De economie-discussie: planning & control © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam ‘ICT- economics’ Infrastructuur discussie Management & ICT Business discussie Economie discussie Organisatie discussie

Toegevoegde waarde van ICT voor ... © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Het creëren van waarde: Financieel Doelen CSF’s Prestatie Activiteit ICT-bijdrage Klant Processen strategie Innovatie Criteria?

Toegevoegde waarde voor de klant door ICT © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam The moment of truth Waardeketen van de klant Customer retention Massa => één-op-één Vertrouwen (trust) Veri sign

Financiële waarde door ICT © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Economic value added (EVA) = vrije cashflow -/- cost of capital balans Inzet van IT om ‘dood kapitaal’ op balans te verminderen cash debiteuren voorraden δ bedrijfs- waarde δ EVA “AEX-prioriteiten”

Toegevoegde waarde in processen door ICT © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam assets liabilities identiteit-processen X prioriteit-processen X achtergrond-processen X noodzakelijke processen X Uitbesteden? Ambitie- niveau bedrijfsketen bedrijfsproces afdelingsproces IT-projecten in processen ==> prioriteiten? Reikwijdte

Kosten en baten van IT-projecten © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam activiteit identificeren legitimeren realiseren exploiteren evalueren aspect baten kosten risico's Bron: Van Irsel

Beoordelingscriteria: waarde- en risicofactoren © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam AW + creëren waarde voor de aandeelhouders KW + creëren waarde voor de klant PP + verbeteren prestaties in processen IK + vergroten innovatiekracht CP + versterken concurrentiepositie Waarde- factoren Vergroten de ondernemingswaarde Doen afbreuk aan de ondernemingswaarde BM - beslag op schaarse managementaandacht BI - beslag op schaarse IT-deskundigen BF - beslag op schaarse financieringsmiddelen DR - doorlooptijd realisatie KT - kwaliteit/betrouwbaarheid technologie Risico- factoren

Waarderingsmodel: multicriteria-analyse © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Beoordelings- criteria relatief belang invloed +/- projecten A B C ......... waardefactoren risicofactoren AW KW PP IK CP BM BI BF DR KT 4 5 3 3 2 1 4 2 4 3 + + + + + - - - - - waarderingen 3 4 4 1 2 2 1 2 1 0 51 14 37 3 5 3 0 4 3 4 5 0 3 54 38 16 1 1 3 5 0 1 2 2 2 4 33 33 0 score + score - score T Bron. Parker, Benson

De vergeten factor: toekomstwaarde infrastructuur © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Reële opties: Onzekerheid verwachte kasstromen 26 11 4 16 6 X = % verandering optiewaarde door 10% toename factorwaarde Tijd tot vervaldatum + + Factoren die de optiewaarde bepalen Contante waarde vaste kosten Contante waarde verwachte kasstromen _ + Risicovrije rentevoet _ Verloren waarde tijdens duur optie + Bron: Leslie/Michaels

Project/portefeuille beoordeling © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Meenemen optiewaarde H Doen Beheers risico's C B A waardetoename (positieve score) Herdefinieer project Niet doen C L L waardeafname (negatieve score) H

Raamwerk voor ICT-investeringen © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Proces- verbetering Experimenten Business oplossingen Gedeelde infrastructuur Technologie scope Vernieuwing Transformatie Korte termijn winstgevendheid Lange termijn winstgevendheid Strategisch doel Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

Karakteristieken ICT investeringen © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Type investering Drijfveer Financiering Eigenaar Transformatie Vernieuwing Procesverbetering Experimenten Infrastructuur inadequaat voor business model Mogelijkheid voor kostenreductie of kwaliteitsverbetering Technische noodzaak verbetering operatio- nele prestaties Nieuwe technologie Nieuwe producten, pro- cessen, business model Allocatie door directie (opties, instinct) Business case Allocatie door CIO directie of SBU Onderneming totaal ICT-afdeling of service provider SBU of functioneel gebied die voordeel behaalt ICT-afdeling of SBU afhankelijk van doel Bron: Ross & Beath, Sloan Mgt. Rev., winter 2002

