Effectief beïnvloeden Macht en Onmacht Deel I Nijkerk. 10 april 2014 Studiedagen Facilitair Management WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

. ©vandeSandeinlezingen,2011 10 april 09.00 - 09.30 Ontvangst 09.30 - 10.00 Start en inleiding Hans van der Sande 10.30 - 12.30 Theoretisch kader door Hans van der Sande 12.30 - 13.30 Lunch 13.30 - 16.30 Gijs van Bilsen (“improviserend organiseren”) 16.30 - 17.30 Break met snack 17.30 - 19.00 Intervisie onder begeleiding van Sido de Vries en Esther Klaver Vanaf 20.00 diner en netwerken aan de bar Vrijdag 10 april 09.00 - 11.30 George Parker D(“niets is wat het lijkt”) 11.30 - 13.00 Evaluatie en vervolg afspraken. 13.00 Lunch en afscheid.

De mens reist langs twee sporen Het is nooit of-of, maar altijd en-en. Nature én Nurture is dus wat vorm geeft aan ons leven De mens reist langs twee sporen © 2012 JP van de Sande RuG NATUUR Voortplanting Kinderzorg Erbij horen Verkennen Status Agressie Communicatie Eten/Drinken Voorraad maken Territorium maken Jagen Bouwen Ruilen Lichaamsverzorging Uitrusten Migratie Spel CULTUUR RELATIES EN OPVOEDING MANIEREN VAN SAMENLEVEN (bv. Organisatietypen of Stad vs platteland) IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE OORLOGVOERING, VESTINGBOUW TAAL, POËZIE, ROMANS ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN HANDEL, BANKWEZEN KLEDING, COSMETICA, BADEN VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN, VACANTIE SPELLETJES,SCHAKEN, GAMING, SPORT emoties concepten 3

Groepen kennen ook twee sporen © 2012 JP van de Sande RuG NATUUR Niets dierlijks is ons vreemd Instincten en emoties Weinig impulscontrole Veel informele groepen Langzame ontwikkeling Permanente groepen Samenleving: Gemeinschaft Behoefte aan erbij horen Groepsdoelen Plicht; Eer; Traditie Conservatief; Stabiliteit Religie; Magie Strong ties Specifieke reacties op crisis Sociale steun zoeken/geven Toename cohesie Strijd zoeken met vijand Acceptatie van lot CULTUUR Ratio beïnvloedt gedrag Normen & Waarden Kosten-Baten analyse Veel formele groeperingen Snelle planning Wisselende netwerken Samenleving: Gesellschaft Behoefte aan vrijheid Individualistische doelen Vrijheid; Geld; Vernieuwing Progressief; Schijnverandering Ideologie; Techniek Weak ties Specifieke reacties op crisis Steun professional zoeken Toename isolement Zoeken rationele oplossing Verzet tegen lot zijn worden Toennies suggereert dat voor 1800 de meeste mensen in gemeenschappen leefden, onder dwang van elkaar en de natuur. Sinds 1800 is ontwikkeling op gang gekomen, via verstedelijking en technologisering, waardoor steeds meer mensen aan deze dwang kunnen ontsnappen, met als resultaat een gevoel van vrijheid en een nostalgie naar de dwang, die als gebondenheid wordt opgevat. Ferdinand Tönnies 4 4 4

conclusies EINDE Goed Bezig ©vandeSandeinlezingen,2011 Mensen zijn ontworpen om zichzelf te redden De wereld was nog nooit zo veilig als nu PSH is een belangrijk medicijn, en dient verstandig gedoseerd Het is normaal dat mensen bij het werk, wat dat ook maar is, tevens hun eigen belangen in het oog houden Lever U niet uit aan ambtenaren op ministeries, noch aan de softe mafia, noch aan de hard liners Het is goed om locaal te werken: kennen en gekend worden is het parool Maar op locaal niveau ziet men helaas te weinig rampen, zodat de ervaring niet groot is Over de grens kijken heeft zo zijn leuke kanten U bent goed bezig

