Vragen subsets OM2

Vragen subsets (1)  Hoe verhoudt de opmerking van BSN over niet te snel starten met een ALP-voorstel zich tot de opmerking van de docent om snel te komen met een voorstel? –Niet. De reden dat ik om snelheid vraag, heeft de maken met de mogelijkheid die ik studenten wil bieden inhoudelijk met me over de Alp te praten.  Is er een hulpmiddel om tot de juiste methoden en technieken binnen je ALP of een ander probleem binnen je organisatie te komen? –Er is niet een beste weg. –Wel is het raadzaam je goed te oriënteren op de voorhanden problematiek. Hierna het internet te verkennen en enige artikelen rondom het onderwerp tot je te nemen. De artikelen geven veelal een overzicht van methoden en technieken welke je vervolgens kunt verkennen. –Let op: de meeste instrumenten zijn prima. Het gaat erom te kiezen voor een instrument dat zowel bij de organisatie (ervaring, geschiedenis, visie, kleur, leiderschapsstijl, etc.) als bij de onderzoeker (positie, kennis, etc.) past.

Vragen subsets (2)  Het leggen van een verbinding tussen de theorie (QFD-model) en dienstverlenende/non profit organisaties/instellingen –QFD en dienstverlening/non-profit wijkt niet af van QFD in relatie tot bijvoorbeeld profit/productie. Het gaat erom dat je de feitelijk productie (dienstaflevering) goed laat afstemmen met de andere processen (voorbereiding, acquisitie, nazorg, facturering, etc.).  Huiswerk- en/of subsetvragen mogen scherper gesteld worden om onduidelijkheden te voorkomen. Wellicht als suggestie ter verduidelijking van de vragen een voorbeeld geven. –Dank! Moeten we wat mee doen. –We willen echter ook de discussie in de hand blijven werken.

Vragen subsets (3)  Bespreking vraag 12 –Graag vraag specifiek toelichten.  Hoe positioneer je hoofdstuk 2 binnen OM, is dit geen onderdeel van strategisch management? –Graag verwijs ik naar de inleiding tijdens OM1. We onderscheiden geen hokjes maar perspectieven!  Liggen de kansen voor een organisatie m.n. in de strategische onzekerheden (blz. 189 management van processen fig. 3.30)? –Graag vraag specifiek toelichten (kansen liggen overal).  Is elke organisatie ‘Kaizen proof’ als elke manager 50% van zijn tijd aan Kaizen besteeds? –Tot op zekere hoogt: ja. –Echter: Kaizen concentreert zich op verbetermanagement. Het is daarmee een ontwikkelingsinstrument en niet een instrumenten voor ontwerpen (innovatie). Om de zoveel tijd houdt een leercyclus op en zul je tot herontwerp moeten komen.

Stellingen Het werken met een Poeh-instelling, maakt processen overbodig. Door de uniformiteit/kaders/functiebeschrijvingen is er geen ruimte voor een Poeh- instelling. Resultaatsgerichte organisaties zijn succesvoller dan procesgerichte organisaties! Bij een organisatie van minder dan 10 medewerkers zijn geen processen nodig! Bij borging gaat het mis bij processen binnen organisaties! Geen creativiteit bij veel processen! De strategie bepaald of procesvernieuwing succesvol danwel zinvol is! Als DSB Kaizen had toegepast waren ze nooit omgevallen! Om te kunnen blijven innoveren, is het wisselen van werkgever na zeven jaar gewenst! Bewust en kritisch omgaan met processen vraagt creativiteit van de werknemers en levert voordurend optimalisatie van werkmethodieken!