LEIDERSCHAP & DIVERSITEIT LEZING POLITIE AMSTERDAM 4 MAART

INLEIDING ter iets over de mens

© 2006 JP van de Sande RuG De mens reist langs twee sporen NATUUR Voortplanting Kinderzorg Erbij horen Verkennen Status Agressie Communicatie Eten/Drinken Voorraad maken Territorium maken Jagen Bouwen Ruilen Lichaamsverzorging Uitrusten Migratie Spel CULTUUR TAAL, MANIER VAN UITDRUKKEN WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES MANIEREN VAN SAMENLEVEN (bv. Organisatietypen of Stad vs platteland) IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE RELATIES EN OPVOEDING VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN

© 2006 JP van de Sande RuG De samenleving kent ook twee sporen NATUUR Niets dierlijks is ons vreemd Instincten en emoties Hedonisme Langzame ontwikkeling Samenleving: Gemeinschaft Behoefte aan erbij horen Groepsdoelen Plicht; Eer; Traditie Conservatief; Stabiliteit Religie; Magie Strong ties Specifieke reacties op onvrede Sociale steun zoeken/geven Toename cohesie Strijd zoeken met vijand Acceptatie van lot CULTUUR Ratio beïnvloedt gedrag Normen & Waarden Kosten-Baten analyse Snelle planning Samenleving: Gesellschaft Behoefte aan vrijheid Individualistische doelen Vrijheid; Geld; Vernieuwing Progressief; Schijnverandering Ideologie; Techniek Weak ties Specifieke reacties op onvrede Steun professional zoeken Toename isolement Zoeken rationele oplossing Verzet tegen lot

Waar we het over gaan hebben NATUUR: –STATUS >>>> Leiderschap –ERBIJ HOREN >>>> Diversiteit CULTUUR TAAL, MANIER VAN UITDRUKKEN WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES MANIEREN VAN SAMENLEVEN IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE RELATIES EN OPVOEDING VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN

MACHT

Wat doen statushiërarchieën? ze reguleren de gezags- en machts-verhoudingen  β β ω β β  Formele hiërarchieInformele hiërarchie

Persoonlijke macht vs regels Sociale invloed kan op twee manieren gebeuren Direct, via machtsuitoefening en persoonlijke invloed –Werkt snel; Vaak is dreiging al genoeg –Kan negatief ervaren worden: Macht slijt Indirect, via regels en onpersoonlijke invloed –Werkt langzaam: regels moeten erkend worden –Geven idee van billijkheid: slijten niet, mits gehandhaafd Regels zijn dus ook manieren om je zin te krijgen Als je regels hebt, hoef je persoonlijke macht niet meer te gebruiken In mensenwereld zijn regels relatief belangrijk Mensen houden niet van het onvoorspelbare Hoe meer cultuur, hoe meer regels

Hoe kom je aan macht? Een goed begin is: door geboorte of door opleiding, echter: Iedereen kan macht krijgen (meritocratie) Maar je moet er wel iets voor doen En daar moeten de anderen ook beter van worden, of althans dat denken In het begin moet je door conformeren tonen dat je bij de club wilt horen. Dat is voor OSM simpel Doe je dat niet, dan krijg je geen vertrouwen en wordt je niet gewaardeerd Doe je dat wel, dan kun je trachten te presteren en verzamel (of verlies) je crediet

Hoe stijgt men in status? (EST Berger, 1980 ) Status ken merken Verwac htings nivo EvaluatieStatus Waarneembare kenmerken belangrijk (uiterlijk, gedrag, relaties, geslacht, ras) Voor ieder groepslid een eigen gegeneraliseerd verwachtingsniveau Gedrag is belangrijk: Prestaties (=evaluatie) maar ook groepsgerichtheid (=wat bepaalt in hoeverre je vertrouwd wordt) Informele status wordt door collega’s gegeven, Formele door superieuren H status leden mogen meer, maar eisen zijn ook hoger (status liability) Gelegenheid tot gedrag Gedrag

Macht wordt gegeven Geboorte of opleiding helpen, maar geen garantie Vertrouwen en evaluatie van gedrag (vaak prestaties, nog vaker foutvermijding) vormen het draaipunt Vandaar belang van sociaal netwerk (de Waal, 1982) Coalities vormen de motor van evaluaties en daarmee van statustoekenning Het is dus je netwerk dat je macht geeft Meeste mensen zijn onrealistisch optimistisch Ook familieleden en vrienden beoordelen gedrag onrealistisch optimistisch Ze proberen dit optimisme te beschermen tot het niet meer kan. Dan laten vallen en machtswisseling

De basis van macht French & Raven (1958) Macht moet ergens op berusten. Machtsbronnen: –Beloning –Straf –Identificatie –Autoriteit –Expertise –Informatie De bronnen van macht liggen bij de behoeften van O. Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan macht slijten Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd wederzijds (macht en tegenmacht: The balance of Power ) economie relatie kennis

