Complexe (ICT)-projecten

Presentatie over: "Complexe (ICT)-projecten"— Transcript van de presentatie:

1 Complexe (ICT)-projecten
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Complexe (ICT)-projecten aanpak en succesfactoren

2 Portfolio van projecten Programma
Waar hebben we het over? Projectmatig werken Projecten Multi projecten Portfolio van projecten Programma © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit

3 De meest gebruikte methode alhoewel PINO zeer veel voor komt.
Methoden voor projectmanagement © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Prince II (vooral in IT) PM Bok (vooral in de bouw) SDM …. Agile (software ontwikkeling) Pakket implementatie methoden (ERP/CRM/SCM) De meest gebruikte methode alhoewel PINO zeer veel voor komt.

4 Prince II Duidelijke en eenduidige fasering
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Duidelijke en eenduidige fasering “Voorgeschreven” templates (bv. PID) Duidelijk rollen voor binnen het project en de stuurgroep Er moet goedkeuring gevraagd worden aan de stuurgroep voor een volgende fase mag worden ingegaan (dus standaard staat de het op “nee”). “Management by exception” m.a.w. alleen rapportage over afwijkingen.

5 Waarom gaat het dan toch mis?
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit ICT-projecten duren 2x zolang en kosten 2x zoveel, voor slechts 1/2 van het beoogde resultaat te veel ICT-gedreven i.p.v. business-driven verandercomponent (en andere aspecten) veronachtzaamd te veel top down, te weinig bottom up te veel systeemdenken, te weinig organisch denken te veel separaat gemanaged (aspecten), te weinig geïntegreerd gedrag te weinig gericht op gemeenschappelijk doel (groep-incentives ontbreken) onvoldoende communicatie project <--> omgeving onvoldoende ‘contingentieaanpak’ te weinig balans tussen “het” (te veel), “wij” en “ik” te weinig risicomanagement

6 (samenwerkingskracht)
Aandacht voor alle ‘krachten’ © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit “Het” (vormkracht) “Wij” (samenwerkingskracht) formuleren faseren beheersen beslissen samenwerking (gemeenschappelijk doel) teamgeest beheersen relaties cultuur “Ik” (beeldkracht) inspiratie persoonlijke groei kernkwaliteiten leiderschap Bron: Harting

7 Risicomanagement Risico = Kans op (bedreigende) gebeurtenis *
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Risico = Kans op (bedreigende) gebeurtenis * Impact (kosten) van de gebeurtenis Risico identificatie en analyse Risico mitigatie Risico monitoring/beheersing

8 Automatisering 'nieuwe stijl'
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit onderdeel van productontwikkeling onderdeel van proces/organisatie-ontwikkeling meer organisatie-onderdelen betrokken meer disciplines betrokken meer resultaatgericht (= geschikt voor het doel) op tijd (time to market) gevraagde kwaliteit binnen budget

9 “ICT-projecten bestaan niet”
Dus: © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit “ICT-projecten bestaan niet”

10 Aspecten van projecten 'nieuwe stijl’
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit commercieel : productspecificatie, kosten/ prijs, marktintroductie organisatorisch : taakverdeling, procedures sociaal : werkgelegenheid, opleiding technisch : softwarebouw, integratie financieel : kosten/baten, balanseffect Deelprojecten ? Programma-management ?

11 Project en Programma Management
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Organisatie Project Programma Permanente Waarom Behalen vooraf overeengekomen en gedefinieerd resultaat Nastreven vooraf overeengekomen en gedefinieerde doelen (subset van bedrijfsdoelen) Blijven werken aan een missie (de doelen / de strategie) Tijds-horizon Eindig, van tevoren bepaald Tijdelijk. Stoppen zodra kan / nodig / (plateau planning) “Eeuwig” Besluit-vorming Per fase-overgang, o.b.v. beslisdocument Op afgesproken momenten, o.b.v. programmaplan Periodiek, o.b.v. termijnplannen Besturing Tijd, geld, kwaliteit Behalen van doelen Aandeelwaarde (winst) of Sociale-politieke tevredenheid

12 Soorten teams (1) Functionele teamstructuur
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Functionele teamstructuur * coördinatie door functionele managers * functionele managers zijn budgethouders (beslissen over inzet mensen) VOORDEEL : functionele optimalisatie (efficiency) NADEEL : projectdoel is ondergeschikt aan functioneel doel Bron: Clark, Wheelwright

13 Soorten teams (2) Lichtgewicht teamstructuur
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Lichtgewicht teamstructuur * coördinatie door project manager * functionele managers zijn budgethouders (beslissen over inzet mensen) VOORDEEL : betere operationele/functionele afstemming in project NADEEL : projectdoel is ondergeschikt aan functioneel doel Bron: Clark, Wheelwright

14 Soorten teams (3) Zwaargewicht teamstructuur
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Zwaargewicht teamstructuur * coördinatie door project manager * projectmanager is budgethouder (beslissen over inzet mensen) VOORDEEL : - functioneel toezicht op kwaliteit mensen/methoden - beleidsmatige en operationele afstemming in project NADEEL : verlies aan autoriteit functionele managers Bron: Clark, Wheelwright

15 Soorten teams (4) Autonome teamstructuur ('tiger team')
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Autonome teamstructuur ('tiger team') * projectgroepleden volledig vrijgemaakt * projectmanager volledig bevoegd VOORDEEL : zeer doelgericht (carte blanche) NADEEL : los van 'staande organisatie': integratieproblemen later Bron: Clark, Wheelwright

16 Relatie projecttype/teamstructuur
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit

17 Kenmerken programma-manager
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit business oriëntatie met begrip van techniek teamleider ondernemer communicatief sterk/onderhandelingsvaardig resultaatgericht zelfde niveau/'status' als lijnmanager (afhankelijk van importantie programma)

18 Ergo: © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit meer procesgeoriënteerd veranderen, over lijnverantwoorde- lijkheid heen diverse disciplines (competenties, afdelingen) mobiliseren keuze van een passende projectorganisatievorm met passende bevoegdheden meer veranderen tijdens ontwerpen en ontwerpen tijdens veranderen (i.v.m. time-to-market) meer iteratief (lerend) en parallel veranderen (time-to-market) meer time-boxing met tastbare en bruikbare tussenresultaten meer aandacht voor “wij” en “ik”, betere balans meer risicomanagement