Een kader voor duurzame loopbanen Prof. Dr. Ans De Vos SD Worx Chair “Next generation work: Creating sustainable careers” ans.devos@ams.ac.be @AnsDeVos

Overzicht: Duurzaam loopbaanbeleid... Waarom? Wat? Hoe?

1. Waarom? Over de (ir)rationaliteit van het loopbaanbeleid

Loopbanen verantwoord organiseren Eigenaarschap bij de werknemer Loopbaan is individueel dus subjectief gegeven Loopbaancompetenties Organisatie biedt perspectief en ondersteuning (voor wie wil) “loslaten” Verantwoord organiseren zie ik in loopbaanbeleid op twee vlakken terugkomen. Zowel in de literatuur, het wetenschappelijk onderzoek, als in de praktijk. Maar die twee vlakken gaan niet per sé goed samen. Ten eerste is er de sterke klemtoon op individueel eigenaarschap – en een boodschap van “loslaten” als we het over loopbaanbeleid hebben vanuit de organisatie bekeken. In het hedendaagse denken over loopbanen wordt loopbaanbeleid in eerste instantie gezien als een individueel iets, “Het proces van individuele loopbaanplanning, waarbij medewerkers hun eigen loopbaandoelen formuleren en strategieën ontwikkelen, implementeren en monitoren om deze doelen te realiseren” (Greenhaus et al., 2010). De loopbaanliteratuur borduurt daarmee ijverig voort op de idee dat loopbanen meer een zaak van medewerkers dan van organisaties zijn geworden. In een evolutie waarin individuen meer centraal worden gesteld als het gaat over loopbanen klinkt het logisch dat zij als het ware (gedeeltelijk) aan hun eigen "HR-beleid" gaan doen. Ik geef enkele voorbeelden: instaan voor de eigen ontwikkeling, op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen, de arbeidsmarkt blijven opvolgen met een open vizier, loopbaanverwachtingen kenbaar maken aan anderen. Dit is ook de kern van concepten zoals de "protean career", "boundaryless career", "proactiviteit", "zelfsturing", "zelfmanagement" (zie o.a. Arnold & Cohen, 2008; Arthur & Rousseau, 1996; Baruch & Sullivan, 2009; Briscoe & Hall, 2006; Hall, 2002). Wie dagdagelijks in organisaties aan het werk is, beseft dat dit geen volledig plaatje is. De loopbaan van alledag speelt zich immers af binnen organisaties (tenzij voor wie als zelfstandige werkt). Het is binnen de context van de organisatie dat medewerkers voldoening halen uit hun professionele leven, hun sociale netwerk opbouwen, leren en ontwikkelen, frustraties opdoen, leren omgaan met veranderingen. Allemaal elementen die hun loopbaan op korte of lange termijn beïnvloeden. Dit doet ook binnen de loopbaanliteratuur recent stemmen opgaan om loopbanen terug meer binnen de begrenzing van organisaties te bekijken (Feldman & Ng, 2007; Inkson et al., 2012). Vanuit een organisatiebenadering wordt loopbaanbeleid gedefinieerd als “Het geheel van processen en praktijken die de ontwikkeling van de medewerker langs een pad van ervaringen en jobs managen” (Gutteridge, Leibowitz & Shore, 1993; Hall, 2002). Opvallend in deze definitie is de focus op de ontwikkeling van de medewerker, niet die van de organisatie. In de praktijk betekent dit vaak dat medewerkers verantwoordelijk worden geacht voor zelf-assessment en planning om individuele loopbaannoden te realiseren. De organisatie voorziet in instrumenten, middelen en structuren die werknemers toelaten om zichzelf te beoordelen en te ontwikkelen en plannen te maken op basis van de organisatierealiteit (Baruch, 2004). Loopbaangesprekken vormen een centrale schakel in het proces om matching tussen medewerker en organisatie te realiseren (Herriot & Pemberton, 1995). Deze benadering van loopbanen houdt een opportuniteit maar ook een bedreiging in, zowel voor de medewerker als voor de organisatie. Voor de medewerker impliceert dit dat er vandaag wat loopbaanontwikkeling betreft, heel wat mogelijk wordt voor wie dat wenst. In de verwoording “voor wie dat wenst” zit echter ook de bedreiging. In de praktijk zien we dat die groep die actief aan loopbaanzelfsturing doet nog steeds beperkt is (De Vos & Soens, 2008; Dewilde & De Vos, 2009). Dit hoeft niet persé een probleem te zijn, maar houdt risico’s in voor de inzetbaarheid van deze groep wanneer jobs of organisaties zodanig veranderen dat zij qua competenties of wendbaarheid niet meer passen in de nieuwe omgeving. Voor organisaties is de opportuniteit van zelfsturing dat je veel sterker kan inzetten op de talenten van medewerkers en dat zij meer betrokken raken bij hun eigen ontwikkeling. De bedreiging is echter dat in de praktijk enkel de groep zelfsturende medewerkers de aandacht trekt waardoor voor grote groepen medewerkers in realiteit niet aan loopbaanbeleid wordt gedaan. Zo zien we bijvoorbeeld dat heel wat organisaties voorzien in tools die voor iedereen beschikbaar zijn, maar slechts intensief investeren in loopbaangesprekken en ingaan op individuele noden van die werknemers die als sleuteltalent worden beschouwd (De Vos et al., 2007). En dit brengt mij tot een belangrijk knelpunt. Met name de assumptie dat medewerkers voor zichzelf in staat zijn die zelfsturende rol daadwerkelijk op te nemen. Dat zij hun eigen keuzes in hun loopbaan consequent kunnen maken en deze ook als dusdanig kunnen overbrengen aan hun werkgever. Medewerkers worden als “agent” van de eigen loopbaan beschouwd, een rationele agent bovendien. We overschatten mijns inziens de macht die individuen hebben over hun loopbaan en de rationaliteit van het loopbaanbeleid dat zij voor zichzelf voeren.

