Enkele voorzetten tot strategisch denken in uw eigen onderneming

Me, myself and I Als KMO-bedrijfsleider : heb je doorgaans en vooral een technische achtergrond ben je de “duivel-doet-al” heb je vaak geen klankbord moet je veel “branden blussen” ligt de relatie familie-bedrijf soms moeilijk Resultante : (te)veel korte termijn denken

OPERATIONELE PLANNING Me, myself and I Een KMO-bedrijfsleider doet meestal alleen aan OPERATIONELE PLANNING (= inrichten) = De dagelijkse werkzaamheden primeren

Me, myself and the future ! Als KMO-bedrijfsleider mag je echter de lange termijn, “het richten” van je onderneming zeker niet uit het oog verliezen : STRATEGISCHE PLANNING = creatie en behoud van een verdedigbaar competitief voordeel, van een concurrentiële meerwaarde

Het volstaat niet om hard te werken! What it is al about ! Het volstaat niet om hard te werken! Waardecreatie kan gezocht worden op diverse vlakken: het product of de dienst, de vakkennis, de verpakking, de distributie, de service, de bereikbaarheid, het comfort, de klanten-beleving (“is het een plezant bedrijf om zaken mee te doen?”), enz. Zorg er echter voor dat je positionering betrekking heeft op een voor de klant belangrijke en van de concurrentie onderscheidende eigenschap. Hoe belangrijker voor de klant en hoe meer onderscheiden en onnabootsbaar voor de concurrentie, hoe sterker het commercieel succes voor je bedrijf.

Me, myself and the future! Hoe begin je eraan ? LAD-METHODE = Leun Achterover en Denk na

Is the future bright? Je moet je zelf 5 essentiële vragen durven stellen : 1. Waar ben ik mee bezig? (product-markt-matrix) 2. Wat is mij opdracht? (missie) 3. Wat kan er? (externe analyse) 4. Waar ben ik goed/minder goed in? (interne analyse) 5. Hoe sta ik er op dit ogenblik voor? (financiële analyse)

Go for it ! Waar ben ik mee bezig? = TERREINAFBAKENING Hoe onderscheid ik me van de concurrenten? = CONCURRENTIEEL VOORDEEL Wat wil ik bereiken? = STREEFDOEL Hoe ga ik dat bereiken? = MIDDELEN EN WAARDEN

Ga op zoek niet naar maar in het klavertje vier!

Women and children first! Verlies niet uit het oog dat het essentieel is dat je product- en bedrijfspositionering voldoet aan wat je uiteindelijk zelf wil bereiken met je bedrijf. Denk ook aan ‘latente’ behoeftes van klanten (= behoeftes die de klant heeft maar waar hij zich nog niet bewust van is). Nadeel : extra geld/energie investeren om klanten bewust te maken. Think out of the box : ga eens bij niet-directe concurrenten (vb. uit andere sector, uit ander land of regio) kijken om ideeën op te doen. Plannen moet je steeds doen met een reality-check : welke financiële middelen, mensen, processen en systemen zijn nodig om op een betrouwbare manier naar je klanten te stappen? Heb je ze wel ?

Today’s work – Part 1 1. Heb je op dit ogenblik een business-plan? En zo ja, wat doe je er in de praktijk mee? Hoe recent is het? Heeft het als eens ooit een update gehad? Heeft uw financier er al eens achter gevraagd? 2. Heb je op dit ogenblik voor je bedrijf een missie of doelstelling ? Zo ja, wat is ze en verduidelijk ze eens aan je teamgenoten? Hoe wil je die missie/doelstelling (vooral) gaan realiseren? Waar focus je met je onderneming daarom in het bijzonder op? Hoe doe je dat? Heeft het tastbare resultaten? 3. De “goedkoopste zijn” is niet altijd de beste keuze of strategie. Heeft er in de groep al iemand iets uitgeprobeerd op basis van de differentatiestrategie (bv. kwaliteit, service, assortiment of flexibiliteit laten primeren) of op basis van de focus-strategie (= door gedreven specialisatie / niche-speler worden of zijn)? 4. Heeft er in de groep al iemand een uitgewerkt strategisch plan? Zo ja, hoelang is er aan gewerkt? Werkt hij in de praktijk concreet met dit plan? Zijn er actieplannen uitgewerkt? Ervaringen (positief/negatief)? Waren er reacties van het personeel of de medewerkers in de een of de andere richting? Is er een verschil merkbaar sinds er gewerkt wordt het strategisch plan?

