Gezaghebbend adviseren: de adviseur als bekwamere ander Popup Workshops Macht en Onmacht 4 maart 2019 Joost Kampen PhD

De essentie van de workshop (Kampen, 2018) Belangrijkste inzicht is wellicht dat de begeleider, in tegenstelling tot de procesadviseur, positie dient te kiezen en grenzen gaat stellen. Daartoe dient hij/zij permissie gekregen te hebben van de hoogste leiding.

Opzet De geleefde werkelijkheid in organisaties Anders veranderen Methode van organisatieontwikkeling Anders begeleiden Outro: boek in wording ’Advieswerk in verwaarloosde organisaties’ Cases en reflectie

De geleefde werkelijkheid in organisaties Destructieve groepsdynamiek Grensoverschrijdend gedrag Zelfsturende teams Rol OR, vakbonden De ongewenste collega Emotionele verwaarlozing

Casus 1 Drie jaar geleden zijn in deze onderwijsorganisatie alle direct leidinggevende functies geschrapt Er zijn resultaatverantwoordelijke opleidingsmanagers aangesteld voor gemiddeld 80 docenten De docenten werden geacht het onderwijs zelf te kunnen inrichten, leiden en verzorgen De kwaliteit van het onderwijs daalt significant: waarschuwing van de Inspectie Er is een groot verloop onder met name jonge docenten Jij wordt door de directeur gevraagd als teamcoach

Veranderen: intenties Ist Soll Lean inrichten Agile werken Zelfsturende teams

Veranderen: praktijk Soll Ist Ist Ist Ist Ist Ist Ist

Modes en hypes in management en organisatie Dominantie van de positieve psychologie Vermijden ongemak Voluntarisme: het kan als jij maar wilt Normatief, zero sum: ‘maar er gaat ook een heleboel goed’ Overwaaien van concepten uit de informatietechnologie Scrum, agile werken Instrumenteel denken De gereedschapskist vullen Oplossingsgerichtheid How to in 5 steps

Anders veranderen

Casus 2 Er wordt regelmatig gereedschap thuis gebruikt, een aanhangwagen mee om een verbouwing te doen, een busje geleend om te verhuizen… Niemand vindt dat vreemd… Je krijgt de vraag om een cultuuronderzoek te doen Hoe pak je dat aan?

Methode van organisatieontwikkeling Kampen, 2017 Agendering noodzaak tot verandering Onderzoeken werkelijkheid 1 Reflecteren en leren Analyseren en duiden werkelijkheid 6 2 Plek der moeite Anders doen: afleren en aanleren Formuleren verander-opgave 5 3 Vormgeven verander-proces 4

De zone van naastgelegen ontwikkeling

Kenmerken verwaarloosde organisatie Veranderen: praktijk Soll Ist Ist Ist Ist Ist Ist Ist Kenmerken verwaarloosde organisatie

Kenmerken verwaarloosde organisatie Context van de organisatie: 6 kenmerken Gedrag medewerkers: 6 kenmerken Gedrag leiding: 4 kenmerken

Wat eerst in verwaarloosde organisaties: stabiel en voorspelbaar dagelijks functioneren van de organisatie (Kampen, 2011) Iedereen in rol: lijn, staf, uitvoering voorspelbaarheid en regelmaat in werkuitvoering heldere individuele prestatieverwachtingen heldere omgangsvormen en grenzen consequent handelen stabiele 1 op 1 verhouding van medewerker en leidinggevende: wij (er-)kennen elkaar als basis voorspelbaar teamfunctioneren

Effecten ’eerst op orde’-interventies Medewerkers (90%) doen weer normaal (10% blijft klieren) Medewerkertevredenheid neemt eerst af: stijging verzuim Leidinggevenden die het snappen blijven overeind (assessmentwerking traject) Stabiliteit dagelijks organisatieleven keert terug (voorspelbaar, veilig) Bereidheid medewerkers om ontwikkelingstaak op te pakken komt na ervaren van betrouwbaarheid van de leiding Performance indicatoren stijgen in derde jaar herstel 'Goed leiderschap' volhouden: het is nooit 'klaar'

Normaliseren als continue proces 2001 1998 Betaald voetbal Het is altijd erger dan je denkt Het zit altijd dichterbij dan je denkt 2017 2018-2019 2008

Anders begeleiden in verwaarloosde organisaties

Verschillen met procesadvisering (Schein, 1999 - Kampen, 2018) Procesadvisering is volgens Schein het creëren van een relatie met de cliënt. De begeleider in een verwaarloosde organisatie: moet zonder relatie werken bij aanvang van het herstel; moet zelf bewijzen dat hij betrouwbaar is; verlangt dat de cliënt zijn verantwoordelijkheid neemt in de taak en in de interactie; krijgt negativiteit uit het verleden te verduren; heeft in tegenstelling tot de neutrale procesadviseur van Schein duidelijke (wetenschappelijk onderbouwde) opvattingen over de interventies die (niet) werken in een verwaarloosde organisatie..

Waarom anders begeleiden in een verwaarloosde organisatie?