Hoe kom je aan regels? Die moet je samen afspreken Belangrijk verschil: –Formeel (zoals wetten, contracten) moeilijk veranderbaar, nadelig voor vertrouwen –Informeel (zoals gentlemen’s agreement) veranderbaar bij wederzijds vertrouwen Ander: –Normen in vorm van regels (injunctief ) –Normen in vorm van wat anderen doen (descriptief) Als deze tegenstrijdig zijn, zijn de rapen gaar

Leiderschap

EEN WAT SOMBER MAN THOMAS HOBBES ( ) De mens is de mens tot wolf De oorlog van allen tegen allen Staat moet daarom voor orde zorgen LEVIATHAN

Visies op leiderschap Hitler: Leider zijn betekent in staat zijn massa's in beweging te brengen Ho Chi Minh: Mensen gebruiken is als hout gebruiken. Een goed ambachtsman kan elk soort hout gebruiken, of het nu groot of klein is, krom of recht Eisenhower: Leiderschap is beslissen wat moet gebeuren en dan anderen zo ver krijgen dat het willen doen Truman: een leider kan andere mensen zo ver krijgen dat ze doen wat ze niet wilden doen, en het nog leuk vinden ook Disraeli: Ik moet de mensen volgen. Ik ben immers hun leider Ford: De vraag wie de baas moet zijn is als de vraag wie bas moet zingen in een kwartet Bonaparte: Een leider is een handelaar in hoop

De alpha Als het over macht gaat zijn we snel verblind: Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Door angstaanjagendheid Door opvallendheid

De onderdanen De leider trekt alle aandacht, in de pers, in het dagelijks leven en zelfs in de wetenschap Toch zouden we liever naar de volgelingen moeten kijken, want: MACHT WORDT GEGEVEN Macht berust op coalities Veel mensen hebben een talent voor ondergeschiktheid Minder mensen hebben talent voor leidinggeven Veel mensen vinden verantwoording griezelig Mensen identificeren zich makkelijk met een machtige (charismatisch leiderschap)

Charismatisch leiderschap. Freud’s visie (1921) Basisidee –Mens heeft ingeboren sociale mechanismen –Deze komen helder tot uiting in de “oerhorde” –Moderne groepen vertonen nog vele kenmerken van oerhorde Uitgangseisen –Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee –Leider heeft Narcistische persoonlijkheid –Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling –Leider is minder geïnteresseerd in omgang met hogeren of gelijken Ontwikkeling –Op grond van zijn competenties verwerft leider crediet –Leider heeft door Narcisme grote behoefte aan zelfbevestiging –Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze –Volgers merken dat hun steun de leider sterker maakt –Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider –Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder Gevolgen: –Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld –Leider wordt steeds sterker –Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider

Charisma: Transformatie (Bass, 1997) Geen transacties, maar transformatie ofwel Geen onderhandeling maar inspiratie Goed kunnen communiceren Bronnen: Idealized influence Inspirational motivation Intellectual stimulation Individualized consideration Eerder beschrijving aspecten dan beschrijving proces

Leider & groep

Twee soorten dominantie (Kalma, 1992) STATUSSTATUS INCLUSION KERNGROEP   PERIFERE LEDEN

© 2006 JP van de Sande RuG De persoonlijkheid van varkens: Proactief en Reactief

© 2006 JP van de Sande RuG Een fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000) Proactief –Eerst doen, dan denken, –Initiatiefrijk, –Stoort zich niet aan bezwaren, –Niet gauw bang. –Raakt in war bij onverwachte, –Gesteld op vaste patronen en voorspelbaarheid. –Grote druk: Overactief Reactief –Voorzichtig, kat uit boom kijken –Opmerkzaam op omgeving, gevoelig voor indrukken –Passen gedrag handig aan omgeving aan –Grote druk: Verlamming Organisaties overvragen wanneer ze uitgaan van groot aanpassingsvermogen medewerkers: mensen zijn moeilijk fundamenteel te veranderen. Training en coaching verhoogt zelfinzicht maar fundament blijft gelijk Gedreven en ongeduldige managers zijn ongevoelig voor omgeving Is tegelijk kracht (in normale situaties) en zwakte (in crisis). Typische reactie op mislukking: Verrassing, gekrenkt, boos. Gedreven en ongeduldige managers reageren alleen op krachtige feedback vanuit directe omgeving Beide types hebben een hekel aan zelfsturende teams: Proactieven wegens voorkeur voor baas spelen, Reactieven wegens weerzin tegen eigen initiatief. Dus: mixen!

