Chef, heb jij een banaan in je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist

Inhoud 3. Competentie-management 5. Toekomst 1. Knokke-Heist 4. Leiderschap 2. Beleid en inbedding HRM

Inhoud 1. Knokke-Heist

Wie zijn wij?

Het Gemeentebestuur Knokke-Heist 34000 inwoners, 5644 ha 31 gemeenteraadsleden incl. 7 schepenen 460 personeel + 330 zomerpersoneel incl. 65 leidinggevenden 114 personeelsleden onderwijs brandweer (42 beroeps + 24 vrijwilligers)

Inhoud 1. Knokke-Heist 2. Beleid en inbedding HRM

ONZE MISSIE “Wij willen Knokke-Heist uitbouwen als een veilige, uniek-charmante, nette en stijlvolle badplaats waar het eigen gemeenschapsleven en toerisme evenwichtig samengaan op een financieel gezonde basis.”

VERANTWOORDELIJKHEID KWALITEIT KLANTGERICHTHEID TOEKOMSTGERICHTHEID RESPECT VERANTWOORDELIJKHEID

Deontologische code VOOR het personeel

Meerjarenplan 2006-2012 : Strategische nota + Financiële nota MISSIE  MEERJARENPLAN  PERSOONLIJK ACTIEPLAN MISSIE OPERATIONELE JAARPROGRAMMA’S NIVEAU DIENST NIVEAU MEDEWERKER BUDGET=BN+FN PersoonlijkActieplan PAplan 2007-2008 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2007 Meerjarenplan 2006-2012 : Strategische nota + Financiële nota BN+FN 2008 PAplan 2009-2010 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2009 BN+FN 2010 PAplan 2011-2012 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2011 Strategische verankering. BN+FN 2012

Diversiteit benadrukken

Benchmark personeel Knokke-Heist = 11,88

Inhoud 3. Competentie-management 1. Knokke-Heist 2. Beleid en inbedding HRM

Waarom competentiemanagement? Personeel kost geld! Daarom is het belangrijk : om hun talenten optimaal te benutten om hen gemotiveerd en tevreden te houden! Personeel kost veel geld Werving kost veel geld Inwerking kost veel geld Ziekteverzuim kost veel geld

Waarom competenties? Evaluatiesysteem  Begeleidingssysteem Continu begeleiden Op maat van individu (differentiatie) Voldoende nuancering mogelijk Zowel output als inputgericht Competentiegericht werken Integratie in personeelsbeleid Link met beleidsplanning

Wat willen de mensen in ruil voor hun inbreng van talent, tijd en inspanning? Jobtevredenheid Waardering voor de geleverde prestatie Groeimogelijkheden Financiële voordelen

Nodig? Duidelijke afspraken Persoonlijke aandacht Goede leidinggevende vaardigheden

Start = project STARS Februari 2003

STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN MANAGEMENTTEAM STARS1 +/- 60 pers. DIRECTEURS DIENSTHOOFDEN DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN WERK- LEI- DERS PLOEG BAZEN STARS1 : kaderfuncties. Ontwerpfase : vanaf februari 2003 tot febr 2005. Implementatie : vanaf april 2005 tot eind januari 2007. STARS 2 : Niet- kaderfuncties Ontwerpfase : vanaf oktober 2006 tot eind 2008 Implementatie : vanaf januari 2009 tot eind 2010 = Doelstellingen uit art1 van het reglement 1/ Continue begeleiding : ipv tweejaarlijkse evaluatie (verplicht nummertje om de twee jaar) 2/ Differentiatie op twee vlakken : a/ competenties , kern en aanvullende : ipv 4 of 5 zelfde criteria voor al het personeel b/ procedure : 3/ tijdelijk tussenresultaat onvoldoende; geen berekeningsprincipes meer. HRMvisie begeleidingssysteem, ook minder presterende medewerkers begeleiden. Niet : wie niet past in het team vliegt eruit! 4/ resultaatsgebieden en competenties 5/ integratie met werving, selectie, vorming, loopbaanontwikkeling, enz… 6/ link met beleidsplanning : opmaak 6-jarenplan en jaarplanning 7/ geautomatiseerd systeem; toegang voor LG en medewerker tot het systeem. M E D E W E R K E R S +/- 400 pers. STARS2

2003-2004 Voorbereidend traject stars1 I. Competentieluik : Profielbevraging kaderfuncties (leiderschapsrollen Quinn) Opmaak competentiewoordenboek Competentieprofiel voor 3 personeelscategorieën (HK, MKLG, MKNLG) Aanpassing functiebeschrijvingen II. Nieuw evaluatiesysteem : Uitwerken nieuwe procedure voor personeelsbegeleiding en -evaluatie (dynamische cyclus) Uitwerken 360°feedback-tool Opmaak reglement Uitwerken geautomatiseerde tool + testen Opmaak infobrochure en voorbereiding vormingssessies Onderhandeling met vakbond en toezichthoudende overheid Informatiesessie