Loopbanen verantwoord organiseren “Sleuteltalenten”: Eigenaarschap bij de organisatie Workforce planning Talent en succession management Actieve opvolging en ondersteuning met oog op development en retentie “binden” Loopbaanbeleid voor en door de organisatie De voorgaande definitie van loopbaanbeleid stelt individuele doelstellingen centraal, met als gevolg daarvan binnen de loopbaanliteratuur relatief weinig aandacht voor de organisatiekant. Dit is echter een onvolledige benadering. Via het loopbaanbeleid worden immers ook of (ik hoor het u al denken) beter gezegd “in de eerste plaats” organisatiedoelstellingen geraliseerd (Segers & Inceoglu, 2012; Sonnenfeld & Peiperl, 1988). Dit impliceert een alignering met de organisatiestrategie. Tegelijk zien we in de tweede benadering echter een boodschap van “behouden” en “vastpakken” De redening hierachter is dat HR als strategische business partner de uitdaging heeft een beleid uit te werken en te implementeren dat maximaal gealigneerd is met de business strategie. Voor loopbanen impliceert dit een blik vooruit, een toekomstperspectief. Waar evolueert onze organisatie naartoe, wat zijn kritische uitdagingen, trekt men de kaart van innovatie of consolidatie, lokale versterking of verdere globalisering, groei of afbouw, enz... Strategische krijtlijnen die voor HR een kader zijn maar die niet volstaan. Vanuit HR dienen immers parallel dezelfde vragen over medewerkers te worden gesteld: welke evoluties zijn er op de externe arbeidsmarkt, wat leren ons de HR-analytics in onze eigen organisatie en wat impliceren ze in dat bredere arbeidsmarktperspectief? Welke talenten stromen de komende jaren uit, en welke noden hebben we gegeven de strategie, in hoeverre is er op korte, middellange en lange termijn een fit tussen noden aan en beschikbaarheid van talent? Dit is dus meer dan een eerder passieve vertaling van business strategie naar HR-strategie. Het is ook een actieve interpretatie . Loopbaanbeleid dat rationeel aangepakt wordt, anticipeert, houdt rekening met de huidige context, en tekent een consistent beleid uit dat ertoe moet leiden dat de continuïteit van de organisatie wordt verzekerd en op ieder moment de juiste man/vrouw op de juiste plaats zit. Het valt op dat dit perspectief op loopbaanbeleid nauwelijks aan bod komt in de loopbaanliteratuur, maar wel in andere domeinen zeer veel aandacht krijgt, zij het onder een andere noemer. Die van “talent management” bijvoorbeeld, of “human capital management” (Silzer & Dowell, 2010; Burton-Jones & Spender, 2011). De redenering daar is dat de strategische waarde en de uniekheid van menselijk kapitaal bepalen welk soort investeringen er vanuit de organisatie in dat kapitaal moeten gebeuren. Dit heeft implicaties heeft voor het soort arbeidsrelatie dat je met medewerkers per segment aangaat en dus ook voor het loopbaanbeleid (Becker, Huselid & Beatty, 2009; Lepak & Snell, 1999; 2002). De notie “talent”, wanneer we het vanuit strategisch organisatieperspectief bekijken, verwijst dan naar het menselijk kapitaal dat tegelijkertijd waardevol en uniek is. Het uitgangspunt is dat in een organisatie die grotendeels afhankelijk is van haar “talent”, continuïteit en retentie hoog op de agenda staan. Een hoog personeelsverloop vormt onder deze omstandigheden een ernstige bedreiging zowel in termen van kwantitatieve als kwalitatieve personeelstekorten (Becker et al., 2009). Binnen talent management beoogt men daarom via simulatie van mogelijke toekomstscenario’s de implicaties voor toekomstige behoeften aan talent in te schatten en dus de organisatiecontinuïteit te garanderen (Cappelli, 2009). Toch blijken deze voorspellingen niet altijd juist uit te draaien, als gevolg van onverwachte externe factoren (denk bijvoorbeeld aan de financiële crisis in 2008 en daaropvolgend de economische crisis die we nu kennen). Maar ook interne inschattingen over beschikbaar talent blijken niet altijd correct. Bij moderne methoden van personeelsplanning houdt men rekening met de kosten van onder- versus overschatting van de behoefte aan talent wanneer men een verkeerde inschatting van de toekomst maakt. Er gaat echter weinig aandacht uit naar manieren om de kwaliteit van voorspellingen te verbeteren. Bovendien is het opvallend dat de loopbaanbeslissing van het individu zelf hierbij wordt genegeerd als factor die de inschatting van aanbod van talent mee bepaalt. Het is mijn stelling dat niet enkel de rationaliteit van individuele loopbaanbeslissingen wordt overschat, maar ook de rationaliteit van het beleid dat organisaties voeren.