Wetten van het organiseren Dubbel- Zinnigheid (problemen) Gedrag (Enactment) Procedures (Selection) Structuren (Retention) Reguleren procedures en structuren

Innoveren en Aanpassen Het begint met: Bij succes: En dan:

Diversiteit

Waarom diversiteit? Ten eerste natuurlijk omdat het zo’n prettige term is Ten tweede omdat we er niet aan ontkomen –If you can’t resist it, enjoy it WAT IS ER EIGENLIJK AAN DE HAND? In Gesellschaft zijn groepen homogeen In Gemeinschaft vinden we grote heterogeniteit In immigratielanden is heterogeniteit nog groter In meeste immigratielanden zijn de autochtonen weg Dan weinig problemen met diversiteit: –Allen hebben evenveel recht op een plaatsje –Ieder zoekt gelijkgestemden om naast te wonen –Men tracht samen een ideale samenleving te vormen

Zijn alle mensen gelijk? Voor zover we weten niet –Verschillen in capaciteiten, herinneringen, waarderingen –Deze verschillen per individu, maar ook per (sub)cultuur Term Culturele verschillen is in Nederland zwaar belast Toch maakt iedereen voortdurend onderscheid Bijv op basis geslacht –Zie: Of op basis leeftijd, ras, etc –Zie:

Dat leidt tot de volgende vragen 1.Moeten we wat aan ongelijkheid doen? 2.Kunnen we er wat aan doen? Moeten: Hangt af van je persoonlijke standpunt. Het is zeer lastig hierin een geheel onafhankelijk oordeel te hebben. Onderhuids beïnvloedt de drang tot diversiteit echter van alles Kunnen: de sociale identiteitstheorie zegt dat we in verschillende situaties verschilende mensen kunnen zijn Mensen kunnen op allerlei manieren gecategoriseerd. Het blijkt mogelijk andere sociale categoriseringen belangrijk te maken. Omdat echter ‘erbij horen’ zo’n fundamentele neiging is, is het erg lastig om juist wat dit betreft andere wij-zij verschillen te benadrukken. Preken helpt in elk geval helemaal niet.

© 2006 JP van de Sande RuG Door conflict wederzijds vijandbeeld VRIEND VIJAND MENS ROBOT VERZETSSTRIJDER TERRORIST HELD GEK of ROEKELOZE goed slecht dapper laf sterk zwak MAAR GEVAARLIJK taai koppig WIJZIJ

Goed Bezig

VERANDEREN

VERANDEREN DOOR OVERTUIGEN verwerping aanpassing verwerping aanpassing negatief positief neutraal Dit is Uw mening en dus ook de inhoud van de argumenten die U gebruikt Afhankelijk van de mening van de ander kunnen er 3 dingen gebeuren

Zou Beleid hier nuttig kunen zijn? Beleid is combinatie van regels en overtuigen Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien We noemen dat onbedoelde gevolgen Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

Onbedoelde gevolgen (Merton, 1936) Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 BELEID POSITIEVE GEVOLGEN + - NEGA- TIEVE GEVOLGEN

Kans op onbedoelde gevolgen 1.Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG 2.Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische analyse is gebaseerd, hoe hoger de kans op OG 3.Hoe homogener groep beleidsmakers, hoe meer OG 4.Als beleid en uitvoering in verschillende handen liggen stijgt kans op OG sterk 5.Hoe meer tegenwerking door ontbreken unanimiteit bij implementatie, hoe meer OG 6.Als door nieuw beleid mensen er relatief op achteruitgaan veel OG 7.Bij korte termijn beleid hogere kans op OG op lange termijn en omgekeerd 8.Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld. De gewone man is weer eens de dupe

conclusies

Enkele stellingen 1.Het spel om de macht is ingewikkeld maar leuk 2.Macht en regels zijn de twee vormen van invloed 3.Macht is snel, maar Regels lijken eerlijk 4.Vertrouwen is enorm belangrijk. Het komt te voet en vertrekt te paard 5.Leiderschap is er in soorten, maar het wordt altijd gegeven 6.Mensen zijn er ook in soorten. Als ze op ons lijken, hebben ze een streepje voor 7.Als mensen denken dat iets waar is, dan is het waar in zijn gevolgen

EINDE

CONFLICT

Dynamiek van Intergroepsconflict. Escalatie COMPETITIE Neg.MACHTS TACTIEKEN CATEGORISATIE CONFLICTCONFLICT EXT.ATTRIBUTIE MISPERCEPTIE IN- OUT BIAS STEREOTYPEN MOREEL (DIABOLISERING) VIRIEL COMMITMENT RECIPROCITEIT AROUSAL CONFLICTCONFLICT COHESIE IN-G-COOPERATIE

Hoe kun je conflicten voorkomen? 1.Door macht 1.De minder machtige begint meestal niet 2.De machtige hoeft niet 3.Gevolg: de zwakke moet boeten 4.Maar: macht slijt 2.Door regels 1.Manier om machtsuitoefening te voorkomen 2.Sterke wil dat omdat macht dan niet slijt 3.Zwakke wil dat omdat dit garantie biedt 4.Maar: regels zijn niet flexibel 3.Door overtuigen

PROBLEEMOPLOSSEN voor lage status

De wet van Pleuris P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid