Complexiteit & Emergentie Allegro 17.11.2010 Hoepertingen

Voormiddag Namiddag Programma Intro Complexiteitsdenken: een kader… Improvisatie als toegangspoort… Namiddag Kijken door de complexiteitslens naar de eigen praktijk Plenum: verzamelen van ‘emergente’ patronen Closing

Complexiteit Management: de Stacey-matrix CHAOS Moeilijk Complex Close to certainty Far from certainty Close to Agreement Far from Agreement (diversity of views) Simpel Certainty: Close to certainty: gelijkaardige beslissingen zijn in het verleden gemaakt; de weg naar het doel is duidelijk; de resultaten van de acties zijn snel te verwachten… Far from certainty: unieke situaties waarbij extrapolaties vanuit het verleden weinig zinvol zijn; onduidelijk over ‘hoe er te komen’ Agreement Close to agreement: outcomes zijn duidelijk en de consensus is hoog. Far from agreement: het doel is niet duidelijk, er zjin verschillende, uiteenlopende perspectieven

Complexiteit Management: de Stacey-matrix CHAOS Power and politics Close to certainty Far from certainty Close to Agreement Far from Agreement (diversity of views) Pull for control Temporary prediction and vision Pull for experimentation and empowerment

Belgische improvisatie Liga

Kijken door de complexiteitslens… Beschrijf een moment/ een ervaring wanneer een samenwerking iets verrassend opleverde of uitlokte. Je was best trots dat je er deel van uitmaakte. Misschien was het slechts een klein, subtiel effect. Maar dat kleine maakte dan wel een ‘verschil’… Waarom was het zo verrassend? Wat gebeurde er? Wie was er in betrokken? Wat maakte dit alles mogelijk? Welke condities/assets waren aanwezig? Steunende op dit voorbeeld, doorloop de bijgevoegde vragenlijst en antwoord met ja of nee (ook al zijn sommige antwoorden eerder ‘grijs’ te noemen)… 7

Kijken door de complexiteitslens... Was er persoon/ groep die regels verbrak/ ombuigde/ herschreef? Voelde iemand dat dit een unieke opportuniteit was, en vasthield? Kwam een ‘talent’ verrassend te voorschijn, en was hier net nood aan? Ervaarde jij (en anderen) dit moment als ‘het beste van jezelf geven’ en tevens als zinvol? Dreef dit moment op een verwarrend verloop van ‘doodlopende sporen’, tegenslagen, en creatieve wanhoop? Speelde intuïtie en toeval een rol toen er vooruitgang voelbaar was? Startte het moment buiten de ‘radar’ van ‘the powers that be’? Omvatte de creatieve samenwerking ook speelsheid; i.e. speelse ideeën en experimenten? Ervaarden jullie met angst én opwinding gedurende een zekere periode? Ontstond het momentum vanuit kleine succesjes? Vat de volgende uitspraak je ervaring samen: “het leven zoekt naar orde, maar het gebruik wanorde om daartoe te komen” Steunde je meer op informele relaties, diversiteit en natuurlijke creativiteit dan wel op formele autoriteit en bestaande groepen en kanalen. Was je startvisie (of plan) nog wat onduidelijk, maar ‘goed genoeg’ om te starten? Als je terugblikt, hebben onverwachte gebeurtenissen, kleine verschuivingen en individuele bijdragen dan een groot, verrassend effect op dit succes? Was dit een vorm van ‘gestructureerde’ improvisatie’, nl. je had net genoeg richting/verduidelijking én de vrijheid om te exploreren? 8

Kijken door de complexiteitslens… Hoe kunnen we deze condities/opportuniteit recreëren als we bezig zijn. Wat helpt ons om verder te bouwen op dit eerdere ‘succes’? Verzamel ‘provocatieve voorstellen’ . Vul de volgende vraag aan: “Om verrassende, collaboratieve successen te boeken,…” …

Kijken door de complexiteitslens… CHAOS Moeilijk Complex Close to certainty Far from certainty Close to Agreement Far from Agreement (diversity of views) Simpel Vraag 1: Bekijk de matrix… Welke aanpakken heb je tot heden verkend?...Plot deze in de matrix… Hoe voelde het moeilijke/complexe gebied voor jou aan? Vraag 2: Kijk naar thema’s waar de diverse zones aan bod kwamen. Hoe verschoof de aandacht van simpel naar complex en/of omgekeerd? Hoe vertaalde zich dat in de aanpak?

