“Metric that Matter”” Deveer Management & Advies Van bedrijfsstrategie naar een resultaatgerichte organisatie Jan. 2011

Huidige informatie voorziening sluit niet aan bij de behoefte. “… veel data – geen management informatie” “… niet consistent” (bronproblematiek, verschillende definities e.d.) “… de grootste risico’s worden gemanaged via excelletjes” “De aangeleverde data zijn slecht controleerbaar” “Huidige maandcijfers van F&C zijn prima, maar de kerncijfers moeten op een eenvoudig A4tje weergegeven worden en er moeten kwalitatieve cijfers toegevoegd worden” “Kwaliteitscontrole laat wel te wensen over – er zijn te veel fouten geconstateerd dit jaar” “We hebben meer standaardisatie vanuit de merken en coördinatie met after sales nodig….” “veel te uitgebreid, te weinig aansluiting tussen diverse documenten, onderbouwing en exception reporting ontbreekt dikwijls” “Een standaard overzicht kan verbeterd, maar het moet vooral permanent in de belangrijkste meetings consistent besproken worden (discipline is nu niet aanwezig - WSO werkt kwalitatief maar nog niet inhoudelijk)” “De merken hebben al een standaard gemaakt, maar het initiatief is nooit doorgezet” “veel informatie blijft liggen omdat we niet gewend/in staat zijn op basis hiervan acties te ondernemen” “hoe kan ik hier aan informatie komen? – ik zou blij zijn als je me daar aan kan helpen” “De cijfers leven niet, als ik mijn computer opstart wil ik dagelijks de belangrijkste KPI’s zien” “Huidige werkwijze heeft niet geleidt tot data-integriteit (vragen naar informatie bij diverse personen geeft verschillende antwoorden )”

Scorecard traject zijn lastige en tijdrovend Scorecard traject zijn lastige en tijdrovend. Toplevel commitment, doorvertaling naar targets & planningsafspraken en getrapte introductie bepalen het succes van het effectief werken met een KPI-dashboard. Lessons learned Niet te complex beginnen: beperk het aantal KPIs ze moeten SMART zijn strategische en operationele doelstellingen afdekken En overeenkomen met targetafspraken Gebruik ze consequent door de hele organisatie Direct communiceren vanuit de top. Als management niet ten allen tijde met KPI’s werkt, zullen medewerkers niet de noodzaak voelen data in te voeren Van getallen naar doelstellingen halen (link naar progr mngt): mensen moeten het nut inzien om op feiten gebaseerde manier te werken Duidelijke organisatie en structuur in de (systeem)ondersteuning Waarborg eenduidige verantwoordelijkheid voor data integriteit en voor ondersteunend prestatiesysteem Er is systeemondersteuning nodig om op eenvoudige manier met scorecards te werken Accepteer iteratief proces met meerdere generaties De texten bij ‘conclusies’ en ácties’ blijven het belangrijkst. Zijn deze er in gedetailleerde vorm – wie doet wat – wanneer – verwachtte delta op de KPI als gevolg e.d. Goed geplande en gedragen implementatie Gaan werken met scorecards en KPI’s kost veel inspanning Idem de benodigde tijd om scorecards ‘in te regelen’ (reken op minimaal 2-3 jaar) Werken met scorecards verbetert niet het korte termijn resultaat Scorecard reporting kan veel verschillende vormen aannemen (waarin directievoorkeur van groot belang is en grafische weergave vaak het begrip vergroot) (info over trajecten en diverse scorecards beschikbaar)