De rol van de extern begeleider: lessen uit de orthopedagogiek Gedragsmodel zijn: ‘wat je moet vermijden’ : je wordt niet aardiger gevonden als je toegeeflijk bent ,door ‘mee te doen’ verlies je afstand. Dit geldt ook voor kritiek leveren op andere volwassen die het kind kent. ‘omgaan met weerstand’ :verwacht niet dat redelijkheid met redelijkheid beantwoord wordt. Laat je niet verleiden tot strenge tegenmaatregelen. straffen leidt soms tot rancune tegen degene die de straf uitdeelde: probeer dit weer te ‘ontsmetten’ vertrouwen werkt op basis van wederkerigheid: begin met vertrouwen schenken maar doe dat wel in overeenstemming met wat een kind aankan anders volgt misbruik. kinderen zijn ontvankelijker voor hulp bij een crisis. Profiteer daarvan maar let op de kwetsbaarheid van het kind.

Opdracht voor de begeleider (Kampen, 2018) In de werkelijkheid staan Verantwoordelijke leiding naar de plek der moeite brengen Bieden van veeleisende hulp Bieden van een referentiekader Omdraaien distantie en betrokkenheid

De zone van naastgelegen ontwikkeling

Anders (bege-)leiden Destructieve, vijandige overdrachtsreacties Bgeleider krijgt gevoelens jegens personen uit verleden over zich heen Zodra het om echte verandering gaat is reactie heftig Uit angst voor verandering doen medewerkers alles om te bewijzen dat begeleiders niet deugen Patroon uit verleden is herhaaldelijke frustratie en desillusie: 'dit zal ook wel weer mislukken'

Rollen van de begeleider (Kampen, 2018) Ontwerper van het leer-en ontwikkelproces in de lijn Veranderkundig adviseur/expert: Werkelijkheidsanalyse, duiding, kiezen interventies Observator Procesbegeleider Doen organiseren Coping: helpen verdragen emotionele reacties

Competenties: de werking van organisaties (Kampen, 2018) Werking van organisatiemodellen zien en begrijpen Werking van reorganisaties kunnen doorgronden Schaduwkant van organisatie-functioneren herkennen en benoemen Leiderschapsgedrag zien en vergelijken met ouderschapsgedrag Dynamiek in teams signaleren en duiden Luisteren naar wat er niet gezegd wordt Zien wat er niet is Zien of rol en persoon onderscheiden worden of samenvallen Kunnen denken in machtsverhoudingen

Competenties: gedrag en personen (Kampen, 2018) Streetwise houding Verwaarloosde medewerkers niet zielig vinden Niet overnemen wat bij lijn en staf hoort Zonder relatie kunnen werken Zonder erkenning en waardering je rol kunnen vervullen Elke neiging tot draagvlak zoeken onderdrukken Vijandigheid kunnen (helpen) verdragen Weerstaan van de verleiding om altijd te helpen

Casus 3 Bij aanvang van de begeleidingsopdracht lijkt de opdrachtgever constructief: Je wordt door teamleiders en medewerkers echter met argwaan tegemoet getreden: ‘dit is de zoveelste begeleider’ geleidelijk ontdek je dat de leden van het MT met heel andere dingen bezig zijn …en dat jouw opdrachtgever zich afzijdig houdt Wat doe je?

De essentie (Kampen, 2018) Belangrijkste inzicht is wellicht dat de begeleider, in tegenstelling tot de procesadviseur, positie dient te kiezen en grenzen gaat stellen. Daartoe dient hij permissie gekregen te hebben van de hoogste leiding.

Reflectie Zou jij gelukkig worden van gezondmaking van verwaarloosde organisaties?

Hoe blijf je overeind en fit… (Kampen, 2018) Vertrouwensrelatie met de top Schaduwadvies van vakgenoten Werk nooit alleen Doe meerdere opdrachten naast elkaar Blijf leren: relatie met de wetenschap

Wat kunnen veranderaars vanuit hun vak doen? Macht en Onmacht Wat kunnen veranderaars vanuit hun vak doen?

‘Einde van de geschiedenis’? Politiek van de onvermijdelijkheid Gevoel dat de toekomst slechts meer van hetzelfde heden is, dat de wetten van de vooruitgang vaststaan, dat er geen alternatieven zijn en dat er dus niets hoeft te worden gedaan

Instorting van de politiek van onvermijdelijkheid Politiek van eeuwigheid Plaatst een natie in het middelpunt van een cyclisch verhaal over slachtofferschap, die oneindig vaak dezelfde bedreigingen uit het verleden terugbrengt. Niemand is verantwoordelijk omdat we allemaal weten dat de vijand komt, ongeacht wat we doen. Eeuwigheidspolitici verzinnen als ze aan de macht zijn een crisis en manipuleren de daaruit voortvloeiende emotie.

Onderzoekende dialoog Wat kunnen wij als veranderaars bijdragen aan het tot leven wekken van het besef van tijd m.a.w. aan het ontwikkelingsdenken? Herwaardering van ‘planned change’…?