Effectief beïnvloeden Macht en Onmacht Deel II Nijkerk. 10 april 2014 Studiedagen Facilitair Management WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

alfa en omega ©vandeSandeinlezingen,2014 De basis van beïnvloeding is de biologische ondergrond (evolutionair voordeel) >>>>emoties! Elke groep heeft een alfa en een omega De omega’s geven de alfa’s voorrang omdat dat beter voelt Als alfa’s hier misbruik van maken volgt morren en uiteindelijk vechten Iemand die geen alfa is kan dat alleen worden met steun van anderen Als alfa’s gezamenlijk belang erkennen (respect) draait de machine soepel Kernbegrippen zijn dus: ONVERANDERLIJKE EMOTIONELE BASIS GEZAMELIJKHEID MACHT WORDT NIET VEROVERD, MAAR GEGEVEN

Effectief beinvloeden ©vandeSandeinlezingen,2014 Wat is ‘effectief’? Het hebben van een meetbaar & bedoeld effect? Is overdacht wat effect moet zijn? Onbedoelde effecten? Wat is beinvloeden? Macht is potentiele invloed Invloed is iemand iets laten doen wat ie niet van plan was Waarop reageren mensen eigenlijk? Gedrag is Functie van Persoon en Omgeving Voor beinvloeden kan men dus 2 strategieen gebruiken: De persoon veranderen (belonen, straffen, inspireren, scholing etc) De omgeving veranderen (nieuwe ruimte, reorganisatie, Logo etc) Beide strategieen worden vaak verkeerd, want te gemakkelijk, gebruikt door moderne manager

MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002 etc.) Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden Efficiency en groei zijn de toverwoorden Nadruk op output en resultaten Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten Nadruk op de voordelen van concurrentie Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM) Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk) Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak 9

MANAGERIALISM part II uit: Koot (Organisatiecultuur, fictie en werkelijkheid) Managers zijn aanzienlijk gevoeliger voor fictie dan voor realiteit Men moet zijn: Toekomstgericht, Snel handelend, Daadkrachtig, Resultaatgericht en Initiatiefrijk. Resultaat: Excellentie Ideaalmodel is de “Big Communicator” Waarden zijn: Rationaliteit, Communicatie, Sociaal leiderschap De formele kant van de organisatie is zichtbaarder dan de informele Men gaat vooral in op rationele aspecten van beslissingen en gedrag Men heeft meer aan analyse van hoe men zelf denkt dat het in elkaar steekt dan aan analyse van onderzoeksdata Wat men niet op korte termijn sturen kan wordt verwaarloosd Belangrijk is dat men bij collega’s (in Managersland) goed scoort Belangrijk is ook hoe men naar de buitenwereld overkomt Het voertuig van de manager is de gesproken taal 10

Hoe kun je mensen beinvloeden? Door persoonlijke macht De minder machtige schikt zich meestal (soms morrend) De machtige vindt dat vanzelfsprekend Gevolg: Machtige en ondergeschikte leven in 2 werelden Maar: Macht slijt en Proletariërs verenigen zich (soms) Door regels Manier om machtsuitoefening en conflict te voorkomen Sterke wil wel regels omdat zijn macht dan niet slijt Zwakke wil graag regels omdat dit garanties biedt Maar: Regels zijn niet flexibel en Regels vereisen interpretatie

Persoonlijke macht en onmacht ©vandeSandeinlezingen,2011 Macht is altijd reciprook (the balance of power) Wel kan macht asymmetrisch zijn Gehoorzamen is veel makkelijker dan leiden Dus: meesten willen best gehoorzamen Onmacht is iets waar men zich snel bij neerlegt Onmacht van ondergeschikte is relatief, maar gehoorzamen zit in onze natuur Onmacht van leider wordt niet verwacht Leider heeft twee soorten macht Formele macht. Opgelegd van bovenaf Informele macht. Gegeven van onderaf Als die ongelijk zijn grote problemen: Statusincongruentie

