4. De vraagzijde: het organiseren van functioneel beheer. 4.1. De vraag naar ICT voorzieningen 4.1.1. Wat is veelal de situatie (meer of minder expliciet)? 4.1.2. En wat betekent dan het organiseren van functioneel beheer? 4.1.3. Taken en objecten: niveaus van kijken en de reden hiervoor. 4.2. De vraagkant, 4.2.1. Taken: 4.2.1.1.Een taakgerichte benadering: BISL. 4.2.1.2.Front office&back office bij BISL. 4.2.2. Objecten bij functioneel beheer. 4.2.2.1. Soorten van objecten: documenten en programma´s 4.2.2.2. Impact van aanpak en technologie. 4.3. De processen aan de vraagkant in meer detail: diverse BISL taken 4.3.1. Strategie: organisatie informatievoorziening 4.3.2. Strategie: portfolio voorzieningen oa. omgaan met legacy 4.3.3. Taktiek : sturen van verandering en exploitatie. 4.3.4. Functionaliteitenbeheer: veranderen in fasen en betrokkenen. 4.3.5. Gebruiksbeheer: dagelijks beheren informatievoorziening.

4.1.1. Wat is veelal de situatie?  beleidsmodel: hoe wil men zijn beleid realiseren: processen en eisen tav. klanten, producten, leveranciers, grondstoffen, organisatie en infrastructuur.  informatie architectuur. logisch informatiemodel, te weten gegevens, processen uitgewerkt in functies en gegevensgroepen en eventueel gebruikte applicaties.  applicatiearchitectuur: informatievoorziening van een organisatie in termen van applicaties en onderdelen daarvan. Verdeling over appli- caties met databases, tabellen, functies en programma´s  informatische infrastrctuur: de ontwikkel- en beheerhulpmiddelen, waarmee applicaties worden gemaakt en aangepast.  exploitatiearchitectuur: de infrastructuur,waarop en waarmee de applicaties in productie draaien en de productie applicaties zelf. Wat zie je in organisaties?  Men heeft een beleid en van daaruit:  En wie? Functioneel beheer RvB, Holding directie Informatiemanager: -leveranciersmngmnt -integratie applicaties -standaardisatie hulpm -budgetverdeling Raamcontracten ICT standaards Organisatie voor applicatie-beheer en exploitatie Architectuur, ICT standaards Service level mngr, contractmngr -minimalisatie risico’s -maximalisatie kosten (groei, omzet) -standaardisatie en innovatie -klanttevredenheid Bedrijf/BU Systeemeigenaar/functioneel beheer: -optimale ondersteuning bedrijfsproc. -snelle time to market -kosteneffectief Opdrachten, specs, operationele sturing

4.1.2. Wat betekent dan het organiseren van functioneel beheer? 1. Het krijgen van een communicatiekanaal tussen de organisatie en de ICT service organisatie. Probleem nl. “management business ontbeert kennis/interesse om adequaat om te gaan met de vragen vanuit ICT. Hierdoorn kan de ICT service organisatie de ontwikkelingen in de business slecht volgen.” 2. Het op één plek afspraken maken tussen business& ICT aanbod org. Probleem: veelal kennis onvoldoende om SLA´s te maken en te volgen. “Hierbij behoefte aan een club, die de wensen kan vertalen en gesprekspartner is van de ICT service organisatie.” 3. Ondersteuning bij vragen met functionele component. Probleem: “ ICT Service desk is perfect voor techniek, maar wie doet de inhoude- lijke vragen over de business applicaties? Van belang voor business en voor ICT, bv. zij weten wat consequenties zijn van roll back enz.” Dus apart van de ICT organisatie, bij de vraag, want zo voorkomen: 1. aansturing van functioneel beheer door ICT service organisatie.  gemeenschappelijk manage- ment kan direct invloed uit- oefenen op de wijze, waarop functioneel beheer de belangen vd. business behartigt. 2. vervreemding van de gebruikers- organisatie kan risico geven van toeganke- kelijkheid, voeling met gebrui- kers, laagdrempeligheid. 3. verkeerde focus: deze dient de functionaliteit te zijn en niet de techniek. Én de kosten maakte men meestal toch al, al was het alleen impliciet!