2% Maar dit gezegd zijnde, toch 1 statistiek... Het is voor mij een van de meest in het oog springende resultaten van de loopbaansurvey die ik samen met SD Worx recent heb afgenomen bij 782 organisaties. Deze vraag ging niet over wie leiderschap opneemt als het op loopbaanbeleid aankomt... Ze was wat bescheidener: het is het percentage organisaties dat aangeeft dat hun loopbaanbeleid in vergelijking met andere HR-domeinen goed is uitgewerkt in hun organisatie. Als u op zoek bent naar een benchmark cijfer voor uw eigen LBB stelt dit u misschien gerust... Maar ik stel voor dat u uw ambities toch wel wat hoger legt ? Laat mij nu eerst even stilstaan bij wat “verantwoord organiseren” vandaag zoal omvat als we het over loopbaanbeleid hebben. Het thema zijn de uitdagingen waar organisaties vandaag voor staan inzake retentie van medewerkers, langer werken, anticiperen op de pensioneringsgolf, stimuleren van de interne mobiliteit, inzetbaarheid van medewerkers... Uitdagingen waarop onder andere een goed gesmeerd loopbaanbeleid zou moeten kunnen inwerken. We zien in de praktijk echter dat het loopbaanbeleid haar doel vaak mist, en dat organisaties met meer vragen dan antwoorden zitten omtrent wat een goed loopbaanbeleid precies inhoudt. In deze presentatie maak ik een analyse van het loopbaanbeleid zoals het in de praktijk doorgaans gebeurt, binnen organisaties en bij werknemers. Ik doe dit door inzichten over de ‘feilbaarheid van ons denken’ (Daniel Kahneman, nobelprijswinnaar econome) toe te passen op deze thematiek. Loopbaansurvey Antwerp Management School – SD Worx, april 2012, n = 782 organisaties

Wat loopbaanbeleid zo moeilijk maakt “The trouble with our times is that the future is not what it used to be” (Paul Valéry)

