De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap

Presentatie over: "De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap"— Transcript van de presentatie:

1 De invloed van werknemers op de strategie van de vennootschap
Geen omgeving positief gedacht over OR. COR GOR GEMOR. Works Council. Aanleiding: belang voorpraktijk en SERadviesevenwichtigondernemingsbestuur. Andereaanleiding: internationaliseringNederlandsebedrijfsleven en ontwikkelingNederlandsewetgeving over verhoudingtussen de organen van de vennootschap. Met datlaatste: NederlandseCorporate Governance Code, structuurregeling Nadientijgekeerd in de richting van omgekeerdehereiking van de aandeelhouderspositie: herziene Corporate Governance Code – aandeelhoudersmoetenzichjegens de vennootschap, haar organen en mede-aandeelhoudersnaarmaatstaven van redelijkheid en billijkheidgedragen + internationalefinanciële crisis van 2008. Medezeggenschap is nietvanzelfsprekend. Denkbaardat de medezeggenschap in Nederland geenfunctiemeervervultgezien de scheveveranderingen. Primair en juridischonderzoek. Ookkwalitatiefonderzoeknaarsociaalwetenschappelijkerapporten. Marnix Holtzer Levenbach-lezing 5 juni 2013

2 Boodschap Voor het herstel van een evenwichtige positie van werknemers bij het strategisch beleid van de vennootschap is een nationale mentaliteitsverandering nodig Walk-away point Alleen dit hoeft men te onthouden – later op terugkomen 5 junil 2013

3 Structuur Deel 1: De ontwikkeling van strategisch beleid Hoofdstuk 1. De gewijzigde verhoudingen rondom de vennootschap Hoofdstuk 2. Het strategisch beleid van de vennootschap Hoofdstuk 3. De factor arbeid en het ondernemingsrecht Deel 2: Ondernemingsraad en strategisch beleid Hoofdstuk 4. De invloed van de ondernemingsraad op strategische besluiten Deel 3: Andere werknemersvertegenwoordigers en strategisch beleid Hoofdstuk 5. De Europese ondernemingsraad Hoofdstuk 6. De positie van de vakorganisaties Primairaandachtvoor de ondernemingsraad in relatie tot de vennootschap. In zekerezingewrongenconstructie: verschilWORonderneming (elk in eenmaatschappijalszelfstandigeeenheidopererendorganisatorischverband) en ondernemer: de natuurlijke of rechtspersoon die de onderneming in stand houdt. Voeren van eenstrategievindtplaats in eendriehoek, die wordtgevormd door het concern (waarvanvennootschap en ondernemingdeeluitmaken), de vennootschap (waarin de besluitvormingplaatsvindt) en de onderneming (de socialeeenheidwaarin de economischeactiviteitplaatsvindt). Doordat de besluitvorminginwerkt op de economischeactiviteitwordenvennootschap en ondernemingnaarelkaartoegetrokken. Die besluitvormingwordtvaakcentraalgestuurd door de leiding van de groepalseeneconomischeeenheidwaarbinnenrechtspersonen en vennootschappenorganisatorischzijnverbonden. Ook het groepsbegripuitvennootschapsrecht en WORhebbeneigenbetekenis. Ook in jurisprudentie-ontwikkelingnaar toenadering van rechtspersonen en onderneming. Geschillen over de strategienietalleenberoepsrecht, maar ookenqueterecht. 5 junil 2013

4 Probleemstelling Welke invloed kunnen werknemers uitoefenen op het strategisch beleid van de Nederlandse vennootschap, deel uitmakend van een Nederlands of internationaal concern, hoe heeft deze invloed zich ontwikkeld en welke mate van invloed op het strategisch beleid zou evenwichtig zijn in het licht van de maatschappelijke opvattingen op dat punt? Nu: kort ingaan op vorming strategie en concern. Dan inzoomen op positie ondernemingsraad + praktische betekenis. 5 junil 2013

5 Totstandkoming strategisch beleid
Fase 1: Preliminaire analyse Fase 2: Strategisch ontwerp Fase 3: Operationeel ontwerp Fase 4: Implementatie Analyse van NadlerandTuschman. Fase 1, mapping the business landscape, is informatievoorziening, trekken van grenzen en definiëren van de omgeving waarbinnen de onderneming opereert. Verkrijgen van begrip van de groepsgewijze onderhandelingsmacht en dynamisch denken over de toekomstige omgeving waarbinnen de onderneming zal opereren; anticipatie op de resultaten op de lange termijn. Medezeggenschapsrechtelijk: algemene overwegingen gaan over in beleidsvoornemens. Fase 2: (strategic design) is (1) development of design criteria – een serie ontwerpen of mogelijke plannen; (2) groupingdecisions is alternatieve afwegen; (3) linkingdecisions is combinatie of verwerking van alternatieven en (4) impact analysis is implementatie. Medezeggeschapsrechtelijk: beleidsvoornemens gaan over in voorgenomen besluiten. Fase 3: operationeel ontwerp – gedetailleerd aandacht aan middelen en processen waarover de organisatie beschikt. Medezeggenschapsrechtelijk: voorgenomen besluiten gaan over in besluiten. Fase 4: implementatie medezeggenschapsrechtelijk: uitvoering. 5 junil 2013