4.1.3. Taken&objecten: niveaus van kijken en redenen hiervoor. * technische infra - systeemsoftware - netwerksoftware * informatische infra - ontwikkel en - beheertools * applicaties: - maatwerk - standaard Vaak grotere: Vaak kleinere org.: Type 1: Maatwerk Type 2: Alles standaard en buiten de deur FB bij business FB bij business ICT AB en Ex Leveranciers voor objecten TI,II etc. Leveranciers van AB en Ex FB bij business FB bij business ICT AB en Ex ICT AB en Ex Conclusies :* voor alle ICT, maar speciaal voor SW is er op elk niveau FB nodig; * kleinere organisaties hebben nu Ex plus FB, op termijn alleen FB * immer FB op diverse niveaus, in dit boek: BISL toegepast op alle ICT voorz.

4.2.1.1. Een taakgerichte benadering: BISL Focus: - functionaliteit - sluis van de eigenaren/gebruikers naar: - applicatiebeheer - exploitatie Wie gaat over welk gegeven? Beleid en uitvoering tav. ICT steun Tactisch Operationeel Strategisch sturingsprocessen Gebruiksbeheer Functionaliteitenbeheer Ontwikkelingen in de gebruikers organisatie Specificeren - Gebruikers- ondersteuning Beheer Bedrijfs- gegevens zekerheid Toetsen en testen Vormgeven niet-geaut. IV Voorber. transitie Transitie Wijzigingen beheer Verbindende processen Planning en sturing Kosten beheer Kwaliteits beheer Service level management Inrichting Organisatie Informatievoorziening Organisatie v/d informatie Leveranciers management Keten management Inhoudelijke toekomst informatievoorziening Ontwikkelingen omgeving Technologie Life-cycle Portfolio Afstemming Tussen vorm en inhoud Wat en hoe? Afstemming met AO! Object functio-neel beheer is applicatie.Feitelijke inrichting bedrijfsproces is onderwerp AO. Bedrijfszekerheid is hier het zeker stellen, dat een actie niet geremd wordt door niet beschikbaar zijn van de nodige faciliteiten!

4.1.2. Front office&back office in grote en kleine organisaties. De vraagzijde en zijn inrichting:

4.2.2.1. Soorten van objecten: documenten&programma´s. En daar heb je versies van met verschillende statussen: ontwerp, test (soort) en in productie, voorlaatste productieversie

4.2.2.2. Impact van aanpak en technologie. 1. Aanpak  niet altijd alle soorten documenten aanwezig. 2. Bij granulering van technologie door objecten ook ander niveau van functie- beschrijvingen. (bv. standaard functies)

4.3.1. Strategie: organisatie van de IV op langere termijn. 4 taken: Inrichting OrganisatieInformatievoorziening Leveranciers Management Keten Organisatie v/d Informatie- voorziening Gebruikers- organisatie Ontwikkelingen 1. Volgen van de ontwikkelingen in de gebruikers- organisatie: - door fusies, (de) centralisatie, (de)concentratie, (out)sourcing veranderen organisaties qua bestuursvorm. Functioneel beheer zorgt ervoor dat de veranderingen zijn weerslag hebben in de inrichting van de verantwoordelijkheden binnen de IV. - het zorgen voor de communicatiekanalen met gebruikers en management van de vraagzijde. Hierbij kan elk bedrijfsproces een proceseigenaar hebben. En zijn proces wordt ondersteund. 2. Volgen van de ontwikkelingen in de keten. - voortdurend worden processen tussen organisaties geïntegreerd. Dit geeft op zijn minst koppelingen van de IV.Succesvol opereren wordt dan door meer dan één partij bepaald. Men moet afspraken maken: deze zullen gedetailleerder kunnen zijn bij langjarige verbintenissen dan bij een éénmalig contract. 3. Nadenken over de omgang met leveranciers. - men wordt door het toenemend belang van IV en de afhankelijkheid daarvan van ICT steeds afhankelijker van de leveranciers van AB en EX diensten. Om deze relatie te sturen werkt men vaak met raamcontracten en/of service niveau overeenkomsten. Op dit niveau sluit men de contracten en bewaakt men ze. Tenderprocedures, vaststellen van kernexpertise, beslissen over strategische samenwerking etc. spelen hier een rol. 4. Ontwikkelen van ideeën over de organisatie van de Informatievoorziening (IV) - functioneel beheer kan moeten rapporteren op meerdere niveaus: op centraal niveau worden globale richtlijnen uitgezet, waarbij eventueel andere niveaus randvoorwaardelijke eisen stellen.