Waarop kan macht berusten?French & Raven Beloning Straf Identificatie Autoriteit Expertise Informatie Dit zijn de zes Machtsbronnen De bronnen van macht liggen bij de behoeften van de ander Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan macht slijten Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd wederzijds (macht en tegenmacht: The balance of Power) Economie >> Compliance: tijdelijke invloed Relatie >> Identification: semi-permanente invloed Kennis >> Internalisation: blijvende invloed 13

Twee statushiërarchieën Ze reguleren de gezags- en machts-verhoudingen, zodat er tijd overblijft voor andere dingen VERSCHILLEN F: meerdere personen op een niveau I: 1 per niveau F: laagste rang: velen I: laagste: weinigen F: blijvend onderlinge concurrentie I: soms concurrentie F: top down benoeming I: bottom up F: niet noodzakelijk aanwezig I: ontstaat altijd F: zichtbaar I: verborgen F: cultureel, dus afspraken nodig I: natuurlijk F: bestaat uit posities I: bestaat uit mensen   β β NB. Bij alle sociaal levende soorten bestaan aparte informele hiërarchieën voor mannen en vrouwen β β Statushiërarchieen, ontdekt door Schjelderupp Ebbe rond 1910, komen bij alle sociaal levende diersoorten voor, zelfs kakkerlakken onthouden of ze van een bepaalde andere kunnen winnen of moeten verliezen. Status is de positie in de hiërarchie en hoe hoger de status, hoe meer recht men kan uitoefenen op prettige zaken als voedsel, partners, ruimtelijke posities, voorrechten voor zijn nageslacht en winnen bij conflicten. De verschillen tussen formele en informele hiërarchieën zijn: meerdere of slechts 1 individu per niveau,van buitenaf opgelegd vs van binnenuit ontstaan; bestaande uit posities vs uit individuen die elkaar goed kennen ω Formele hiërarchie CULTUUR Informele hiërarchie NATUUR 14 14 14

REGELS/NORMEN Belangrijk verschil tussen: Ander verschil: Ratio: Die moet je samen afspreken Intuitie: Die leid je af uit wat anderen doen en zeggen Belangrijk verschil tussen: Formeel (zoals wetten, contracten) Afgesproken. Moeilijk veranderbaar, nadelig voor vertrouwen, geen improvisatie Informeel (zoals gentlemen’s agreement) veranderbaar bij wederzijds vertrouwen. Open voor improvisatie Ander verschil: Normen in vorm van aansporingen of verboden (injunctief ) Normen in vorm van wat anderen doen (descriptief) Als deze tegenstrijdig zijn, zijn de rapen gaar Het is heel lastig van regels af te komen, tenzij door nieuwe, meer-omvattender regels te maken

Visies op leiderschap Hitler: Leider zijn betekent in staat zijn massa's in beweging te brengen Ho Chi Minh: Mensen gebruiken is als hout gebruiken. Een goed ambachtsman kan elk soort hout gebruiken, of het nu groot of klein is, krom of recht Eisenhower: Leiderschap is beslissen wat moet gebeuren en dan anderen zo ver krijgen dat het willen doen Truman: een leider kan andere mensen zo ver krijgen dat ze doen wat ze niet wilden doen, en het nog leuk vinden ook Disraeli: Ik moet de mensen volgen. Ik ben immers hun leider Ford: De vraag wie de baas moet zijn is als de vraag wie bas moet zingen in een kwartet Bonaparte: Een leider is een handelaar in hoop 16

Twee soorten leiders DE EEN WIL OP ZIJN BERGTOP MET ANDERE GELUKKIGE BOBO’s EEN SOORT OLYMPOS VORMEN DE ANDER VINDT HET EENZAAM OP DE TOP EN GAAT REGELMATIG EENS NAAR BENEDEN OM HET OUDERWTES GEZELLIG TE HEBBEN MET DE NONO’s DE 1e KUN JE EEN TRANSACTIONEEL LEIDER NOEMEN DE 2e EEN CHARISMATISCH OF TRANSFORMATIONEEL LEIDER