6 Ontbreken van strategisch beleid
"Lerende organisatie" Salami-tactiek HBG - Ondernemingskamer: besluitvorming op basis van irrationele argumenten Van der Moolen Emergentstrategydoet zich voor wanneer één voor één acties worden ondernomen, die na verloop van tijd leiden tot een zekere mate van consistentie of een patroon. Een degelijke benadering hoeft in de ogen van Mintzberg niet slecht te zijn, maar hieraan ligt dus niet een vooraf uitgewerkt strategisch plan ten grondslag. Verschil tussen strategisch beleid en strategische besluiten: geen wettelijke definitie strategie. Wel over strategische besluiten artikel 2:107a BW (goedkeuring algemene vergadering besluiten van het bestuur over een belangrijke verandering van de identiteit of het karakter van de vennootschap of de onderneming. Verschillende lijsten goedkeuring bestuursbesluiten RvC (artikel 2:164/274 BW). Zie ook artikel 2:141/251 lid 2 BW. Het bestuur stelt tenminste één keer per jaar de Raad van Commissarissen schriftelijk op de hoogte van de hoofdlijnen van het strategisch beleid, de algemene en financiële risico's en het beheers- en controlesysteem van de vennootschap. Salami = NS reizigers en Philips Lighting (geen stand alone besluit) 5 junil 2013

7 Wie bepaalt de strategie?
Corporate Governance Code: bestuur is belast met het bestuur (principe II.1). Belang van de vennootschap; stakeholdersmodel; shareholdersmodel. Statuten N.V.: het bestuur dient zich te gedragen naar de aanwijzingen van een vennootschapsorgaan. Flex B.V. artikel 2:129 lid 4 BW. Statuten kunnen bepalen dat het bestuur zich moet gedragen naar de aanwijzingen van een orgaan van de vennootschap die de algemene lijnen van het te voeren beleid betreffen. Gaat dit zover dat het bestuur aanwijzingen van de RvC over de strategie moet opvolgen? Wat vindt u? Positie niet uitvoerende bestuurder in onetear board? In het onetear bestuur zijn niet uitvoerende bestuurders in beginsel op dezelfde voet als uitvoerende bestuurders verantwoordelijk en aansprakelijk. HR ASMI: de door de vennootschap te volgen strategie is in beginsel na gelegenheid van het bestuur en het is aan het bestuur, om toezicht van de Raad van Commissarissen, om te beoordelen of het wenselijk is daarover in overleg te treden met aandeelhouders. 5 junil 2013

8 Nederlandse concerns en ondernemingen
Medezeggenschapsrechtelijke driedeling in het Nederlandse bedrijfsleven Nederlandse concerns en ondernemingen Nederlandse internationale concerns Buitenlandse internationale concerns met belangen in Nederland Invloed wordt niet alleen via juridische middelen geëffectueerd. Afdwingen van invloed langs juridische weg is laatste redmiddel, niet in alle gevallen effectief. Geen onesize fits all. 5 junil 2013

9 Nederlandse onderneming
Strategievorming Informatievoorziening Overleg Rechtsmiddelen: 4.1. Enquêterecht 4.2. Beroepsrecht 4.3. Structuurregeling Evaluatie Sociologisch onderzoek (de volwassen OR). Systeem functioneert redelijk, weinig contact met RvC. Relatieve geringe afstand tot bestuur onderneming, relatief geringe complexiteit. Enquêterecht: bekende zaken als Stichting Kinderopvang Nederland, Sythof Planetarium, AHAM en Smits Transformatoren – zie artikel Ilse Zaal in ARA. Beroepsrecht: redelijke vaste lijn jurisprudentie. Invloed blijft advies, maar kan verstrekkend zijn, zie reorganisatie UWV: oordeel van de Ondernemingskamer heeft geleid tot terugplaatsing van 1200 medewerkers in hun oude functie, waarbij sommige al waren verhuisd naar een andere stad. De Minister van Sociale Zaken heeft de Tweede Kamer geïnformeerd. Zie ook uitspraak Centrum Maliebaan: Rol OR bij strategie bevestigd. 5 junil 2013

