Coördinatie in de publieke sector in internationaal perspectief Dr Koen Verhoest & Amaury Legrain K.U.Leuven Instituut voor de Overheid io@soc.kuleuven.ac.be www.kuleuven.ac.be/io

Theoretisch inleiding Coördinatie Definitie Semantische afspraken : cluster & centrale organisatie 3 coördinatiemodellen: Hiërarchie : coördinatie door rechtstreekse sturing Markt : coördinatie door concurrentie Netwerk : coördinatie door samenwerking Enkel theoretische modellen

Theoretisch inleiding (2) Basismodel: hiërarchische bureaucratie van Weber Taak : law & order Structuur : functioneel piramidaal Taakverdeling : top beslist en basis voert uit (instructies vs. informatie) Regels : hiërarchie, formalisme, legalisme et standaardisatie, gehoorzaamheid en conformisme Interactiepatronen : eenheid van bevel, directe supervisering, strakke bevoegdheidsverdeling, formele controlemechanismen Voordelen: objectiviteit, specialisering, gelijkheid Nadelen: interne conflicten verborgen, onmenselijk (verzet), coördinatie, afsluiting van top, beperkt aanpassingsvermogen >>> Hiërarchie verlaten als basismodel

Landenonderzoek Analyse op drie niveau’s Vijf landen politiek niveau (inter)departementaal niveau (in & tussen ministeries) niveau van de verzelfstandigde organisaties Vijf landen Nederland, Groot-Brittannië, Nieuw-Zeeland, Zweden Frankrijk Vergelijking met België

Landenonderzoek Legende:

Landenonderzoek : Nederland Departementalisme en verkokering 1980 : Pol. niveau : ministerraad & ministeriële comité’s Ministeries : sturing van boven, sturing van Financiën, herschikking van bevoegdheden & coördinerende bewindspersonen (+ interdpt commissies) Verz. org. (ZBO) : sturing van boven

Landenonderzoek : Nederland 2000: Verzelfst. + beheersautonomie voor ministeries Wijziging rol eerste minister en hor. departementen Wijziging traditionele instrumenten (overleg) Oprichting van collegiaal sturingsorganen Culturele coördinatie via ABD Netwerkmanagement via ketenbenadering + marktwerking

Landenonderzoek : Nieuw-Zeeland Reeds grote fragmentatie 1980: Pol niveau: Premier + Regering + cabinet comittees Ministeries : sturing door horizontale diensten + sturing van boven Verz. org. : weinig / sturing van boven

Landenonderzoek : Nieuw-Zeeland 2000: Specialisatie en verzelfstandiging (contracten) Coördinatie door marktwerking onvoldoende Rol van hor. Departementen (meta-coordinatie) Overlegstructuur Strategische management + netwerken informatiesystemen

Landenonderzoek : Verenigd Koninkrijk 1979: Pol. Niveau : Regering, Cabinet comittees, Cabinet Office, Premier Ministeries: coordinatierol van de Treasury, sturing van boven Verz. org.: Quango’s & NDPB, sturing van boven

Landenonderzoek : Verenigd Koninkrijk 2000: Specialisatie en verzelfstandiging (contractgestuurd) Pol niveau: alternatieve procedures dan Cabinet Committees Versterking rol van Cabinet Offices Marktwerking: NHS & Market Testing Netwerkmanagement: Joined-up government

Landenonderzoek : Zweden Reeds sterk autonome agentschappen en kleine departementen 1980: Pol niveau: Premier, Regering, Cabinet Office Ministeries: sturing van boven, coörd rol voor Financiën Verz. org. : oude traditie, trekkers

Landenonderzoek : Zweden 2000 Herstructurering van agentschappen en kernministeries Resultaats-gerichte sturing van agentschappen ESO-sturing van agentschappen Marktwerking E-gov en informatiesystemen

Landenonderzoek : Frankrijk Departementalisme en verkokering 1980: Pol niveau: Premier, Regering, inter-ministerieel overleg Ministeries: herschikking van bevoegdheden, sturing van, boven (kabinetten), Administration de Mission Verz. org. : ex ante sturing en toezicht

Landenonderzoek : Frankrijk 2002: Verzelfstandiging (déconcentration) en samenwerking (interministérialité) veralgemening contractsturing E-gov Strategisch management

Landenonderzoek : basismodel begin jaren ‘80 Eerste niveau Beslissing Overleg Tweede niveau: Sturing van boven Controleorganen Verkokering Begroting Derde niveau: Verkokering Sturing van boven

Evolutie naar een netwerkmodel ? Eerste niveau blijft onveranderd - maar delegatie van bevoegdheden - dialoog verandert sturing Tweede niveau: - autonomie Dialoog - Controleorganen worden ondersteunende - Collegiale sturing - Intern overleg - Management : strategisch, cultuur, informatie Contract - Autonomie Derde niveau: - Contractualisering $ - Netwerking Markt - Privatisering (vooral jaren ’80) - Marktwerking (ondersteunend)

