Gedrag in organisaties hoofdstuk XI

Presentatie over: "Gedrag in organisaties hoofdstuk XI"— Transcript van de presentatie:

1 Gedrag in organisaties hoofdstuk XI
Guido valkeneers Gedrag in organisaties. De basis

2 Doelstellingen I Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om: - te bespreken hoe de organisatie beschreven kan worden als een transformatieproces; - het verband aan te geven tussen de mate van arbeidsdeling en efficiëntie; - de begrippen eenheid van gezag en ‘span of control’ toe te lichten; - een bespreking te geven van enkele principes van afdelingsvorming; - aan te geven op welke wijze een matrixstructuur functioneert; Gedrag in organisaties. De basis

3 Doelstellingen II Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om: - te bespreken welke vier organisatie- regimes er zijn en een korte toelichting hierbij te geven; - aan te geven hoe de grootte van de organisatie een impact heeft op de ideale structuur; - te bespreken hoe de omgeving een impact heeft op de ideale structuur; Gedrag in organisaties. De basis

4 Doelstellingen III Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat om: - aan te geven hoe de strategie van de organisatie een impact heeft op de ideale structuur; - aan te geven wat de betekenis is van de stelling ‘law of requisite variety’ voor de organisatieleer. Gedrag in organisaties. De basis

5 11 WAT IS ORGANISATIESTRUCTUUR?
Gedrag in organisaties. De basis

6 11.1 De organisatiestructuur
11.1 In het transformatieproces wordt de input omgezet in een output. De organisatiestructuur geeft aan hoe het werk verdeeld en weer samengevoegd wordt Elementen van structuur: arbeidsdeling; afdelingsvorming; hiërarchische aspecten: gezagsrelaties, ‘span of control’. Gedrag in organisaties. De basis

7 11.2 Elementen van structuur
Arbeidsdeling en specialisatie heeft tal van voordelen, maar… De behoefte aan coördinatie stijgt exponentieel afhankelijk van de mate van arbeidsdeling. Een te sterke mate van arbeidsdeling levert psychologische problemen op: stress… Vandaar dat de samenhang tussen arbeidsdeling en productiviteit als volgt beschreven kan worden. Gedrag in organisaties. De basis

8 11.2 Elementen van structuur
Gedrag in organisaties. De basis

9 11.2 Elementen van structuur
Afdelingsvorming Medewerkers dienen gegroepeerd te worden in afdelingen. Dat kan op basis van: - functionele afdelingsvorming; - productgebaseerde afdelingsvorming; - geografische afdelingsvorming; - marktgestuurde indeling; - fase in het proces. Gedrag in organisaties. De basis

10 11.2 Elementen van structuur
Organogram geeft grafisch de structuur weer: - functionele indeling CEO Research en development Hoofd productie Productiehal A Productiehal B Productiehal C Hoofd verkoop Gedrag in organisaties. De basis

11 11.2 Elementen van structuur
- productgebaseerde indeling Algemeen directeur Product A Product B Product C Product D Gedrag in organisaties. De basis

12 11.2 Elementen van strucTuur
- geografische afdelingsvorming CEO Regio Noord Regio Zuid Regio Midden Gedrag in organisaties. De basis

13 11.2 Elementen van structuur
- marktgeoriënteerde afdelingsvorming Algemeen directeur Individuele adviesvragende Advies aan bedrijven Advies aan overheidsinstellingen Scholen Overigen Gedrag in organisaties. De basis

14 11.2 Elementen van structuur
- indeling op basis van fase in het proces Vooral in de autoassemblage: autonome werkgroepen krijgen de verantwoordelijkheid van een gedeelte van het montageproces. Silke de teamcoach bij Volvo Trucks in Gent Gedrag in organisaties. De basis

15 11.2 Elementen van structuur
Een matrixstructuur Gedrag in organisaties. De basis