Voorbeelden uit BBSC aanpak Voorbeeldlijst van Kpis Voorbeelden uit BBSC aanpak illustratief Financieel Extern: Klant/markt Intern: processen Medewerker Verander mngt Innovatie/project Omzet voor belastingen Bruto winst (op totaal – kernactiviteiten, als % van de netto omzet, voor na bonus & EK) Order portfolio (mix) Totale bedrijfslasten (/netto verkoopresultaat) Business unit bijdrage ( / omzet) Geïnvesteerd vermogen (Omloopsnelheid ervan) ROACE Equity ratio Cash flow Kosten ratio’s Sales & Marketing kosten vs target Overhead kosten Waarde creatie: BW (/auto - werknemer) ................... Marktaandeel Merkvoorkeur Groeikracht v/h merk Sales/Marketing kosten (delen 1-totaal, interne middelen – fabrieksbijdrage, Kosten effectief bereik, PR kosten, Entertainment kosten) Aantallen, omzet, BW Export / Delen 1 /Nieuw / Gebruikt Service uren (# doorgangen/mnd) Onderdelen (banden assen) & Accs Dealerafname / overig Per segment: L (eigen of dealer) / P Aan key klanten, Hit rate key accounts, Tijd gespendeerd/key account Klanttevredenheid S/AS (ECS – CSS) #Klanten gewonnen, ontwikkeld, verloren Kosten contactkanaal # aanmeldingen voor loyalty programma Waarde-(directe RFM)Kosten per klant .................... Leveringssnelheid en -precisie (on-time delivery logistiek) Dealertevredenheid (over de levering van ondersteunende verkoop materialen) Dealertrouw (…) Risicoprofiel van dealers (ontwikkeling dealernetwer) Snelheid van afhandeling van garantieclaims Efficiency mdw Centrale inkoopkosten Voorraadbeheer losplaats Herhaalreparaties Wachttijden Accounts payable/Receivable Trainingen dealer mdw Legel claims (snelheid van afhandeling, kosten?) Project realisatie, (on time) ROI op CRM, IT projecten ....................... omloopsnelheid turnover ziekteverzuim # medewerkwers vs plan (Headcount) Medewerker tevredenheid Gemiddelde of opbouw van leeftijd, diensttijd, opleidingsgraad # trainingsdagen Implementatie performance management cyclus # vrouwelijke en allochtone managers? Motivatie index? Leiderschaps index? # sollicitanten /advertentie Bonus uitkering/mdw ....................... Werking nieuw organisatiemodel Implementatie Retail excellence (link naar… verbeter rendement, verminder verkoopkorting, SNA?)) CRM volwassenheid van de organisatie Opzetten programma / project management Project cost/Budget Winstrealisatie uit strategische projecten Product portfolio assessment PA cultuuromslag Programma PA duurzaamheid NAW accuraatheid en dekkingsgraad Stappenplan introductie compliance rol Governance model inrichten (~IT) ................ Voorbeeld indicatoren Maximaal 20 kpi’s totaal, en niet meer dan 5-7 per perspectief Targetniveaus definieren: Vs vorig jaar, budget plan, externe benchmark, als forecast, als index

Aanpak in een KPI hierarchy voor CRM metrics (voor een customer centric strategie) Tabel 1 KPI hiërarchie Karakteristiek Corporate ‘Customer centric’ strategie (CRM) Operationele en proces focus Infrastructuur input Stakeholder Stakeholders Executive management (Middel) management Medewerkers Focus Bottom-line resultaat Feedback op de strategie Effectiviteit Efficiency Typische Business doelstelling Verhogen van shareholder value (naar buiten gericht) Verhogen van de klant ervaring (extern gericht) Effectieve invoering van de strategie (intern gericht) Proces optimalisatie (intern gericht) Voorbeelden van kern-variabelen Marktaandeel (in waarde niet aantallen) Omzet groei Winst ontwikkeling Kosten ratio’s Brand awareness en groeikracht Klant loyaliteit (dealers / berijders) CRM ‘volwassenheid” vd organisatie ……….. Lifetime value Winstgevendheid van de klant Risico profiel van dealers Share of wallet bij berijders acquisitiekosten Klant Retentie/ontwikkelen en terugwinnen Klanttevredenheid, medewerker tevredenheid, medewerker skills CRM ‘programma implementatie” ………….. Omzet per auto Respons niveau Conversie niveau Risico per deal Cross-sell ratio Kosten voor verkoop en service, klachten Aanbevelingsniveau Lead times Kanaal specifieke metingen Recency-frequency-monetary value personeel turnover personeel trainings niveau ROI op CRM projecten Call antwoord tijd Klantdata accuraatheid en dekkings% Responsetijd Proces en procedure audits Bereikbaarheid van websites personeel kwalificatie personeel ziekteverzuim project mijlpalen ………. Cascaderen van de info Overal Levenscyclusfase of segment Kanalen of klant contact processen Functieniveau