Trends in het HR landschap. HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische.

Presentatie over: "Trends in het HR landschap. HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische."— Transcript van de presentatie:

1 Trends in het HR landschap

2 HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context, veranderende wetgeving, war for talent, demografie en flexibiliteit Rol van HR is onderhevig aan deze krachten -beleid van collectieve aanpak uitbreiden met individuele aanpak -beter zicht krijgen op het aanwezige menselijk kapitaal en hoe dat bijdraagt tot de organisatie -beter en sneller de juiste mensen kunnen aantrekken en inzetten -mensen aan het werk zetten op een werkbare en engagerende manier rekening houdend met de behoeften van het individu -individuele sterktes zo in te zetten en laten samenwerken dat de organisatie er in haar geheel sterker van wordt -flexibiliteit en wendbaarheid inbedden in de hr processen en structuren

3 Wat is hot?  Big data & HR analytics  Sustainable careers  Future of Work  HR als business partner  Restructuring (legal + hr)  i-Deals  Social media & collaboration

4 What’s hot?  Aandacht voor menselijk kapitaal verhoogt en verschuift van collectief naar individueel niveau (bv i-deal, werkbaar werk, maatwerk, informatie over individuen verzamelen, …)  Aandacht voor de business en de organisatieresultaten (niet meer HR owv HR)  Organiseren van het werk met aandacht voor de organisatiedoelstellingen (én de individuele doelstellingen)  Focus op de organisatiedoelstellingen met oog voor autonomie (plaats- en tijdonafhankelijk werken, ROWE, …)  Aandacht voor flexibiliteit en wendbaarheid om in te spelen op snelle contextveranderingen (bv co-souring, flexibel bestaffen, wendbare organisatieontwerpen en –rollen, veerkracht, …)

5 Schaarste zoeken naar talent zoeken zonder vooroordelen, zonder te klonen de witte raaf bestaat niet benutten van aanwezige talent  Vacatures invulbaar maken en invullen Vluchtigere band werknemer-werkgever meer mobiliteit op arbeidsmarkt, vooral eerste jaar bij de start aandacht voor persoonlijke voorkeuren en sterktes  Nood aan duurzame relatie Mensen betrokken en gemobiliseerd houden aandacht voor menselijke dynamiek mensen in hun kracht zetten passie en engagement losweken  Nood aan een engagementsbeleid Het aantrekken van bekwaam personeel wordt steeds moeilijker. Er is een toenemende vraag naar hooggeschoold personeel vs een toenemend aanbod van laaggeschoold personeel op de arbeidsmarkt. Organisaties hebben moeite om vacatures ingevuld te krijgen. Ondanks het feit dat organisaties eerder een trage maar grondige screening en selectie van medewerkers verkiezen, zien we dat werknemers nu meer dan vroeger sneller uitkijken naar een andere werkgever. Werknemers ervaren nog tekorten in het aanwervingsbeleid en voelen zich nog niet volledig op hun plek in de organisatie. Talent

6 Statische organisatie vaste structuren en afgebakende functiebeschrijvingen Successen in het verleden verleden is richtinggevend ipv toekomst Korte termijn personeelslacunes snel invullen trial- and-error-gewijs Gap-denken individuele tekortkomingen aanvullen Richting duurzaamheid Menselijke dynamiek een organisatie is systemisch en organisch; dynamiek en energie van mensen verandert de organisatie Toekomstgericht aandacht voor strategische noden en denken in mogelijkheden en potentieel Duurzame rekrutering schaarste vraagt zin voor ecologie en duurzame oplossingen Strength-based benadering mensen bekijken vanuit hun sterktes, potentieel en voorkeur