4.3.2.1.1. De portfolio van voorzieningen op lange termijn. 5 taken: Band: coordinatie tussen org&IV 1. Vertalen van de ontwikkelingen in de omgeving. - zorgen voor aansluiting van de IV: ketenprocessen en interne ontwikkelingen vertalen naar IV 2. Vertalen van de ontwikkelingen in de technologie. - opstellen van een beleid van standaards - zorgen van uitwisselen van ervaringen met nieuwe ICTvoorzieningen 3. Plaatsing van de aanpassingen in de portefeuille van ICT voorzieningen ICT is vaak nauw gekoppeld met bedrijfsprocessen. Een verandering vraagt al snel veel van de organisatie en de gebruikers.Dit leidt tot sturing in termen van porfolio´s: welke deelstappen kunnen we onderkennen en welke veranderingen gaan we doen afgestemd op de vranderings- capaciteit van de gebruikers- en de ICT organisatie (FB, AB en Ex) 4. Besturen van de life cycle van een ICT voorziening. - bepaalt hoofdlijnen functionaliteit en - wat in de toekomst de mogelijkheden voor AB en Ex zijn (vernieuwing) 5. Optimaal ondersteunen van de organisatie door IV. - mogelijk maken vanuit IV oogpunt van veranderingen in de organisatie: de ICT voorzieningen moeten meegroeien met de eisen, die de organisatie eraan stelt.

4.3.2.1.2. Opties bij het omgaan met legacy. Op vier niveaus moet men als ICT beheerorganisatie in- en uitfaseren: - op het niveau van de technische infrastructuren - op het niveau van de informatische infrastructuren - op het niveau van de applicaties - en op het niveau van de organsiatie Redenen bijvoorbeeld: - applicatie voldoet niet qua functionaliteit of presentatie - infrastructuur niet meer onderhouden/niet meer leverbaar - skill op het terrein van beheer niet (meer aanwezig) Zo ontstaat legacy = gebruikte ICT verouderd en de organisatie is afhankelijk van de betreffende ICT voorziening. En welke keuzen heeft men? 1. Doorgaan zoals nu en applicatie isoleren bv. met schil als Engine of MS Queue 2. Vervangen maatwerk/pakket door bv. inpassen ander/ERP pakket. 3. Nieuwe applicatie ontwikkelen, waarbij delen bouw uitbesteed worden bv. India route 4. Huidige applicatie herontwerpen met componenten uit bestaande applicatie

4.3.2.1.3. En bij voorkeur evolutie ipv. revolutie: RGI! Zo veel mogelijk stap voor stap: resultaat gericht implementeren. . Dit eist: omvang van functies of organisatiedelen is te beperken; het aantal gebruikers is niet de beperkende factor; de invoering kan opgesplitst worden. % te vervangen ICT voorziening Hoog risico gebied % organisatie, welke direct vervanging merkt. Geen of klein risico bij vervanging Resultaat gericht implementeren is: 1. Opdelen implementatie in o.o. delen, waarbij elk deel eigen baten kent. 2. Bij elke implementatie ook de nodige veranderingen aanbrengen in organisatiestruc- tuur, werkproces en besturingsinformatie. De verandering is dus compleet. 3. De resultaten van een implementatie zijn binnen een beperkte tijd na implementatie zichtbaar. De implementatie zelf kost minder dan negen maand. 4. Vervolg versies zijn duidelijke aanvullingen of verbeteringen.