Landenonderzoek Conclusie Overheid : functionele en geografische splitsing in vele organisaties >>> Specialisatie Einde of verzwakking van centrale sturing : nieuwe vormen van coördinatie

Landenonderzoek : …en België ? 1980 : hiërarchisch systeem Overleg en coördinatie aan de top Sturing en controle naar andere niveau’s Strikte bevoegdheids-verdeling

Landenonderzoek : België en Copernicus-hervorming Dialoog en overleg op en tussen alle niveau’s Responsabilisering van ministeries en verzelfstandigde instellingen Gemeen-schappelijke sturing ICT Netwerk-management

Landenonderzoek : …en België ? Conclusie: Copernicus voert specialisatie, verzelfstandiging en netwerkcoördinatie in Netwerkcoördinatie en verzelfstandiging kunnen gepaard gaan met problemen ! Gevaar voor interne verkokering Kloof tussen strategisch en operationeel

Probleem 1 : verkokering Redenen: Specialisatie en verzelfstandiging Geen zicht op gemeenschappelijke verantwoordelijkheid Coördinatie is geen natuurlijk proces Oplossingen: Randvoorwaarden te vervullen Nieuwe rol voor centrale organisatie(s) Nieuwe rol voor gerersponsabiliseerde organisaties

Om duidelijk te zijn : wat verstaan wij onder… Addendum Om duidelijk te zijn : wat verstaan wij onder… Centrale organisatie Geresponsabiliseerde organisaties N1 Regering/minister Administratie N2 Horizontale FOD’s FOD’s N3 FOD Openbare instellingen

Probleem 1 : verkokering (randvoorwaarden) - Twee voorwaarden om te coördineren in een netwerk: Organisaties willen met elkaar samenwerken Organisaties kunnen met elkaar samenwerken - Factoren die de wil om samen te werken beïnvloeden Interdependenties (ressources en middelen / leveranciers / productieproces) Druk van externe omgeving Onzekerheidsgevoel - Factoren die de capaciteiten om samen te werken beïnvloeden Stabiliteit van de cluster Ontwikkelde ICT Goede interne organisatie Voldoende autonomie

Probleem 1 : verkokering (randvoorwaarden)

Probleem 1 : verkokering (centrale organisatie) Zelfs in netwerk Wat ? Organisatie die een cluster bewaakt en regelt Waarom ? haar expertise, haar middelen, haar legale of historische positie, haar toegewezen taak, etc Wie? Verandert naargelang coördinatieniveau (regering, minister, horizontale FOD, FOD) - Taken: Algemeen kader voor samenwerking Ondersteuning Referentiekader Financiëring Evaluator

Probleem 1 : verkokering (centrale organisatie) - Vereiste vaardigheden Onderhandeling & overtuiging Expertise en kwaliteitsbewaking Projectmanagement Organisationele kennis Contractmanagement

Probleem 1 : verkokering (geresponsabiliseerde organisaties) Organisaties zelfs verantwoordelijk en gelijkheid in de relaties Gevolgen: relaties geregisseerd … Door vertrouwen Wederkerigheid van voordelen / spreiding van de kosten Lage informatiekosten : openheid en transparantie Betrouwbaarheid van partners Informele relatie opbouwen Niet naïef zijn : organisatiebelang bestaat ! Door onderhandelingen Overleg & onderhandelingen Vertegenwoordigers

Probleem 1 : verkokering (geresponsabiliseerde organisaties) Vereiste capaciteiten Interne werking en organisatie onder druk : omgeving niet meer zeker en vast ! Analyse van de situatie Noden van de anderen / eigen noden Analyse van de omgeving Goede interne werking Flexibiliteit Snelle respons Interne management Goede externe relaties Klantgerichtheid Onderhandelingen Communicatie

Probleem 2: kloof tussen strategisch en operationeel Uitvoerende diensten niet betrokken Ivoortoren voor voorbereidende diensten Oplossingen Gebruik van advies: verplichting ? (Zweden) Vertegenwoordigers van uitvoerende diensten in voorbereidende en beslissende organen (beleidsraad ?) Beleidsinhoudelijke link : projectmanager (Fraser-figuur / chef de projet) Gemeenschappelijke orgaan voor uitvoerende diensten (College van Administrateurs-generaal)

Vragen voor de namiddag : Vervolg Vragen voor de namiddag : Hoe gaat de federale overheid deze problemen vermijden voor de relaties Tussen het politieke en administratieve niveau (door Mevrouw Dekens) Tussen de FOD’s onderling (door de Heer Monard) Tussen een FOD en zijn openbare instelingen (door de Heer Van Massenhove)