10 Nederlandse internationale concerns
Globalisering, maar locaties en landsgrenzen blijven cruciale rol vervullen Semiglobalization Taak concernleiding: gehele groep, niet iedere dochtervennootschap Recht op strategisch plan? Vergelijk Ford Nederland. Ford Nederland had geweigerd de lange termijnplannen voor Europa aan de vakorganisaties en de ondernemingsraad te verstrekken. Zij stelden deze niet te kennen en daarover niet de beschikking te hebben. Ook dat deze plannen geheime productgegevens bevatten. Ford Nederland had zich bereid verklaard alle concrete vragen te beantwoorden en zij: geen concrete vragen gesteld waarop geen antwoord was gegeven (wel onvoldoende duidelijkheid verschaft over de vraag welke strategische beslissing was genomen over zware vrachtwagens – onvoldoende gewicht). Spiegelbeeld: Batco– afbreken overleg. Onjuist omdat de toekomst van de fabriek in Amsterdam al jaren regelmatig onderwerp van bespreking was geweest en geruststellende verklaringen. Geen verplichting dus voor concernleiding en bestuur Nederland om de lange termijnplannen voor Europa te verstrekken. Vergelijk ook Hyster. Besluit tot inkrimping en verplaatsing productie naar Schotland. Moeder kan dochter richtlijnen en aanwijzingen geven waaraan dochter zich moeilijk kan onttrekken, doch dit laat eigen rechten en verplichtingen van de dochter onverlet. Moeder is gehouden aan de dochter in beginsel alle informatie te verschaffen die bestuur van Nederland redelijkerwijs nodig heeft voor behoorlijke vervulling van zijn taak. Dat betekende niet dat de vakorganisaties de beschikking hadden moeten krijgen over de rapporten van het door de concernleiding verrichte onderzoek naar de wereldwijde capaciteit. Wel had Nederland informatie moeten verschaffen over de grondslagen en de uitkomst van het onderzoek voor zover belang voor zijn vestiging. Zie ook Howson-Algraphy. Uit Groups Strategic Plan bleek dat de concernleiding wel degelijk het voornemen had de productieafdeling In Soest te sluiten. RvC kende dit plan, had daarvoor nooit blijk gegeven. Had duidelijkheid moeten verschaffen - twijfel juist beleid. Dus leer informatievoorziening in concernverhoudingen houdt niet in dat de leiding verplicht is inzage te verschaffen in de internationale strategie en er kan niet van haar verlangd worden dat zij het achterliggende strategisch plan aan Nederlandse werknemersvertegenwoordigers beschikbaar stelt. Wel dient zij het bestuur van de dochtervennootschap in staat te stellen aan de Nederlandse medezeggenschapsrechtelijke verplichtingen te voldoen, door het verschaffen van informatie die daartoe benodigd is. Daartoe hoort in ieder geval het geven van inzicht in de grondslagen en uitkomsten van strategisch onderzoek voor de Nederlandse onderneming. Wanneer het Nederlandse bestuur beschikt over kennis van de internationale strategie en wordt voorzien dat die leidt tot belangrijke wijzigingen moet die worden gedeeld, anders eventueel wanbeleid. 5 junil 2013

11 Geen grote(re) behoefte bestuur tot overleg
Strategievorming Geen grote(re) behoefte bestuur tot overleg Medezeggenschapsstructuur Convenanten 5 junil 2013

12 Actieve participatie in het debat over de strategie
Enquêterecht Actieve participatie in het debat over de strategie Voeging als belanghebbende Actieve participatie is HBG, Inter Access Group voeging als belanghebbende ERU Kaasfabriek, Stork, ASMI, Almatis. Komt relatief weinig voor. Zie bijvoorbeeld reeks uitspraken noodzaak financiering Skygate, Gorillapark, Interxion, Rigly International and E-traction: geen OR. Zie ook OC: Enquête minderheidheidsaandeelhouders na openbaar bod, stelling aandeelhouders onvoldoende geïnformeerd en OC handelt in strijd met Corporate Governance Code. Daarom schorsing besluiten en drie onafhankelijke commissarissen benoemen?OK: nee: bestuur en RvC in de voorafgaande periode een proces ingezet waarin alle mogelijkheden om tot noodzakelijke schaalvergrotingen te komen onderzocht, waaronder samenwerking met andere marktpartijen door strategische allianties of fusies. Gedurende dit proces contact met alle relevante spelers gehad in de industrie, uiteindelijk bleef Canon over. Daarom geen twijfel juistheid beleid: dus cruciale strategische afwegingen. Actievere opstelling OR, maar ook van rechter. 5 junil 2013