4.3.3. Sturen van functionaliteiten- en gebruiksbeheer. 4 taken (tactisch niveau): 1. Planning en sturing: * op basis van de strategie en het jaarplan het opstellen van het functioneel beheer jaarplan Hierin: - prioriteiten tav, de informatievoorziening en het functioneel beheer - planning van de activiteiten - de kosten waarvoor deze activiteiten mogen worden uitgevoerd * het bewaken en waar nodig bijsturen van deze plannen. 2. Kostenbeheersing: * budgetteren en budgetbewaking voor de kosten voor IV en het functioneel beheer * bepalen van tarieven * uitvoeren en bewaken van de kostentoerekening en/of facturering voor het gebruik van het informatiesysteem en de afgenomen FB, AB en EX diensten 3. Kwaliteitsbeheer: * periodiek de technische en functionele kwaliteit doorlichten vanuit operationeel perspectief * het maken en onderhouden van een kwaliteitsplan voor FB, AB en Ex. Aandachtspunten zijn de proces en de productkwaliteit, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. 4. Service niveau beheer: * opstellen van de eisen aan de informatievoorziening (IV) en de ICT dienstverlening: * het basis van deze eisen maken, bewaken en bijstellen van afspraken met zowel de betalers voor de diensten en producten, als de organisaties voor AB en Ex. Het gaat hierbij om normen tav. de producten als om de wijze van samenwerken (procedures, rapportages en samenwerkingsvormen)

4.3.4.1. Functionaliteitenbeheer: veranderen in fases/betrokkenen. Wat gebeurt er? 1. Opstellen van specificaties en eisen 2. Toetsen en testen: gebruikers/exploitatietest 3. Onderhoud procedures etc. 4. Implementatie  showstopper of nieuwe versie Specificeren Toetsen en Testen Implemen- teren Onderhoud Procedures * vaststellen informatiebehoefte gebruikersorganisatie * vaststellen (wijzigingen in) gewenste functionaliteit * stellen van eisen en bewaken realisatie bv. beschikbaarheid * vaststellen en bewaken relaties met andere ICT voorzieningen en organisaties * functioneel toetsen van eigen specificaties aan die van AB * voorbereiden, uitvoeren of begeleiden acceptatietesten en exploitatietesten.Daarna opstellen van rapporten over testen * feitelijke acceptatie van de ICT voorziening Betrokkenen: - front en backoffice FB - front office AB - front office exploitatie * beheren en distribueren van documenten, waarin procedures ,werkinstructies en gebruikershandleidingen zijn beschreven * aansturen distributie software/data voor de diverse locaties * opstellen wijzigingsverzoeken en geven wijzigingsopdracht * toetsen van de door AB uitgewerkte wijzigingsvoorstellen * bewaken van de voortgang & realisatie bij AB en EX * coordinatie over en afstemming tussen wijzigingsopdrachten Verbindende processen: - wijzigingsbeheer en - transitie

4.3.4.2. Functionaliteitenbeheer: veranderen in fases/betrokkenen. Een voorbeeld voor een applicatie: viel mee te leven

4.3.5. Gebruiksbeheer: dagelijks beheren. Wat gebeurt er? * dagelijkse ondersteuning: * overkoepelend beheer: * beheer bedrijfsgegevens: * beheer meldingen: - meldingen (incidenten/problemen) registratie,afhandeling en bewaking - klachtenafhandeling - eenmalige opdrachten bv. bestandsbevraging - aansturing AB/EX igv. Extra opdrachten of verstoringen - advisering en beantwoording van vragen - invoering van autorisaties * gebruikerscommunicatie: - verzorgen opleidingen/aanvullende instructie/handholding - uitgave van mails, nieuwsbrieven of algemene mededeling - voeren en voorzitten gebruikersoverleg Overkoepelend beheer Beheer Bedrijfs- gegevens Dagelijkse ondersteuning *beschikbaarheidsbeheer: activiteiten, die zorg dragen voor huidige en toekomstige, w.o. autoriseren voor *capaciteitsbeheer: in kaart brengen verwachtingen en aansturen/bewaken vd activiteiten voor optimaal gebruik *calamiteitenbeheer: hebben en onderhouden van een stelsel maatregelen voor herstel van hele of gedeeltelijke dienstverlen *probleembeheer: komen tot structurele oplossing voor incidenten en bepalen oplossingsrichting *gegevensdefinitiebeheer: beheren en bewaken van de defi- nities van en de relaties tussen gegevenselementen. Hierdoor is de impact van wijzigingen eenvoudiger te bepalen *inhoudelijk gegevensbeheer: beheren van de inhoud van systeemtabellen en parameters, welke sturing geven aan de werking en het bepalen van bewaartermijnen van data.