7 Engagement Ongeveer 1 op 5 werknemers is zeer geëngageerd op het werk. 4 op 5 zijn niet tot matig geëngageerd. Employee Engagement heeft een hoge impact op organisaties Andere trends met een hoge impact die gelinkt zijn aan Employee Engagement Changing Economic Context: nood aan high performing wn’s door verhoogde prestatiedrang en competitie War for Talent: nood aan medewerkers die ambassadeurs zijn en betrokken zijn Flexibility: nood aan medewerkers die zich snel kunnen aanpassen en ondernemend zijn Work-life balance & Well being: toegenomen aandacht voor individu met eigen sterktes, voorkeuren en drijfveren Bronmateriaal: NV België 2013 / Trendsstudie SD Worx 2013 (zie ook http://www.sdworx.be/nl-be/sd-worx-r-d/trends-uitdagingen/hr-trends-2013

8 Wendbaarheid  Hoe creëer ik wendbare medewerkers die zich snel aanpassen aan veranderingen  Hoe creëer ik initiatiefnemende medewerkers die actief verandering initiëren en innoverend zijn?  Hoe creëer ik een wendbare organisatie die zich snel weet aan te passen aan veranderende omstandigheden?  Hoe creëer ik een innovatieve organisatie die zelf impact heeft op de externe context? Bronmateriaal: Change Survey SD Worx 2013

9 Leeftijdsbewust personeelsbeleid Generatie en leeftijdscategorie bepalen de HR-praktijk Standaardpakket Een generieke aanpak voor een bepaalde leeftijdsgroep (bv Alle 50- plussers worden mentor) Ontzien en afbouwen Maatregelen en acties die medewerkers minder laten werken en minder verantwoordelijkheid laten nemen Organisatie aan het stuur HR legt acties en maatregelen op Langer werken Duurzaam HR-beleid voor alle levensfases Om langer gemotiveerd te kunnen werken moet men van bij de start de loopbaan anders aanpakken. HR-aanpak is niet gebonden aan leeftijd Maatwerk i-deals met elke medewerker. Afspraken rond loons-en arbeidsvoorwaarden naargelang de specifieke behoeften van de medewerker Activeren en stimuleren Een brede waaier van mogelijkheden voor alle medewerkers om op elk moment in hun loopbaan meer of minder te werken/verantwoordelijkheid te nemen Medewerker aan het stuur Medewerkers gaan in dialoog over verwachtingen en behoeften. Van Naar

10 Procedures en regels vaste structuren, afgebakende functiebeschrijvingen en handtekeningcultuur Gesloten systeem structuur is een intern gegeven, er wordt gebouwd op historische fundamenten, kennis en informatie is macht Controle procedures en metingen zorgen voor zekerheid en opvolging Functioneel Specialisten groeperen zich Organisational Design Waarden en principes duidelijke doelstellingen en gedragen waardenpatroon waarbinnen medewerkers het werk zelf organiseren Open systeem teams zijn in connectie met klanten en andere stakeholders; informatie wordt gedeeld en kennis gecreëerd in samenwerking met de buitenwereld Vertrouwen loslaten vanuit heldere verwachtingen en afspraken Klant en proces Teams worden gevormd rond een klantengroep, product of compleet proces. Van Naar

11 Flexibiliteit en maatwerk Alternatieve tewerkstellings- en samenwerkingsvormen Aandacht voor welzijn en engagement Retentie is belangrijk Gunstige economische context Ongunstige economische context Focus op kostenbeheersing, ROI en loonoptimalisatie Proces-georiënteerd, transactioneel Efficiëntie en automatisatie Beheren flexibele schil en uitstroom Weinig aandacht voor soft HR, instroom Proces-georiënteerd, transactioneel ROI-gebaseerd HR Moeilijke syndicale relaties Creatief met staffing en aandacht voor interne mobiliteit Verzuim en laag engagement aanpakken met weinig middelen loonkost onder controle houden Werknemer staat sterk in ‘War for Talent’ Nadruk op rekruteren van goede werknemers Aandacht voor talentmanagement en engagement Aandacht voor interne mobiliteit en (loopbaan)ontwikkeling Dynamische arbeidsmarkt Statische arbeidsmarkt Consequenties voor HR Future Challenges