Loopbanen zijn dynamisch Onzekerheid als enige zekerheid? Moeilijk voorspelbare medewerkers... Subjectieve waarden die meespelen bij loopbaanbeslissingen Dynamische invloeden van levensfase, levenscontext, werkcontext Afkeer van verlies en voorkeur voor zekerheid In moeilijk voorspelbare organisaties... Binnen een snel wijzigende socio-economische context Moeilijk voorspelbare medewerker Wil naar buitenland tot de kans er komt Krijgt promotie maar wil niet Blijft maar 1,5 jaar want da’s normaal in big 4 Heeft leiderschapstalent maar wil niet manager worden Internal job posting maar niemand solliciteert Levensfase Levenscontext X Werkcontext

2. Wat? Bouwstenen van een duurzaam loopbaanbeleid

De bouwstenen Loopbaan-ondersteuning Inzetbaarheid én werkbaarheid Anticiperend Inzetbaarheid én werkbaarheid Duurzaam Is enerzijds een “mindset” anderzijds een concrete bundel van HR processen en praktijken: visiegedreven Een brede doelstelling: inzetbaarheid én werkbaarheid: breder kijken (itt focus op waar het schoentje vandaag knelt) Anticiperend: meer vooruit kijken (itt focus op het nu) Activerend: medewerker speelt actieve rol Erkennen van deze actieve rol door maatwerk mogelijk te maken En door beleid niet tot doelgroepen te beperken maar bredere focus te nemen Concrete praktijken die dit mogelijk maken: loopbaanondersteuning Ruimte voor maatwerk Inclusief Loopbaanbeleid Actieve rol medewerker

Anticiperend Loopbaanbeleid impliceert een toekomstperspectief: Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Anticiperend Loopbaanbeleid impliceert een toekomstperspectief: meer dan reageren op huidige behoeften of problemen Proactiviteit impliceert anticiperen Van evoluties binnen de sector, arbeidsmarkt... Van toekomstige behoeften aan talent (kwantitatief / kwalitatief) Veranderende verwachtingen van jongere generaties ... maar is in praktijk vaak een vorm van “ad hoc planning” waarbij de focus op het “nu” doorweegt op de toekomst Anticipating future needs rather than reacting to current problems E.g.: future implications of demographic changes vs. current problems of a high proportion of older workers Need for balance between two different time frames Proactivity implies anticipating Structural (quantitative / qualitative) shortcomings Business strategies of organizations and industries and implications for need for human capital Changing expectations of younger generations

Hoe proactief is uw loopbaanbeleid Hoe proactief is uw loopbaanbeleid...? 37,5% reageren op huidige behoeften eerder dan anticiperen 36% gepland eerder dan ad hoc Personeelsplanning Successiebeleid Loopbaangesprekken Loopbaanpaden PLOPs ... 82% kondigt intern vacatures aan 72% werkt met P(L)OP’s 63% organiseert talent besprekingen 30% doet aan successieplanning Werknemersperspectief (n=2.405): 1op 2 heeft duidelijk toekomstbeeld, duidelijkheid neemt toe met leeftijd

Bewaken van het toekomstperspectief Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Bewaken van het toekomstperspectief Erken de inherente onvoorspelbaarheid van loopbanen – zowel bij organisatie als medewerker, maar onvoorspelbaarheid is geen excuus om niet te anticiperen Faciliteer eerder het nadenken over de toekomst dan het proberen vatten ervan via (complexe) systemen: welke scenario’s zijn mogelijk? Wat weet je vandaag over behoeften van morgen? Wat zijn de toekomstige implicaties van (loopbaan)beleid, loopbaankeuzes vandaag? Scenario’s voor de toekomst opstellen rekening houdend met context, organisatie én werknemer Kader begrijpen waarbinnen beslissingen zijn verankerd en indien nodig herzien De balans tussen risico op verlies en mogelijkheid tot winst in de toekomst scherp stellen Erkennen van de psychologische waarden van loopbaanuitkomsten Mogelijke praktijken top down: Personeelsplanning Successiebeleid Talent reviews Breder kader: demografische, sector- en ruimere socio-economische evoluties Praktijken bottom up: Inschatting van potentieel, interesses en talent – formeel en informeel Ondersteunen van medewerkers in ontwikkelen van realistisch toekomstbeeld Breder kader: inbedden in levensfase en -context

Focus op inzetbaarheid én werkbaarheid Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Focus op inzetbaarheid én werkbaarheid Het loopbaanpotentieel van medewerkers hangt af van hun competenties (inzetbaarheid) en hun fysieke en mentale fitheid (werkbaarheid) Loopbaanbeleid als sleutel tot continuïteit van dienstverlening – maar in praktijk vaak een enge focus op aantrekken en behouden van wie al inzetbaar is “de juiste M/V op de juiste plaats” Matching tussen organisatie en medewerkersbehoeften

Doelstelling van uw loopbaanbeleid? Werkbaarheid relatief minst vermeld als doelstelling van loopbaanbeleid Maar krijgt significant meer aandacht in social profit sector Inzetbaarheid meest vermelde doelstelling van loopbaanbeleid Maar potentieelbeoordeling gebeurt weining formeel Bij sterke afhankelijkelijkheid van menselijk kapitaal verglijdt loopbaanbeleid naar retentiebeleid Leidinggevenden zijn niet altijd mee met deze ruime blik op loopbanen Medewerkersperspectief: 61% schat waarde van eigen competenties laag in

Overstijgen van de focus op retentie Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Overstijgen van de focus op retentie Creëer een breed referentiekader, om de balans tussen “risico op verlies” en “mogelijke winst” scherp te stellen. Werkbaarheid: Kwaliteit van de arbeid bewaken Medewerkers faciliteren in “job crafting” Inzetbaarheid: Wie meest inzetbaar is ziet ook meest kansen op de externe arbeidsmarkt – maak duidelijk wat intern ook mogelijk is Ruimer nadenken over potentieel dan enkel in verticale zin Denk in termen van talenten: waarin willen mensen zelf groeien?

Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Inclusief Loopbaanbeleid is er voor iedereen, niet enkel voor doelgroepen Iedereen is high potential Talenten laten bovendrijven Open vacaturebeleid ... maar in praktijk toch vooral voor wie binnen het aandachtsveld valt of voor wie er actief om vraagt

Bij gemiddeld 1/3 organisaties is loopbaanondersteuning vaak enkel beschikbaar voor doelgroepen Meest vermelde doelgroep algemeen: high potentials Valkuil van doelgroepenbeleid vanuit reactieve benadering (bv oudere werknemers)

Een inclusief loopbaanbeleid uitbouwen Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Een inclusief loopbaanbeleid uitbouwen Werken aan een ruimer blikveld: Sta stil bij relevante criteria om te segmenteren Breng impliciete segmenteringscriteria op tafel en bekijk ze kritisch Segmentering niet enkel op basis van “surface level” (leeftijd, functie, ...) kenmerken maar ook “deep level” kenmerken (motivaties, ambitie, proactiviteit...) Formuleer een duidelijke “loopbaanpropositie” aan iedereen maar wees ook duidelijk over wat enkel voor bepaalde doelgroepen is weggelegd Besteed aandacht aan het activeren van passieve (groepen van) medewerkers

Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Ruimte voor maatwerk Brede focus van loopbaanbeleid impliceert flexibiliteit in wat mogelijk is. Inclusiviteit ≠ uniformiteit I-deals Loopbanen binnen “Het nieuwe werken”: meer dan flexibiliteit in plaats en tijd Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

I-Deals: Individuele regelingen zijn mogelijk in de meerderheid van de organisaties: Organisatieperspectief: 781 organisaties zeggen dat I-deals mogelijk zijn Werknemersperspectief: 45% van 4.025 respondenten heeft geen enkele I-deal (onafhankelijk van functieniveau) Wat in principe kan wordt vaak niet zo ervaren Complexe loopbaansystemen verhinderen maatwerk meer I-deals (ook in de perceptie van werknemers) in kleine organisaties

Maatwerk in loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Maatwerk in loopbaanbeleid n = N: er zijn evenveel loopbanen als medewerkers: Probeer niet alles te vatten in structuren en systemen Kijk vanuit het psychologisch contract naar wat individueel mogelijk is voor medewerkers Maak medewerkers en leidinggevenden bewust van de inherente dynamiek van loopbanen: maatwerk moet ook dynamisch zijn Beeld van de kaleidoscoop: wat staat vandaag voorop aan behoeften? Maar kader alles binnen een collectieve context: wat zijn de noden van de organisatie, de klant, het team...? Maatwerk is sleutel in innovatieve arbeidsorganisatie, maar maatwerk vereist ook innovatief omgaan met je arbeidsorganisatie Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