Today’s work – Part 2 5. Concurrentie-analyse is essentieel bij strategisch planning. Ken je zelf je belangrijkste concurrenten? Welke informatie heb je over hen beschikbaar? Hoe heb je die informatie verkregen? Heb je practische tips voor je collega’s om dingen over hun concurrenten te weten te komen? 6. 60% van de ondernemers weten niet wie hun belangrijkste cliënten zijn! Heeft er iemand in de groep al ooit een klantenanalyse gemaakt? Wat waren de bevindingen? Is er achteraf iets mee gedaan (bv geresulteerd in een ander marktbenadering of marketingstrategie)? 7. Sterkte en zwaktes van uw onderneming : volgt iemand ze effectief op in de groep? Zo ja, hoe? Door bv. gemiste offertes op te volgen ? Door klachtenanalyse te doen? Heeft er al ooit iemand een tevredenheidsonderzoek gedaan onder zijn cliënteel? 8. Meten = weten. Wie doet er in zijn onderneming aan prestatiemeting (bv. klantentevredenheid, klantentrouwheid, naambekendheid, % uitval, herstellingen onder garantie, doorlooptijden, respectering leveringstermijnen, absenteïsme personeel, …..)

Be aware of the dog ! Een strategisch (business)plan zal waarschijnlijk ook dienen voor “extern” gebruik (bv de bank, eventuele investeerders) : het moet niet alleen goed uitgewerkt zijn het mag ook een beetje goed ogen. Een strategisch plan kan impliceren dat je beter bepaalde activiteiten, die geen kernactiviteiten zijn, afstoot of uitbesteed. Heb hier oog voor. Gebruik je medewerkers voor en in wat ze goed zijn. Het inschakelen van gespecialiseerde bedrijven zal op termijn vaak beter en goedkoper zijn.

Be aware of the dog! De bedrijfsvisie die je voor ogen hebt, mag uiteraard ambitieus zijn maar ze moet wel haalbaar blijven. Leveranciers kunnen belangrijk zijn voor of in je strategische planning. Evalueer daarom ook je leveranciers (betrouwbaarheid, flexibiliteit, reactietijd op prijsvragen, financiële levensvatbaarheid). Overweeg eventueel partnerships, want die kunnen een win-winsituatie opleveren.

Waarom durft de implementatie van een strategisch plan te falen? 1. Er komt een verandering in management 2. Er is geen commitment van de leidinggevenden 3. Gebrek aan opvolging evaluatie 4. Gebrek aan duidelijke vooropgestelde maatstaven 5. Gebrek aan timing en prioriteiten 6. Not-invented-here syndroom (= de-ver-van-mijn-bedshow bij uitvoerders) 7. Weerstand tegen verandering 8. Gebrek aan verantwoordelijkheid

Wat kan je hier aan doen? 1. Doe aan strategische planning in groep 2. Betrek elke verantwoordelijke bij het proces 3. Communiceer via teammeetings, ... 4. Behoud de leiding 5. Geef inspraak 6. Bepaal duidelijke prioriteiten 7. Neem beslissingen 8. Maak keuzes 9. Plan duidelijke opvolging (wie, wat, wanneer) 10. Wees consequent

The challenge is yours ! Met de presentatie inzake strategisch denken en handelen van Prof. Martens bij de hand, het strategisch bedrijfsplan voor de KMO van Vic Wouters in je achterhoofd, en de praktische tips en wenken van je Plato-collega’s als richting aangevende vuurtorens, kan je er nu aan beginnen. Hou je ons op de hoogte !?