2005-2006: Implementatietraject :Eerste begeleidingscyclus 4 vormingssessies Februari ‘05 : Algemene inleiding, werken met competenties en 360°feedback April ‘05 : Planningsgesprek en persoonlijk actieplan Maart ‘06 : Opvolgingsgesprek Oktober ‘06 : Beoordeling

Continue begeleiding

Begeleidingscyclus

Kerncompetenties kaderleden Plannen en organiseren Kwaliteitsvol werken Effectief communiceren Samenwerken en organisatiebetrokkenheid Zichzelf ontwikkelen Bijkomende kerncompetenties voor hoger kader (diensthoofden)   6/ Visie ontwikkelen 7/ Omgevingsgericht handelen 8/ Beleidsopvolging en monitoring 9/ Leidinggeven 10/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor middenkader leidinggevenden (coördinatoren )   6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Leidinggeven 9/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor middenkader niet-leidinggevenden (stafmedewerkers)   6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Creatief zijn

Stars 2 – voorbereidend traject 2007-2008 Voorjaar 2007 : Opmaak woordenboek 22 competenties Keuze van kerncompetenties voor de 6 personeelscategorieën Indeling van alle functies in één van de 6 personeelscategorieën Najaar 2007 : Aanduiding van aanvullende competenties in de functiebeschrijving en op punt stellen van de functiebeschrijvingen 2008 Uitwerken van een werkwijze voor de begeleiding Afstemmen met nieuwe rechtspositieregeling en gemeentedecreet Reglement opmaken Geautomatiseerd programma opmaken 2009 : start implementatie (eerste tweejaarlijkse cyclus 2009-2010)

6 personeelscategorieën niet-kaderleden

Competent personeel ! Kwaliteitsvol werken Zelfstandig werken Samenwerken Klantvriendelijk handelen Zichzelf ontwikkelen = kerncompetenties

Procedure stars 2

Stap 1 : = Wat moet ik doen? = Waar moet ik speciaal op letten?

1. Plannen en sturen Wat en hoe kan de individuele medewerker bijdragen aan de doelstellingen van de dienst of organisatie? Start = bepalen individuele doelstellingen voor de komende cyclus Basis is de functiebeschrijving Rekening houden met doelstellingen van het team en de organisatie

1. Plannen en sturen (vervolg) Twee soorten doelstellingen: Prestatiedoelstellingen (mbt resultaten, de output) Ontwikkelingsdoelstellingen (mbt competenties, de input, om de prestatiedoelstellingen te halen of voor doelstellingen op langere termijn.) Afstemmen welke begeleiding medewerker nodig heeft om de beste resultaten te bereiken Persoonlijk actieplan

Stap 2 : = Ben ik goed bezig?

2. Opvolgen en bijsturen Kan het personeelslid de uitgestippelde planning uitvoeren en/of moet er bijgestuurd worden? Realisatie van de afgesproken doelstellingen op koers houden Knelpunten aanpakken Bijsturen Introduceren nieuwe doelstellingen Minstens éénmaal per begeleidingscyclus 360°-feedback als insteek Opvolgingsgesprek

2. Opvolgen en bijsturen Voel je je goed in je job? Enkele loopbaanvragen… Voel je je goed in je job? Wat doe je wel/niet graag? Wat is moeilijk/makkelijk? Wat kan ik als leidinggevende nog anders/beter doen? Interesse in taakverbreding/andere taken/ stapje hogerop? … Opvolgingsgesprek

Stap 3 : = weten hoe goed je het hebt gedaan!

3. Evalueren Op einde van de cyclus Over de voorbije cyclus In welke mate zijn de uitgestippelde doelstellingen bereikt? Op einde van de cyclus Over de voorbije cyclus Over het functioneren en over de realisatie van de vooropgestelde doelen Beoordelingsresultaat

Stap 1 :Evalueren taakafspraken

Stap 2 : Evalueren competenties

Stap 3 Evalueren= samenvatting

360°feedback

360°feedback Tool voor meten van competenties Zelfevaluatie Insteek voor opvolgingsgesprek Niet gelinkt aan de formele beoordeling Tweejaarlijks voor kaderleden (180° - 90°) Optioneel voor niet-kaderleden (bijv. in kader van begeleiding)

Bevraging competenties (360°FB)