Verdere exploratie van mijn praktijk… 1.Engagement (niet controle) Het gaat niet om het realiseren van een weg naar een doel; het gaat veeleer om het zich authentiek engageren met anderen. Het gaat om de kwaliteit van interacties, waarbij iedereen bereid moet zijn om zelf getransformeerd te worden, en iedereen tegelijk ook anderen transformeert (‘emerging meaning’) 2. Onzekerheid (niet voorspelbaarheid) Belang om de verschillende niveaus van onzekerheid te (h)erkennen. Het gaat om het aanvaarden van het principe van onvoorspelbaarheid, en durven loslaten van de nood aan controle (i.e. het reduceren van onze angst). Minimale structuren en maximale flexibiliteit spelen hier een rol… 3. Verschillen worden gewaardeerd (ipv ‘snelle’ consensus) Te veel ‘alignering’ resulteert in onproductieve patronen. Verschillen zijn de basis van energie en creativiteit. Het is belangrijk om verschillen uit te spelen (in achtergrond, skills, meningen,…). Door verschillen bijeen te brengen en te expliceren, ontstaan nieuwe gesprekken… nieuwe patronen 4. Wat zijn we aan het doen? (ipv wat gaan we doen) De ervaringen van de betrokkenen worden bloot gelegd… emergente patronen (denken, voelen, doen) kunnen daardoor ontstaan. We werken minder vanuit een ‘te bereiken doel’ … 5. Provocatieve competentie (ipv gewoontes en patronen) Provocatieve competenties (via vragen, challengen van assumpties,…) zijn belangrijk om creativiteit en ervaring vorm te geven. De druk om competent over te komen, maakt dat mensen hun denken en acties verdedigen. 6. Het omarmen van fouten (ipv van de eerste keer goed) Fouten en ‘dead end streets’ maken deel uit van het complexiteitsdenken. Het zijn cadeau’s, er kan nieuw leven uit ontstaan. Net als bij improvisatiewerk hebben we een onvoorwaardelijk vertrouwen in de andere (cf. “ja, en…”)

Verdere exploratie van mijn praktijk… Hoe kunnen elk van deze verschillen uw werk met ‘complexe’ thema’s ondersteunen? 1.Engagement (niet controle) 2. Onzekerheid (niet voorspelbaarheid) 3. Verschillen worden gewaardeerd (ipv ‘snelle’ consensus) 4. Wat zijn we aan het doen? (ipv wat gaan we doen) 5. Provocatieve competentie (ipv gewoontes en patronen) 6. Het omarmen van fouten (ipv van de eerste keer goed)

Complexiteitsdenken Bijlagen

Simpel- Moeilijk- Complex- Chaos Oorzaak en gevolg zijn niet gekend (novel practice) Doel: stabilizeer het systeem voldoende; kijk hoe de variabelen reageren, en pas aan Breng regels en beperkingen in, en transporteer naar het complexiteitsdomein Harassment Disruption due to pandemic / crisis Complex Oorzaak en gevolg is vaak pas ‘erna’ gekend (emergent practice) Doel: verbeter een conditie of situatie Exploreer: gebruik verschillende perspectieven, zoek patronen (seek patterns). Gebruik testcases, test. Leadership Culture and Values Employee Engagement Moeilijk Oorzaken en effect zijn gekend, maar niet binnen onze organisatie (good practice) Doel= los het moeilijke probleem op Breng experts binnen die de nodige kennis en ervaring hebben Training Needs Analysis Compensation and Benefits Management Simpel Oorzaken en effecten zijn gekend in onze organisatie (best practice) Doel= los het probleem op Belangrijk om organisaties dichter bij (hun) best practices te brengen Recruitment Process Payroll