Transformation roadmap in the communications and IT industry

Marcel Smits CFO KPN

KPN Finance Transformation Transformation Roadmap ICT 12 december 2007 Marcel Smits CFO KPN

BIG JUMP (November 2007, Finance in beweging) 13 november aftrap JUMP programma in het Feyenoord stadion Aankondiging reducties en inhoud verbeteringen 3 jaar + workshops en marktplaats waarin personeel kennismaakt met het programma Eerste keer sinds 12 jaar weer eens bij elkaar: hoge impact op hele Finance personeel; bijzonder hoog gewaardeerd Na 6 maanden voorbereiding door Finance management (marktplaatsen, project teams, activation workshops) Voorafgaand gesproken met Philips, Heineken, Shell (hun ervaringen gebruikt, waarbij belangrijkste lessons learned: EP en communicatie) Dilemma: Verbeterprogramma in combinatie met reductie Uitgangspunten: 3 jaar looptijd, eigen personeel leidt het programma en de projecten Middel: Kweken van sterke betrokkenheid en prestatieverhoging door nadruk op professionele aanpak communicatie Voorbeeld: BIG JUMP Video => De lat hoger leggen, belonen van topprestaties, dynamiek, gevoel van gezamenlijk duidelijk doel 30 maart 2007

Startend met de KPN NL strategie…..

Helder aanbod voor iedereen: van consument tot multinational Strategie KPN NL Consumentenmarkt: Vereenvoudigd aanbod aan consument Zakelijke markt: Leidende ICT serviceprovider in NL Netwerk: Iedereen aansluiten aan een toekomstvast netwerk Helder aanbod voor iedereen: van consument tot multinational 30 maart 2007

Om onze ambities waar te kunnen maken moeten we de volgende punten doorbreken Ons producten- en dienstenaanbod is te ingewikkeld Onze organisatie en processen zijn te complex Daar hebben we allemaal dagelijks last van We hebben een versnipperd beeld van onze klanten We zien in de winkel niet wat de klant de avond ervoor op KPN.com heeft besteld Onze concurrenten Hebben een lagere kostprijs Werken meer met online dienstverlening We moeten de strijd aangaan met onze eigen complexiteit om de strijd om de klant te winnen 30 maart 2007

Kijkend naar KPN NL Finance …..

Onze ambitie is om binnen 3 jaar “Best in Class” te zijn Benchmark toont aan dat Finance kosten hoog zijn. Efficiency is zeer laag en effectiviteit is gemiddeld = Finance kosten in verhouding tot omzet Onze ambitie is om binnen 3 jaar “Best in Class” te zijn 30 maart 2007 9

De totale kosten voor de financiele functie binnen KPN zijn €218 De totale kosten voor de financiele functie binnen KPN zijn €218.95 mln volgens de Hackett definitie (incl. Order to Cash) Other cost – Facilities & Overhead Travel Training Other (Supplies, subscriptions, etc.) Technology cost – Computer processing Maintenance Outsourcing cost – Outside services External Audit fees Labor cost – Wages (full-time and part-time) Overtime and bonuses Taxes and fringe benefits For the remainder of this document, the following data capture format has been used: Rule # PsID# QuID(s) Process Cost: Total Other cost 10 594 12288 Total Labor cost 7 594 12355 12357 12359 12361 12365 12367 12363 12369 12371 12373 Total Technology cost 9 594 12388 12389 Total outsourcing cost 151 594 12377 12378 12379 12380 12381 12382 12383 12384 12385 12386 30 maart 2007 10

Vragen aan Sr. Management & Finance personeel* Vragen obv van stellingen Top 100 Algemeen management 1.100FTE Finance personeel Er is veel verbeterpotentieel in de manier van werken binnen de Finance functie A) De huidige samenstelling van mijn werk is motiverend en uitdagend B) De kwaliteit van het Finance personeel is goed Een baan binnen Finance is een prima springplank voor een volgende baan binnen of buiten KPN Als interne klant ben ik tevreden met de toegevoegde waarde van de Finance functie De Finance “community” (het netwerk) binnen KPN functioneert goed 6.9 5.9 6.5 6.1 5.8 7.0 6.6 6.5 6.1 5.5 Respons 70% 68% * = Uitkomsten interne Web-enquete Q1 2007 30 maart 2007

Medewerkersbetrokkenheidsonderzoek 2007 Uitkomsten Finance Key drivers voor betrokkenheid: Leiderschap Imago en concurrentiepositie Loopbaanontwikkeling en training Aandacht : Categorie Loopbaanontwikkeling en training Mogelijkheden persoonlijke ontwikkeling en groei Hoog (84) Training (scoort lager tov KPN Benchmark) Laag (59) Werven nieuw personeel Laag (47) Score 30 maart 2007