IT-investeringen-volwassenheidsmodel © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Kritische processen IT strategisch gericht Benchmarken van investeringsprocessen Strategische businessverandering o.b.v. IT 5 Investerings- proces verbeteren Postimplementatie-interviews en terugkoppeling Evalueren en verbeteren van de portfolioprestaties Vervangingsmanagement voor systemen en technologie 4 Bevoegdheden van IT-investeringsgremia afstemmen Selectiecriteria voor de portfolio opstellen Investeringen analyseren De portfolio ontwikkelen Zicht krijgen op portfolio-prestaties Investerings- portfolio aanleggen 3 Fundament voor investeringen leggen IT-investeringsgremia inrichten Zicht krijgen op IT-projecten en IT-assets Business cases voor IT-projecten bepalen Selecteren van IT-voorstellen 2 Investeringsbe- wustzijn creeren Geld uitgeven aan IT zonder dat er deugdelijke investeringsprocessen zijn ingericht 1 Bron: Bloem/ van Doorn, 2004 (General Accounting Office VS)

Ervaringslessen voor goed IT-portfoliomanagement © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Basis: Zorg voor een business case voor alle IT-investeringen Beargumenteer baten en effecten van IT-projecten Ontdubbel IT-projecten en initiatieven Consolideer IT-initiatieven waar mogelijk Gebruik voor alle IT-investeringen dezelfde informatie/hulpmiddelen Les 1: Onderscheid project- en portfoliomanagement (selectie, financiering, monitoring van de combinatie van IT-projecten in relatie tot bedrijfsdoelstellingen) Les 2: Zorg dat het (top)management betrokken is bij IT-investeringsbeslissingen en bij vaststelling van omvang, reikwijdte en samenstelling van de IT-portfolio Les 3: Zorg voor een architectuur (organisatie, informatie, technologie) als toetsingsraamwerk voor IT-investeringen Bron: Bloem/ van Doorn, 2004 (General Accounting Office VS)

Ervaringslessen voor goed IT-portfoliomanagement © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Les 4: Integreer IT-portfoliomanagement met de planning- en controlpraktijk van de organisatie Les 5: Documenteer en communiceer de doelstellingen van portfoliomanagement en randvoorwaarden en criteria voor investeringsselectie Les 6: Zorg voor methoden en tools voor IT-investeringsanalyse en IT-portfoliomanagement Les 7: Verzamel en analyseer voortdurend prestatiegegevens van projecten en de portfolio Les 8: Zorg voor duidelijke rollen van de belanghebbenden bij IT-projecten en de portfolio, en monitor die Les 9: Houd de interorganisationele aspecten van de IT-portfolio in de gaten Bron: Bloem/ van Doorn, 2004 (General Accounting Office VS)

Redenering doorbelastingstrategie © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam ondernemings-strategie organisatie- principes ICT-services doelstellingen doorbelasten financieel model besturingsmodel prijsstrategie

Voorbeeld Doelstellingen doorbelasten Financieel model Prijsstrategie x Voorbeeld (Financiële Dienstverlener) Netwerk Locaal Software Advies* platform compon. a b Doelstellingen doorbelasten * afname beïnvloedbaar maken door klant * capaciteit maximaal benutten * marktconformiteit inzichtelijk maken * gedrag van klant beïnvloeden (stimuleren/afremmen) * samenwerking binnen onderneming stimuleren x x x x x Financieel model * dienstencentrum * kostencentrum * kostencentrum-plus * winstcentrum x x x x x Prijsstrategie * werkelijke kosten * standaardkosten * flexibele prijsstelling * marktprijzen x x x x x Besturingsmodel * Raad van Toezicht (x), ondernemingsleiding (#) * gebruikersraad * bilaterale overeenkomsten (contracten, SLA's) x x x # x © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam * a = beleidsontwikkeling b = advies/ondersteuning

Het denken over doorbelasten Ontwikkeling in de tijd © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Doelstelling kosten inzichtelijk capaciteit benutten afname beïnvloedbaar marktconform. inzichtelijk gedrag beïnvloeden samenwerking stimuleren Financieel model dienstencentrum kostencentrum kostencentrum plus Prijsstrategie werkelijke kosten standaardkosten flexibele prijsstelling Besturing functionele relatie klant/leverancier-relatie klant/leverancier-relatie