16 11.2 ELEMENTEN VAN STRUCTUUR
Voorgestelde typen zijn ideaaltypen… dus komen in de werkelijkheid in zuivere vorm weinig voor. Doorgaans, zeker in grote organisaties, is de structuur een mengvorm van de voorgestelde typen. Bv. Philips: georganiseerd per product, maar in elk van deze afdelingen ontstaan op basis van andere principes afdelingsvormingen. Gedrag in organisaties. De basis

17 11.2 Elementen van structuur
Hiërarchische aspecten van de structuur In organogram staat aangeduid wie verantwoordelijk is voor het nemen van beslissingen en de coördinatie van de activiteiten. Hiërarchische lijn versus staffuncties. In welke mate kunnen de lagere echelons beslissingen nemen? Mate van decentralisatie. Centralisatie versus decentralisatie. Principe eenheid van gezag: elke medewerkers heeft slechts één chef. Gedrag in organisaties. De basis

18 11.2 Elementen van structuur
‘Span of control’ of gezagsbereik Aan hoeveel mensen geeft een leidinggevende leiding? Vraag heeft invloed op aantal niveaus in de organisatie. Wat is het optimale gezagsbereik? Vroeger: zes personen. Nu: afhankelijk van tal van factoren. Door ‘downsizing’ minder niveaus en vergroting van ‘span of control’. Naast gezagslijnen dienen we de staf te plaatsen. Gedrag in organisaties. De basis

19 11.3 Typologie van regimes Organisatieregimes bestaan uit structuur en bijbehorende cultuur. Vier typen: - pioniersregime/eenvoudige structuur; - bureaucratisch regime; - flexibel regime; - netwerkregime. Gedrag in organisaties. De basis

20 11.3 Typologie van regimes Het pioniersregime: - komt vaak voor in jonge, kleine organisaties; - sterke oriëntatie op de omgeving; - weinig of geen structuur; - medewerkers doen wat de baas zegt; - sterkte is de wendbaarheid; - zwakte: als de baas wegvalt, wat gebeurt er dan? - bv. klein restaurant. Gedrag in organisaties. De basis

21 11.3 Typologie van regimes Het bureaucratische regime: vergaande arbeidsdeling; standaardisering van taken; hiërarchische structuur toont gezagslijnen; centralisering van besluitvorming; mensbeeld: mensen volgen de regels/procedures; organisatie is een gesloten systeem; voordelen? problemen? M. Weber Gedrag in organisaties. De basis

22 11.3 Typologie van regimes Het flexibele regime: snel wijzigende omstandigheden vormen een probleem voor bureaucratisch systeem; besluitvorming komt meer decentraal tot stand, bij resultaat verantwoordelijke eenheden; ‘downsizing’, waardoor empowerment van de werkvloer tot stand komt; flexibiliteit kan ook te groot worden (Kuipers et al., 2010); wat denk je over Semco? Gedrag in organisaties. De basis

23 11.3 Typologie van regimes Hyperflexibel netwerkregime: producten worden in kleine hoeveelheden gemaakt; teams veranderen vaak van samenstelling; weinig regels/procedures, wel zelfsturing en zelfontplooiing; medewerkers zijn ondernemers die voor de klant werken; enkele kernmedewerkers en verder: freelancers; grenzen van de organisatie vervagen; in de limiet: virtuele organisatie. Gedrag in organisaties. De basis

24 11.4 Welk regime is optimaal?
Optimale regime is afhankelijk van: - grootte van de organisatie: als de grootte toeneemt, ontstaat roep tot centralisatie en standaardisatie; - strategie van de organisatie: massaproduct of nicheproduct? - de omgeving: stabiele omgeving? sterk wijzigende omstandigheden? Gedrag in organisaties. De basis

25 11.4 Welk regime is optimaal?
Regime dient aangepast te worden aan de omgeving. Flexibiliteit dient afgestemd te worden op de onzekerheid van de omgeving (‘law of requisite variety’; Kuipers et al., 2010) Jan Kriekels van Jaga Diepenbeek Gedrag in organisaties. De basis

26 Gedrag in organisaties hoofdstuk XI
Guido valkeneers Gedrag in organisaties. De basis