De onderdanen MACHT WORDT GEGEVEN De leider trekt alle aandacht, in de pers, in het dagelijks leven en zelfs in de wetenschap Toch zouden we liever naar de volgelingen moeten kijken, want: MACHT WORDT GEGEVEN Macht berust op coalities Veel mensen hebben een talent voor ondergeschiktheid Minder mensen hebben talent voor leidinggeven Veel mensen vinden verantwoording griezelig Mensen identificeren zich makkelijk met een machtige (charismatisch leiderschap) 18

Charismatisch leiderschap. Freud’s visie (1921) Basisidee Mens heeft ingeboren sociale mechanismen Deze komen helder tot uiting in de “oerhorde” Moderne groepen vertonen nog vele kenmerken van oerhorde Uitgangseisen Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee Leider heeft Narcistische persoonlijkheid Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling Leider is minder geïnteresseerd in omgang met hogeren of gelijken Ontwikkeling Op grond van zijn competenties verwerft leider crediet Leider heeft door Narcisme grote behoefte aan zelfbevestiging Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze Volgers merken dat hun steun de leider sterker maakt Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder Gevolgen: Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld Leider wordt steeds sterker Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider 19

De alpha Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Niets dierlijks is ons vreemd Als het over macht gaat zijn we snel verblind: Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Door angstaanjagendheid Door opvallendheid 20

Hoe stijgt men in status? (EST Berger, 1980) ken merken Verwachtingnivo Gelegenheid tot gedrag Gedrag Evaluatie Status Waarneembare kenmerken belangrijk (uiterlijk, gedrag, relaties, geslacht, ras) Voor ieder groepslid een eigen gegeneraliseerd verwachtingsniveau Gedrag is belangrijk: Prestaties (=evaluatie) maar ook groepsgerichtheid (=wat bepaalt in hoeverre je vertrouwd wordt) Informele status wordt door collega’s gegeven, Formele door superieuren H status leden mogen meer, maar eisen zijn ook hoger (status liability) 21

De leiderschapspyramide ©vdS’14 ©vandeSandeinlezingen,2014 Creativiteit INHOUDELIJKE KENNIS Goede manieren Rechtvaardigheid Interesse in medewerkers V e r t r o u w e n

V e r t r o u w e n Echt vertrouwen is eigenlijk altijd wederzijds ©vandeSandeinlezingen,2014 Echt vertrouwen is eigenlijk altijd wederzijds Eenzijdig vertrouwen is onvolledig Vertrouwen berust op gezamenlijk belang Vertrouwen kan berusten op economisch belang Maar ook op andere belangen: Identiteit, Trots, Liefde, Vakmanschap, Gastvrijheid, Groepsbelang, Fatsoen Men vertrouwt eerder regels dan mensen: regels zijn te beschrijven en constant, mensen hebben soms geheimen en zijn onvoorspelbaar Dus: als leiderschap tekortschiet, stijgt vraag naar regels

Interesse in medewerkers ©vandeSandeinlezingen,2014 Twee soorten leiders: BOBO- en NONO- georiënteerde leiders Kunst is om BOBO-L te lijken, maar NONO-L te zijn BOBO-L is veroordeeld tot transactioneel leiderschap NONO-L kan charismatisch leider worden Charismatisch leiderschap is gevaarlijk: kritisch vermogen daalt sterk Charismatisch leiderschap leidt wel direct tot effectief beïnvloeden Empathisch leider zal eerder gebruik maken van Trekken dan van Duwen