Werken aan verbetering: JUMP programma

Naar een beter, sterker en kleiner KPN Finance Visie 2010* In 2010 wil KPN Finance de ‘best in class’ zijn in Nederland, door: Kostenefficienter worden door te streven naar vereenvoudiging en harmonisering van de organisatie, tools, processen en systemen een Finance community te zijn die de beste Finance medewerkers in Nederland aantrekt en ontwikkelt Finance medewerkers te hebben die trots zijn om te excelleren in elke discipline van Finance en die een werkelijke business partner voor de organisatie is *Uitgesproken tijdens Jump2 in juli 30 maart 2007

“Kosten efficient door vereenvoudigen en harmoniseren” Wat willen we bereiken?: Meer kwaliteit, maar minder mensen in administratieve processen Meer informatie is gestandaardiseerd. We hebben minder mensen nodig omdat informatie geautomatiseerd opgeleverd wordt De organisatie is eenvoudiger en we weten wat we van elkaar mogen verwachten: introductie SSC’s, minder ketens, minder interne leveringen, minder RE’s en minder (ad-hoc) overlegstructuren Eenvoud in organisatie, Finance processen en systemen betekent meer kwaliteit met minder mensen 30 maart 2007

“De beste Finance medewerkers…” Wat willen we bereiken: Kwaliteit verhogen door het vinden van nieuw top talent Competenties verhogen door permanente educatie Ervaring en brede ontwikkeling verhogen door job rotation Op basis van loopbaanpaden en competenties gericht werken aan ontwikkeling KPN Finance met name investeert in de benodigde competenties voor de strategische activiteiten, maar daarnaast ook in competenties voor de overige rollen middels HR Professionalisering en HR Intstroom (en evt. Uitstroom). Aandacht voor persoonlijke kwaliteit 30 maart 2007

“Excelleren in elke discipline” De focus in de Finance discipline verschuift naar de rol van business partner, die vooruit kijkt, adviseert en ondersteunt bij beslissingen Wat willen we bereiken?: Als KPN in staat zijn in een snel veranderende omgeving kwantitatieve, rationele en objectieve beslissingen over waardecreatie te kunnen nemen. De Business controller die als adviseur de cijfermatige helicopterview heeft van de business waar hij in zit De ‘business analist’ als specialist die business vraagstukken kan omzetten naar inzicht in waardecreatie Een planning & control cyclus die gericht is op de strategie en de uitvoering daarvan Het verder inrichten en ontwikkelen van Business Plan en Decision Support in de context van KPN, aangezien decision making processen benoemd zijn als activiteiten die directe en significante impact hebben op business performance en dus van strategische belang zijn. Voorwaarde : eenvoud in de basis-processen en personeel van top kwaliteit 30 maart 2007

Professionaliseren binnen Finance Rollen* 30 maart 2007 * Overige rollen van Treasury, Audit, M&A en Risk & Compliance zijn hier niet verder uitgewerkt

Principes van de inrichting Finance 2010* Focus op kerntaken en rollen Business control zit dicht bij de business Financial control is specialisme op segment niveau Standaard serviceverlening kan geconcentreerd op afstand plaatsvinden (Admin. en IT blijft ongewijzigd. MI kan analoog aan Admin. georganiseerd worden) Business analyse zit dicht bij strategische beslissers: Segment niveau Standaardisatie van processen en systemen maakt centralisatie mogelijk Inrichten helder demand management (klant-leverancier) noodzakelijk voor goed functioneren rollen CFO Corporate Control (BC, FC) Shared Services (bv. Adm**, MI) Segment CFO Reporting (Fin. Ctrl., SOX) Business Analyse Business Control BL Business Control BL Business Control BL Business Control BL * Overige rollen van Treasury, Audit, M&A en Risk & Compliance zijn hier niet verder uitgewerkt ** Nu gedelegeerd aan de CFO’s ZM 30 maart 2007

Hoe pakken wij dit aan? Het JUMP programma bestaat uit vijf projecten: Governance Levert voorstellen voor vereenvoudiging van de besturing Legt in het Governance handboek de ‘Rules of the game’ vast Decision Support Ondersteunt de business door (strategische) besluitvormingsprocessen te coördineren, objectieve analyses uit te voeren en verrassende inzichten te bieden Herstelt het ambacht van “business analist” in ere Planning & Reporting Vertaalt strategie en besturing naar concrete LT en KT planningsdoelstellingen Vereenvoudigt en automatiseert de rapportages daarover Core Finance Processes Standaardiseert en harmoniseert de administratieve processen en brengt ze zoveel mogelijk samen in een shared services center Human Resources Introduceert Job rotation en verplichte educatie Zorgt voor een goed kader met duidelijke loopbaan paden en inzicht in benodigde competenties 30 maart 2007