Actieve rol medewerker Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Actieve rol medewerker Medewerker is eigenaar van de loopbaan, niet de organisatie. Met eigenaarschap komt verantwoordelijkheid Maar veronderstelt “loopbaan-competente” medewerkers Belang van loopbaanzicht: wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik? Zelfsturend gedrag: netwerken, opleiding volgen, feedback vragen, ... Eigenaarschap is geen excuus om medewerkers passief te laten zijn: risico op Mattheüs-effect Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

Aandacht voor loopbaancompetenties? AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

Eigenaarschap bij medewerkers leggen Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Eigenaarschap bij medewerkers leggen Definieer loopbaancompetenties – generiek en binnen de context van uw organisatie Organiseer – geen vrijblijvende – opleidingen en ondersteuning in loopbaancompetenties Loopbaanworkshops Tools voor zelfanalyse Maak concrete afspraken tijdens loopbaangesprekken (PLOP) Maatwerk is slechts mogelijk wanneer medewerkers actief hierover meedenken: ga uit van “vraagkracht” Formuleer de vraag op twee manieren: “Wat wil jij van ons wat loopbaanontwikkeling betreft?” “Hoe ga jij er zelf voor zorgen dat je bij ons inzetbaar blijft?” Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

Loopbaanondersteuning Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Loopbaanondersteuning Eigenaarschap en loopbaancompetenties komen er (bij de meeste medewerkers) niet vanzelf: Loopbaanbeleid is ondersteuning bieden voor individuele loopbaanontwikkeling binnen of buiten de organisatiegrenzen Impliceert een duidelijke “loopbaanpropositie”: het psychologisch contract als ruimer kader. Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

Welke ondersteuning?

Loopbaanondersteuning aanbieden Loopbaanbeleid Duurzaam Inzetbaarheid én werkbaarheid Actieve rol medewerker Inclusief Ruimte voor maatwerk Anticiperend Loopbaan-onder-steuning Loopbaanondersteuning aanbieden Integreert wat bij vorige bouwstenen aan bod kwam Ondersteuning heeft als doel te faciliteren niet te realiseren Zelfsturing Maatwerk Voor iedereen Brede focus Anticiperend Hoewel I-deals dus in veel organisaties mogelijk lijken te zijn, is het percentage werknemers dat deze mogelijkheden ook effectief kent of er gebruik van maakt, beduidend lager. Dit kunnen we afleiden uit de bevraging bij 2.405 werknemers. Hoewel bijna de helft (45%) van de respondenten aangeeft I-deals te kunnen negotiëren met hun organisatie, zijn de meest vermelde vormen van individuele mogelijkheden flexibiliteit in werkschema en –tijden (25,7%) en in de manier waarop het werk wordt uitgevoerd (17,3%). Slecths 6,9 procent zegt mogelijkheid te hebben om ontwikkelingkansen te kunnen aanpassen aan individuele behoeften – een grote kloof met wat de organisatie hierover zegt - terwijl 4,4 aangeeft individuele flexibiliteit (afwijkend van wat standaard voorzien is) in loopbaanpad te hebben.

Loopbaangesprek als motor van loopbaanbegeleiding?

Leidinggevende leidt de dans? Lagere score bij grote organisaties AMS en HR Magazine, april 2013, n = 127

3. Hoe?

Loopbaanontwikkeling Actieve inbreng Medewerker 72% Nauwe afstemming Lijnmanagement 49% Loopbaanontwikkeling inherent deel van bedrijfscultuur 46% HR creëert mogelijkheden 56%

Bouwstenen van duurzaam loopbaanbeleid Focus op inzetbaarheid en werkbaarheid Loopbaanbeleid is meer dan retentiebeleid Denk verder dan huidige noden Evoluties in vraag naar en aanbod van arbeid zijn te voorspellen maar maak van planning geen doel op zich Neem een breed referentiekader Een breder kader biedt meer mogelijkheden tot oplossingen Erken de inherente subjectiviteit in loopbanen Het individu blijft tenslotte eigenaar Eigenaarschap impliceert verantwoordelijkheid Maar ook een context die ondersteunt en activeert

Those who MAKE things happen Those who WATCH what happens There are three kinds of people in this world: Those who MAKE things happen Those who WATCH what happens Those who WONDER what happened ans.devos@ams.ac.be @AnsDeVos