13 Beroepsrecht Drie Philips Lighting-zaken (Terneuzen, JOR 2000/122, Weert, ARO 2006, 168 en Middelburg, JAR 2007, 67). Besluit in voorbereiding artikel 24 lid 1 WOR? Wanneer de onderneming deel uitmaakt van een internationaal, breed vertakt concern, waarin de besluitvorming over meer schijven loopt zal de fase die voorafgaat aan de periode van een besluit in voorbereiding vaak langer zijn dan bij een zelfstandige onderneming en kan moeilijker worden gezegd wanneer de ene fase overgaat in de andere. Terneuzen: besluit assemblage verplaatsen naar Polen. Markt onder druk door import goedkope spaarlampen uit China. Ondernemingsraad alternatief plan, voorzag in concentratie in Terneuzen. Ondernemingsraad had concept voor een decision document dat de onderneming buiten de adviesprocedure had gehouden, bevatte blauwdruk voor toekomstige concentratie in Polen. Ondernemer wilde niet over dit document in debat gaan. OK: Decision document is niet aan adviesrecht onderworpen, want was een concept voor een onderzoek naar mogelijkheden. Ook niet: door het besluit sluiting Terneuzen uitvoering aan strategie uit dit decision document. Maar: niet buiten beschouwing in adviesprocedure, want weerslag strategische plannen over productie in algemeen die van invloed kon zijn op locatie Terneuzen, dus toch voor OR van belang. Voorts bleek dat ondernemer voornemen had om op korte termijn uitvoering te geven aan de plannen. In de derde plaats recente bijeenkomst in Zuid-Amerika gezegd dat het beleid van concentratie moest worden losgelaten en toewerken naar spreiding. Gezien uitlatingen ondernemer dat het beleid in belangrijke mate werd bepaald door eisen van de markt oordeel weinig beslissingsruimte. Niet los zien. Uit de beschikking blijkt niet hoe het decision document in handen OR is gekomen. OK heeft in het midden gelaten of strategisch plan op zichzelf vanwege daarin liggende besluitvorming aan adviesrecht is onderworpen. Weert: productie afbouwen wegens geen nieuwe activiteiten. Strategisch plan aanvankelijk 2009, later adviesaanvraag veel eerder 2007 afbouw. OR klaagde over schending artikel 24 lid 1 WOR: eerder melding maken? OK: Wellicht andere vorm van uitingen tijdens overlegvergaderingen, maar duidelijk dat steeds werd gekoerst op het strategisch plan. Geen sancties, nu OR in het vervolgtraject voldoende in het debat was betrokken. Middelburg: - bijeenkomsten Global Industrial Board – Strategie voor Middelburg aan de orde gekomen. Enkele maanden daarna adviesaanvraag. Beëindiging activiteit + collectief ontslag. OR had de beschikking gekregen over het verslag van de bijeenkomst van de Global Board en zij kans op beïnvloeding nihil. Ook hier strijd artikel 24 WOR. OK: niet in algemene bewoordingen wanneer sprake van besluit in voorbereiding. Breed internationaal, breed vertakt concern is complexe besluitvorming. Fase besluit in voorbereiding langer. Onderneming had in correspondentie opgesomd welke ontwikkelingen bij de betreffende activiteiten van belang waren, daardoor moest het OR duidelijk zijn geweest dat er maatregelen genomen moesten worden. Schending artikel 24 heeft niet automatisch tot gevolg dat advies ontijdig is gevraagd. Ik: juiste jurisprudentie. Vraag: wanneer schending van mededelingsplicht wel effect? Terughoudendheid volgt mede uit gegeven dat sprake was van internationaal concern. Wanneer ondernemer na schending mededelingsplicht voldoende gelegenheid biedt tot inhoudelijke gedachtewisseling, schending nauwelijks van invloed. …. letter: OR weinig middelen effectief gebruik artikel 24. 5 junil 2013

14 Geen noodzaak medezeggenschap op hoogste niveau
Structuurregeling Zie Douwe Egberts Streven naar een structuur waarbij het hoogste bestuursorgaan primair is belast met strategische en internationale aangelegenheden is begrijpelijk Geen noodzaak medezeggenschap op hoogste niveau 5 junil 2013

15 Stelling 1 In de zaal Organon hebben de werknemers geen rol van doorslaggevende betekenis gespeeld 5 junil 2013

16 Stelling 2 De leer van toerekening en medeondernemerschap moet niet worden gecodificeerd 5 junil 2013

17 Stelling 3 Voor het herstel van een evenwichtige positie van werknemers bij het strategisch beleid van de vennootschap is een nationale mentaliteitsverandering nodig 5 junil 2013