gedrag (verv.) Leiderschap van het topmanagement – Wat leidinggevenden doen is een stuk belangrijker dan wat ze zeggen Het vervullen van een voorbeeldfunctie, door belonen en rectificeren Functiedoelen – Deze doelen moeten helder en haalbaar zijn. Vermindering van dubbelzinnigheid Prestatiebeoordeling – Deze moet gebaseerd zijn op de ethische standaards Training in ethiek – Steeds meer organisaties gebruiken training om ethisch gedrag aan te moedigen Het versterken van de gedragsstandaards van de organisatie Verheldering van acceptabel en onacceptabel gedrag © Pearson Education Benelux, 2003 5-33

34 Management en ethiek (verv.)
Het aanmoedigen van ethisch gedrag (verv.) Formele beschermingsmaatregelen – De bescherming van werknemers die met ethische dilemma’s te maken krijgen Werknemer kan handelen zonder bang te zijn voor repercussies Begeleiders – Fungeren als klankbord en kunnen mensen in de juiste richting wijzen Beleidsmedewerkers – Ontwerpen, sturen en veranderen (zo nodig) het ethische programma van de organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 5-34