Rechtvaardigheid ©vandeSandeinlezingen,2014 Moderne mensen zijn in een rechtvaardige wereld opgegroeid Vandaar grote nadruk op EERLIJKHEID, dwz gelijk delen Daarom moet moderne leider de indruk van onrechtvaardigheid vermijden Daarom leunt moderne leider steeds sterker op regels Alleen regels lijken rechtvaardigheid te garanderen Tenzij men gelijke belangen waarneemt, dan zijn regels minder nodig, omdat ze normaal de zwakkere beschermen

Goede manieren Goede manieren eisen inlevingsvermogen (empathie) ©vandeSandeinlezingen,2014 Goede manieren eisen inlevingsvermogen (empathie) In elke cultuur zijn goede manieren verschillend, maar er is ook iets algemeens Het is mogelijk goede manieren te hebben en toch geen ‘goede’ opvoeding te hebben gehad Goede manieren zijn dus deels universeel (door ieder begrepen) Formele goede manieren zijn slechts Shibboleth (ingroup/outgroup) Zonder goede manieren kunnen micro-leiderschaps- interventies gemakkelijk verkeerd begrepen worden. Goede manieren vormen dus een middel om ongewenste complicaties te voorkomen: TACT

Modellen vs. Best practices kennis INHOUDELIJKE KENNIS ©vandeSandeinlezingen,2014 In kennis zit een interessante tweedeling: Theorie vs. Practijk Begrippen vs. Cases Modellen vs. Best practices Kant: theorie zonder practijk is leeg, practijk zonder theorie is blind Eerste heet deskundigheid en is modern en rationeel Tweede heet ervaring en is van alle tijden en deels irrationeel Deskundigheid wordt door BOBO’s altijd hoger gewaardeerd dan ervaring Ervaring wordt door NONO’s altijd hoger gewaardeerd dan deskundigheid

Creativiteit Creativiteit en innovatie zijn niet hetzelfde ©vandeSandeinlezingen,2014 Creativiteit en innovatie zijn niet hetzelfde Iets nieuws bedenken wordt moeilijker naarmate het systeem waar het in moet passen ingewikkelder is Vandaar dat creatieve oplossingen vaak systeemdoorbrekend zijn en per definitie improviserend Dus worden creatieve oplossingen en zelfs innovaties slechts schoorvoetend geaccepteerd Weerstand Tegen Verandering is een zeer fundamenteel verschijnsel, het berust op gezond evolutionair principe: never change a winning situation Normaal is WTV de motor van de organisatie: dan heet het: goed georganiseerd zijn, routine hebben, getraindheid, ervaring o.i.d.

Geliktere versie piramide ©vandeSandeinlezingen,2014

alfa en omega ©vandeSandeinlezingen,2014 De basis van beïnvloeding is de biologische ondergrond (evolutionair voordeel) >>>>emoties! Elke groep heeft een alfa en een omega De omega’s geven de alfa’s voorrang omdat dat beter voelt Als alfa’s hier misbruik van maken volgt morren en uiteindelijk vechten Iemand die geen alfa is kan dat alleen worden met steun van anderen Als alfa’s gezamenlijk belang erkennen (respect) draait de machine soepel Kernbegrippen zijn dus: ONVERANDERLIJKE EMOTIONELE BASIS GEZAMELIJKHEID MACHT WORDT NIET VEROVERD, MAAR GEGEVEN

einde

©vandeSandeinlezingen,2011

©vandeSandeinlezingen,2011

©vandeSandeinlezingen,2011

Inhoud ©vandeSandeinlezingen,2014 Wat is macht? (Persoonlijk vs. Regels; Theorie vs. Practijk; Dwang vs. Coöperatie; Duwen vs. Trekken) Macht en leiderschap: democratisch/autocratisch; transactioneel/transformationeel; natuurlijk/aangeleerd) Wat is onmacht? (zelf gezien of door anderen) De leiderschapspiramide (echt of waargenomen?) Basis: vertrouwen Interesse in medewerkers Rechtvaardigheid Goede manieren Inhoudelijke kennis Creativiteit (inspelen op verandering)