Wat is de JUMP samenhang ? Core Financial Processes Governance Human Resources Challenge : Planning & Reporting Excellence Decision Support Zekerheid Dragers Met dit programma leggen wij de lat steeds hoger ! 30 maart 2007

De “heartbeat” van JUMP Identificeren Quick wins, ontwerpen en implementeren Implementeren Finaliseren en heroriëntateren Jump MT Toegevoegde waarde Final Jump Big Jump ‘09 Jump MT Jump MT Big Jump ‘08 Jump MT Jump MT BIG JUMP Tiny Jump Jump 2 2007 2008 2009 2010 30 maart 2007

Erik ter Horst CFO BT Benelux

Erik ter Horst CFO BT Benelux BT en transformatie Erik ter Horst CFO BT Benelux

The 21CN Network €15 miljard investering in het meest geavanceerde en wereldwijde IP netwerk - 160 aangesloten landen eind 2007 > € 350 miljoen uitgegeven aan R&D afgelopen fiscaal jaar € 3 miljard per jaar geïnvesteerd in netwerken en (systeem) infrastructuur 160.000 klanten aangesloten op dit netwerk; Keywords voor klanten: snelheid, vrijheid, flexibiliteit en controle

Onze focus: Networked IT Services 1990 Today 2010 Services Services Managed network services Professional services Managed IT services Services Our Growth Focus Our Focus Network IT Network IT Network IT Network products IT products Convergent products

Bedankt Offices worldwide Telecommunications services described are subject to availability and may be modified from time to time. Services and equipment are provided subject to British Telecommunications plc's respective standard conditions of contract. Nothing in this publication forms any part of any contract. © British Telecommunications plc 2006

Hans van Leeuwen CFO T-Mobile Netherlands

Met zijn tweeën bereik je meer 25/07/2007 Met zijn tweeën bereik je meer Transformation roadmap in the communications and IT industry, Finance Transformation 2007 Hans van Leeuwen, Financieel Directeur T-Mobile Netherlands 29

Met zijn tweeën bereik je meer T-Mobile neemt Orange over Samen een van grootste communicatiebedrijven in Nederland en echte top speler Nieuwe onderneming zal zich onderscheiden door service Uitdaging: challengermentaliteit behouden

Nederlandse mobiele bellers zijn verwend Nederlandse consument is gewend aan ‘alles is gratis’ Weggeven van branchevreemde producten is slecht voor de markt T-Mobile wil naar markt met reële prijs voor geleverd product Net als in ons omringende landen Maar de weg daar naartoe is lang

Nederlandse markt wordt snel volwassen Ingrijpende consolidatiestappen bij aanbieders Nog steeds zeer volle markt met meer dan 40 MVNO’s Volgende slag vindt plaats in retail Alle aanbieders beschikken over volwassen retailkanaal Directe verkoop via internet steeds belangrijker Prijs is niet alleen zaligmakend Service is essentieel

Waar staat T-Mobile? T-Mobile heeft ervaring met ‘save for growth’ Kostenbewustzijn is hoog Veel aandacht voor echte integratie Orange en T-Mobile Maar focus blijft op klantbehoud én groei Finance is sleutelproces in succes nieuwe organisatie Early learning: lopende zaken en integratie niet te veel scheiden: ook gezamenlijke successen vieren!

Toekomst – na de transformatie/integratie Volwassen spelers creëren een volwassen markt Volgende slagen zijn te verwachten in retail en in mobiel breedband Klanten verwachten kwaliteit en goede dienstverlening tegen reële prijs Finance zal de organisatie de weg moeten wijzen naar (customer) value Meer (operationele) principes en minder (budget) regels en governance

Author / Presentation title 06/25/2007 Dank voor uw aandacht 35

Interactieve discussie aan de hand van stellingen

Transformatie en global sourcing gaan hand in hand

IT is cruciaal om als financiële organisatie de transformatie te kunnen vormgeven.

De finance functie moet het nieuwe business model al hebben gemodelleerd voordat de implementatie van start gaat.

De finance functie moet eerst ‘servicegericht-denken’ verankeren in de cultuur, voordat het een leading positie kan claimen in transformaties.

Finance moet initiatief nemen bij het opzetten van nieuwe governancemodellen.

De controller moet vanuit het nieuwe businessmodel het internal governancemodel definiëren.

Finance moet de "value coach" worden van de organisatie, en zich veel meer op Non -Financial KPI's focussen.

Regels en governance zijn nodig om te voorkomen dat je verliest, maar principes zorgen voor de winst !

Besparingen of bezuinigingen moeten een echt doel dienen (winstverhogen is niet goed genoeg !)