De relatie tussen vakbonden en ondernemingsraden

Presentatie over: "De relatie tussen vakbonden en ondernemingsraden"— Transcript van de presentatie:

1 De relatie tussen vakbonden en ondernemingsraden
Roos Rahimi

2 Positionering van de OR en de cao
Individu Bedrijf Sector ‘omgeving verkennen’: Cao op sector- of bedrijfsniveau, terwijl afspraken op individueel niveau tot leven komen (daar het hart ligt)

3 Formele relatie tussen de OR en de cao
Nadere invulling geven aan de cao-bepalingen of behartigen van belangen deels overnemen Gebruik maken van extra bevoegdheden en faciliteiten in de cao Toezien op de naleving van de cao (artikel 28 WOR). Bespreken: wat vinden ze hier van? Hoe denken ze hier over -> gesprek van maken, ongeveer minuten

4 Mogelijke relatie tussen de OR en de cao
Vakbonden wijzen op belangrijke thema’s, of meningen daarover geven Onderzoek doen onder collega’s

5 Draagvlak cao’s Formeel Feitelijk Facilitair Futuristisch

6 Futuristisch draagvlak
Cao moet inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen Zorgen voor naleving Zoeken naar nieuwe manieren om wg en wn te betrekken Welke rol kan de OR hierin spelen?

7 Innovatie van de cao en het cao-proces
De voorschrijvende, regelende en op zekerheid gerichte traditionele cao volstaat niet meer Zowel werkgevers als medewerkers hebben behoefte aan flexibiliteit, zeggenschap en maatwerk Dit geldt voor de cao zelf, maar ook voor het cao-proces Tijd voor een nieuwe benadering en vormgeving!

8 Cao-inhoud: rol van de vakbond?
“Het CNV onderhandelt namens haar leden over betere arbeidsvoorwaarden. Het belangrijkste uitgangspunt van het CNV is altijd dat werknemers minimaal kunnen rekenen op koopkrachtbehoud.“

9 Cao-proces: rol van de vakbond?
“Voor de onderhandelaars van het CNV is de mening van de leden het uitgangspunt bij de onderhandelingen. Voor het overleg start zijn er daarom altijd ledenraadplegingen. Voordat een cao definitief wordt, hebben de leden het laatste woord. Zij mogen stemmen over het resultaat van de onderhandelingen.” Vooral verschil leden en niet-leden is hier interessant om te bespreken NB: niet te uitgebreid bespreken, komt ook terug bij bespreking van medewerkersparticipatie

10 SER advies verbreding draagvlak CAO
Unaniem advies 2013: Er is voldoende draagvlak voor de cao, maar: Gewenst dat draagvlak wordt verbreed. Door meer groepen te betrekken bij onderhandelingen (wordt al veel aan gedaan) En: maatwerk in bedrijven, door op bedrijfsniveau afspraken te maken met medezeggenschap ‘Het organiseren van draagvlak door actieve betrokkenheid vraagt een forse inspanning en brengt ook kosten met zich mee’.

11 Trends in organisaties
Decentralisatie van besluitvorming binnen organisaties Ruimte voor maatwerk in arbeidsvoorwaardenvorming Groeiende diversiteit van de OR-achterban en veranderende ‘psychologische contracten’ tussen organisatie en medewerkers

12 Veranderende wensen en mogelijkheden van werknemers
Meer ruimte voor maatwerk Digitalisering Veranderende achterban Formele en directe medezeggenschap Veranderende achterban: meer diversiteit en veranderende arbeidsrelaties

13 Trends en mogelijkheden voor medezeggenschap
Minder WOR-gericht Meer naar verbinding en draagvlak in plaats van controle Dialoog in plaats van sterk gericht op procedures Maar; wat in de ene sector kan of gewenst is, hoeft dat helemaal niet in een andere te zijn.

14 Ontwikkelingen in medezeggenschap
‘Old school’: Sterk WOR gericht Sterk procedure gericht Controle en beheersing Beweging naar: Dialoog Verbinding & draagvlak Kwaliteit

15 Vier scenario’s voor de OR in de toekomst
Medezeggenschap heeft geen rol in arbeidsvoorwaardenvorming Scenario 1: Focus op organisatie en HRM Scenario 2: Focus op strategie Medezeggenschap heeft een actieve rol in de arbeids-voorwaardenvorming Scenario 3: Samen met vakbonden Scenario 4: Zonder vakbonden

16 Scenario 1: Focus op organisatie en HRM
De OR heeft een actieve rol als partner in organisatie-ontwikkelingen OR en bestuurder trekken samen op Aandachtspunten: herkenbaar blijven voor de achterban, zorgen voor een eigen agenda en vroeg worden betrokken in het besluitvormingsproces

17 Scenario 2 : Focus op strategie
Ontwikkeling van een strategisch netwerk Gezamenlijke initiatieven op het terrein van strategie Werken met projectgroepen Delegeren van taken aan een strategische of kern-OR

18 Scenario 3 : Arbeidsvoorwaardenvorming samen met vakbonden
Binnen de kaders van de cao is er ruimte voor de OR om samen met de bestuurder te komen tot organisatie-specifieke regelingen Vakbonden steun in de rug voor OR

19 Scenario 4: Arbeidsvoorwaardenvorming zonder vakbonden
De OR als ‘bedrijfsbond’ De OR is onderhandelingspartner voor primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden Vraagt bijzondere deskundigheid

