De fundamenten van de organisatiestructuur

Presentatie over: "De fundamenten van de organisatiestructuur"— Transcript van de presentatie:

1 De fundamenten van de organisatiestructuur
Gedrag in organisaties, 10e editie Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Hoofdstuk 14 De fundamenten van de organisatiestructuur

2 Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om:
De zes elementen van een organisatiestructuur te benoemen. De gebruikelijke organisatieontwerpen te beschrijven Virtuele en grenzeloze organisaties te vergelijken en tegen elkaar af te zetten

3 Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om:
De verschillen tussen organisatiestructuren aan te tonen. De gedragsimplicaties van verschillende organisatieontwerpen te analyseren. Aan te tonen hoe globalisering de organisatiestructuur beïnvloedt

4 Organisatiestructuur geeft aan hoe taken officieel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden.

5 Zes elementen voor een juiste organisatiestructuur:
taakspecialisatie afdelingsvorming gezagslijn span of control centralisatie/ decentralisatie formalisatie

6 Taakspecialisatie Taakspecialisatie of arbeidsdeling duidt de mate aan waarin werkzaamheden binnen de organisatie opgesplitst zijn in deeltaken.

7 Afdelingsvorming Werkzaamheden na taakspecialisatie groeperen in afdelingen Naar functies Naar product Naar geografisch gebied Naar fase in het proces Naar type klant

8 Gezagslijn Een ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Bevoegdheid beschrijft het recht van de manager om orders te geven. Dankzij het principe van eenheid van bevel blijft de gezagslijn ononderbroken.

9 Span of control Bepaalt het aantal niveaus en managers van de organisatie. Hoe breder of groter de span of control, hoe efficiënter de organisatie.

10 Vergelijking spans of control

11 De laatste jaren gaat de trend in de richting van grotere spans of control.
Brede spans sluiten aan op recente pogingen van bedrijven om de kosten terug te dringen, het mes in de overhead te zetten, de besluitvorming te versnellen, de flexibiliteit te vergroten, dichter bij de klant te staan en werknemers meer empowerment te geven.

12 Centralisatie en decentralisatie
Van decentralisatie is sprake als het lagere personeel meer input of beslissingsbevoegd-heid heeft. Centralisatie is de mate waarin besluitvorming in één punt van de organisatie geconcentreerd is.

13 Formalisatie Mate waarin taken binnen de organisatie gestandaardiseerd zijn.

14 Veelvoorkomende organisatie-ontwerpen
Eenvoudige structuur Bureaucratie Matrixstructuur

15 Eenvoudige structuur Vrijwel geen afdelingsvorming
Brede spans of control Vrijwel geen formalisatie Moeilijk te handhaven wanneer het kleine bedrijf groter wordt

16 Bureaucratie Sterk gespecialiseerde routinetaken
Geformaliseerde regels en voorschriften Taken gegroepeerd in functionele afdelingen Kleine span of control Besluitvorming volgt de gezagslijn

17 Matrixstructuur Bestaat uit twee soorten afdelingsvorming: naar functie en naar product. Er is een dubbele gezagslijn. Frequent contact tussen specialismen maakt betere communicatie en flexibiliteit mogelijk.

18 Matrixstructuur van een MBA-opleiding

19 Nieuwe opties De teamstructuur De virtuele organisatie
De grenzeloze organisatie

20 Mechanistische versus organistische structuur

21 Waarom verschillen structuren van elkaar?
Strategie Grootte van de organisatie Technologie Onzekerheid in de omgeving

22 Strategie en structuur
Innovatiestrategie Strategie van kostenminimalisering Imitatiestrategie

23 Gedragsimplicaties Generaliseren is onmogelijk! Taakspecialisatie:
Toename productiviteit Afname werktevredenheid Geen relatie tussen span of control en werknemersprestaties. Decentralisatie leidt tot participatieve besluitvorming; participatieve besluitvorming vertoont positief verband met werktevredenheid.