Gebaseerd op o.a. Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard WillenKunnenMatrix Gebaseerd op o.a. Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Als je mensen wilt meekrijgen in een verandering, moet je weten wat hen tegenhoudt…

Situationeel leiderschap Om hun taken te kunnen realiseren willen leiders anderen beïnvloeden. Het model voor situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard kent twee dimensies: Taakgericht of sturend leiderschap. Het accent ligt op het einddoel en de uitvoering van de taak. De leidinggevende stelt de doelen en doelstellingen vast, plant en organiseert het werk, geeft prioriteiten aan, bepaalt welke werkmethoden er gevolgd worden, hoe controle en evaluaties plaatsvinden en houdt nauwgezet toezicht op de voortgang. Deze stijl zal door veel medewerkers als éénrichting en autoritair worden ervaren. Relatiegericht of ondersteunend leiderschap. Het accent ligt op de onderlinge verhouding. De leidinggevende moedigt aan, bevestigt, prijst, luistert actief, vraagt om suggesties en ideeën, stimuleert zelfstandige probleemoplossing, maakt informatie toegankelijk, moedigt teamwork aan en durft zich kwetsbaar op te stellen. Deze meer participatieve stijl kenmerkt zich door twéérichting communicatie. Bron: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Vier leiderschapsstijlen Paul Hersey en Ken Blanchard onderscheiden vier stijlen van situationeel leiderschap op basis van twee dimensies: (1) de mate van ondersteuning die de leider biedt, en (2) de mate van sturing die de leider uitoefent: Instrueren: stijl bij medewerkers met een laag competentieniveau; de leider zegt wat een medewerker moet doen, waar, wanneer en hoe dit moet gebeuren. Overtuigen: stijl bij medewerkers met een middelmatig competentieniveau; de leider geeft sturing en verstrekt richtlijnen. Overleggen: stijl voor medewerkers met een vrij hoog competentieniveau; de leider en medewerker leveren allebei hun aandeel in het richting geven en sturen. De belangrijkste taak van de leider bestaat uit het aanmoedigen van inbreng en betrokkenheid van de medewerker(s). Delegeren: stijl bij medewerkers met een hoog competentieniveau; de leider draagt zijn verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten over aan de medewerker(s). Bron: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Vier leiderschapsstijlen Sturen is voor mensen die nog geen competentie hebben, maar enthousiast en betrokken zijn. Zij hebben behoefte aan sturing en toezicht om hen op weg te helpen. Coachen is voor mensen met enige competentie, maar met gebrek aan betrokkenheid. Zij hebben sturing en toezicht nodig omdat ze nog tamelijk onervaren zijn. Tevens hebben zij ondersteuning en complimenten nodig om hun zelfvertrouwen op te bouwen en moeten zij zich betrokken voelen bij de besluitvorming om hun inzet op te vijzelen. Steunen is voor mensen die competent zijn, maar gebrek aan zelfvertrouwen of motivatie hebben. Zij hebben niet veel behoefte aan sturing vanwege hun bekwaamheden, maar ondersteuning is noodzakelijk om hun zelfvertrouwen en motivatie op te peppen. Delegeren is voor mensen die competent zijn en een hoge betrokkenheid hebben. Zij zijn uit zichzelf in staat en bereid om aan een taak te werken, met weinig toezicht of ondersteuning. Bron: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Vijf stappen om competentie en betrokkenheid te ontwikkelen. Medewerkers vertellen wat ze moeten doen Medewerkers laten zien wat ze moeten doen om het gewenste gedrag te verkrijgen Medewerkers het laten proberen Prestaties van medewerkers in de gaten houden/bewaken Prijzen van vooruitgang Bron: Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard

Vier soort medewerkers Medewerkers die wel willen en wel kunnen wel willen en niet kunnen niet willen en wel kunnen niet willen en niet kunnen

A B C D - - WEL-WILLERS WEL-WILLERS NIET-KUNNERS WEL-KUNNERS KunnenWillenMatrix A B + WEL-WILLERS NIET-KUNNERS WEL-WILLERS WEL-KUNNERS Instrueren Ondersteunen Aanmoedigen Coachen Begeleiden (evt. extern) Faciliteren Uitdagen Faciliteren Ruimte bieden Mee laten denken Stimuleren Willen (motivatie) C D NIET-WILLERS NIET-KUNNERS NIET-WILLERS WEL-KUNNERS Duidelijke kaders Concrete afspraken Functioneringsgesprekken Voortgangsgesprekken Alternatieven bieden Zoeken naar motivatie/drive Alternatieven bieden Functioneringsgesprekken Begeleiden (extern) - - Kunnen (vaardigheden) +

Opdracht Plaats elk van je medewerkers in een van de vier kwadranten van de WillenKunnenMatrix Kies een benadering die het best bij deze medewerker past.