Rapport uit 360°feedback

Bestuursrapportering Op niveau van directie/afdeling/dienst/ personeelscategorie/functie : gemiddelde score per competentie Per competentie : medewerkers die daarin uitblinken  insteek voor vormingsplanning  insteek voor competentiemanagement of talentmanagement

Competentiemanagement = De basisarchitectuur (functiebeschrijvingen, competentieprofielen, gedragsindicatoren, …) Het gebruik van competentiemanagement in de HR processen Change management (communicatie topmanagement, leidinggevenden, medewerkers, vakbonden, projectmatige aanpak, systeem levend houden) De ondersteunende tools (woordenboeken, 360°FB, assesment, geautomatiseerde systemen,…)

Inhoud 3. Competentie-management 1. Knokke-Heist 4. Leiderschap 2. Beleid en inbedding HRM

Leiderschap

Leidinggeven Leidinggeven is zowel de individuele medewerker als een team aansturen om hen professioneel te laten functioneren en ontwikkelen. Bij de individuele medewerker ligt het accent op de professionele en persoonlijke groei, bij het team op de versterking van hun samenwerking met het oog op een bepaald doel/resultaat.

Leidinggeven Zorgt ervoor dat de opdracht en de rollen van de teamleden duidelijk geformuleerd zijn Begeleidt en stimuleert medewerkers in hun functioneren en verdere ontwikkeling Bevordert zelfstandigheid en zelfvertrouwen en stimuleert medewerkers om een actieve bijdrage te leveren Houdt bij het coachen rekening met de eigenheid van elke medewerker en de specifieke situatie Stimuleert de onderlinge samenwerking en de goede sfeer Houdt als leidinggevende voeling met wat er bij de medewerkers leeft Heeft oog voor teamprestaties naast individuele prestaties

Opvolging leidinggevenden Cultuur van Feedback Via 1e en 2e leidinggevende Via Stars (Planning, Opvolging, Evaluatie) Via 360° Via CAF Via Tevredenheidsenquête Cultuur van Overleg - managementteam, diensthoofdenoverleg, staf, werkoverleg - intervisie ploegbazen, middenkaderoverleg Cultuur van Begeleiding en Opleiding - cfr. infra

Personeelsbegeleiding : Het mentorschap Onthaalsessie en terugkomsessie : Voor alle nieuwkomers met contract langer dan 3m Onthaalsessie 6 x per jaar; terugkomsessie 2 x per jaar Onthaalsessie gekoppeld aan collegebezoek en eedaflegging Begeleiding nieuwe leidinggevenden : Extra vorming rond Stars en de HRM-instrumenten Eventuele specifieke opleidingen Coaching/remediëring Bij conflicten of specifieke problemen op vlak van aansturing Exitgesprekken

Personeelsbegeleiding: Het mentorschap Voor alle nieuwe personeelsleden : Standaardtraject als contract minstens 6 maand of meer is Beperkt mentorschap in andere gevallen Begeleidingstraject van 6 maanden : 1 md : opvolgingsgesprek 3 md : opvolgingsgesprek 6 md: proefevaluatie Mentor is directe chef Inwerkingsplan en draaiboek als basisinstrumenten

Competentiewerkinstrument INHOUD : Wat is typisch voor deze competentie? Enkele voorbeelden van STAR-vragen Begeleiding (hoe pak je de coaching aan?) Welke info kan de medewerker verder op weg helpen? Hoe kan je als leidinggevende de medewerker verder ondersteunen? Welke andere personen kunnen uw medewerker hulp bieden? Doe-het-zelf tips voor de medewerker 22 fiches !

Actiepunten 2011 Knokke-Heist Aanwezigheid leidinggevenden op de werkvloer Nood aan appreciatie/bedanking voor het geleverde werk Dienstoverschrijdende samenwerking Passen de leidinggevenden de instrumenten van personeelsbegeleiding goed toe? Verantwoordelijkheid moet afgestemd zijn op de capaciteiten Duidelijkheid rond functies, taakverdeling en functiebeschrijvingen

OPVOLGING ACTIEPUNTEN 1. Staf- of werkoverleg 2. Caf in je pap ACTIEPUNTEN CAF & LEIDINGGEVEN 3. Caf in 360°feedback 5. Caf in de tevredenheids- meting 2012 4. Caf in de opvolgings- gesprekken

Inhoud 3. Competentie-management 5. Toekomst 1. Knokke-Heist 4. Leiderschap 2. Beleid en inbedding HRM

Nog uitdagingen! Uitbouw bestuursrapportering Ondersteuning personeelsmobiliteit Loopbaanontwikkeling en carrièreplanning Talentmanagement STARS III Leidinggevende competentie versterken

Samengevat

Alvast bedankt voor jullie luisterend oor!