20 Wat is ‘goede’ medezeggenschap
Werkgevers: Open dialoog Medezeggenschap moet strategisch zijn Werknemers: Onafhankelijkheid Medezeggenschap moet democratisch zijn Wat is ‘goede’ medezeggenschap -> werkgevers en werknemers verschillen van mening. Enkele steekwoorden

21 Posities volgens de WOR
De OR staat naast het bedrijf OR B Overleg met OR anders dan overleg binnen bedrijf zoals werkoverleg ed. OR overlegt op politiek niveau. Om dit te kunnen doen is ook het recht op faciliteiten essentieel. De WOR regelt de faciliteiten. In 1979 directeur uit de OR daarna is het aan de OR om haar eigen werk te organiseren en gebruik te maken van de faciliteiten. De vraag hoe krijg ik deskundigheid is belangrijker dan hoe wordt ik op alle gebieden deskundig. Dus juiste timing en goed contra expertise organiseren. Hoe laat jij je ondersteunen. werknemers

22 Wat vinden wij goede medezeggenschap?
De OR en de cao: wat past?! Welke thema’s spelen in de sector? Hoe verschillend zijn de belangen? Welke rol wil de OR zelf? Wat vinden wij goede medezeggenschap? Er wordt ook vaak gezegd: de bestuurder krijgt de OR die hij verdient Aukje Nauta: ‘sitationele medezeggenschap’ – wat goed is en kan hangt af van de context Wat vinden wij goede medezeggenschap, en welke rol willen we spelen?

23 Visie op de OR Los van waan van de dag Ga uit van je drijfveren
Droom voor jouw bedrijf over 5 jaar Wat kan de OR daaraan bijdragen?

24 Hoe kom je daar?

25 Dilemma’s: ‘lagerhuis’
Onze OR is een doorgeefluik van de achterban – Onze OR velt zijn eigen oordeel Onze OR neemt zelf initiatieven om onderwerpen op te pakken – Onze OR reageert vooral op onderwerpen die de bestuurder op de agenda zet. Onze OR wil vroegtijdig betrokken worden bij besluiten van de ondernemer – Onze OR wil pas betrokken worden bij besluiten als er een adviesaanvraag ligt. Onze OR staat in de 1e plaats voor het organisatiebelang – Onze OR staat in de 1e plaats voor het personeelsbelang Onze OR treedt altijd unaniem naar buiten – Onze OR mag verdeeld zijn over thema’s en dat naar buiten communiceren

26 Netwerk van de OR

27 Netwerk van de OR (1) Wie maakt er deel uit van het netwerk van de OR
Hoe beoordeel je de relatie op dit moment Hoe belangrijk is de relatie

28 Netwerk van de OR (2) Beantwoord voor 2 relaties de volgende vragen:
Wat kan deze relatie voor de or betekenen Wat kan de or voor deze relatie betekenen Wat zijn concrete middelen om de relatie te versterken

29 Nieuwe vormen van het organiseren van participatie
De regierol van medezeggenschap: het mobiliseren van de medewerkers Nieuwe vormen van ‘dialoog’ tussen bestuurder en OR Stimuleren/mobiliseren betrokkenheid van ‘deskundigen’ Interacties met managers, stafleden, vakbonden, medewerkers, … (klankbordgroepen, contactpersonen) Benutten van moderne communicatiemiddelen ……

30 Voorbeeld: ING en NS ING NS situatie
verzekeraars verzelfstandigen + drastische gewijzigde context behoefte om meer stemmen te horen dat traditioneel kader eigenaarschap gemeenschappelijke ambitie/ energie sociale partners en OR (regieteam) “believers” vooral ingegeven door werkgever methode intensief traject met thema’s/ bijeenkomsten/ werkgroepen/enquêtes/ roadshow met name gericht op digitale informatieverstrekking en raadpleging via platform arbeidsverhoudingen relatief wederkerige volwassen arbeidsrelaties relatief klassieke industriële verhoudingen Relatie sociale partners onderhandelen op basis van co-creatie (belangen). Relatief geringe positie vakbeweging onderhandelen op basis van macht. Sterke positie vakbeweging. Hoge organisatiegraad

31 Casus: duurzame inzetbaarheid

32 Speelveld van duurzame inzetbaarheid

33 Rollen: wie pakt welke handschoen op?
Wat Directie Visie, strategie, betrokkenheid, voorbeeldgedrag Mt Beleid, betrokkenheid, aansturing, voorbeeldgedrag HR Aanjager, Initiatief, bewustwording, onderzoeken, faciliteren, borgen OR Initiatief, bewustwording, draagvlak LG Dialoog, vertrouwen, waardering Mdw Eigen verantwoordelijkheid, doen Vakbond Bewustwording, borgen, vangnet

34 Jullie ervaring: brainstormen
Wat zijn zware punten in jullie werk? Wat zou helpen om het minder zwaar te maken? Hoe zou dat het beste geregeld kunnen worden? Na elke vraag stil staan bij de antwoorden; zijn ze duidelijk voor iedereen, welke geeltjes passen bij elkaar, zijn er thema’s te ontdekken?

35 Verschillende fasen 1. Gemeenschappelijke analyse
2. Bewustwording en activering 3. Ontwikkelen en testen 4. Cultuur of beleid borgen