GEDWONGEN FUSIES IN DE CULTURELE SECTOR EEN KWALITATIEF ONDERZOEK NAAR SUCCESFACTOREN – E. MIDDELHOFF 2016 EM2016

HOE KAN HET MANAGEMENT VAN EEN CULTURELE INSTELLING EFFECTIEF HANDELEN IN HET GEVAL VAN EEN GEDWONGEN FUSIE EM2016

MIJN ACHTERGROND EM2016

COOL KUNST EN CULTUUR EM2016

INHOUD PRESENTATIE  Cases nader toegelicht  Resultaten  Implicaties voor managers EM2016

WAAROM EEN STUDIE NAAR GEDWONGEN FUSIES  Dynamiek sector; samenwerking is een trend  Samenwerking wordt soms opgelegd  Fusies mislukken veelvuldig  Gedwongen fusies mislukking eerder dan niet gedwongen fusies TOCH WORDT ER GEDWONGEN GEFUSEERD! EM2016

OPGELEGDE FUSIES (DWANG)  Is het wel mogelijk om in een situatie van gedwongen fusie een gezamenlijke visie te vinden?  Is het management zelf bereid het veranderingsproces (fusie) in te gaan?  Acht het management zichzelf in staat?  Hoe is het met het vertrouwen gesteld tussen de initiator van de fusie (gemeente) en de fusiepartners?  Zijn de weerstanden tegen de fusie zo groot dat er geen tijd & aandacht overblijft voor sturen op integratie?  Kan er wel synergie ontstaan uit gedwongen fusies? EM2016

DATA EN METHODEN  Centrale vraag: Hoe kan het management van een culturele instelling effectief handelen in de verschillende fases van een gedwongen fusie.  3 fusie fases  Variabelen  Zes cases (fusie organisaties), hele land, gedifferentieerd instellingen, top down gefuseerd  Interviews per case & document analyse EM2016

CASE 1: POPPODIUM * POPPODIUM, SCHOUWBURG, CVK  Drie organisaties  Alle fases zeer moeizaam verlopen  Pre fusie fase: geen organisatorische basis gelegd voor de nieuwe organisatie  Weerstand, toch veranderingsbereid  Vertrouwen was laag  Integratie fase verloopt stroef: als gevolg van minimale voorbereiding  Nauwelijks synergie EM2016

CASE 2: MUSEUM  Fusieproces loopt terug tot 25 jaar  Huisvestingtraject  Verzelfstandigingstraject  Gedurende het proces: bezuinigingen opvangen  Felle weerstand bij één van de partners  Dwang in fase 1 en fase twee leidde tot wantrouwen  Ondanks dwang, wel veranderingsbereid  Fase 3: nieuw management  veel tijd en aandacht voor integratie EM2016

CASE 3: CENTRUM VOOR DE KUNSTEN * SCHOUWBURG, CVK, POPPODIUM  Gedwongen huwelijk; toch maken we het er het beste van  Fase 1 en fase 2 gemeenschappelijke richting gevonden; pragmatische aansturing  Nieuwe huisvesting als lonkend perspectief  Organisatiestructuur gericht op samenwerking  Positief over synergie EM2016

CASE 4: BIBLIOTHEEK* O.A. BIBLIOTHEEK, SCHOUWBURG, KUNSTUITLEEN, CVK  Zeven instellingen; langdurig traject  Niet onwillig;  Niet vanuit gemeenschappelijke kracht, maar uit eigen belang  Gemeente wisselend beleid  Regie over proces verloren; nieuwe directie pakt regie terug EM2016

CASE 5: THEATER  Druk vanuit de gemeente; ‘sterk gestimuleerd’  Behoud van identiteiten is drijfhout van de fusie  Rol directie: titanenstrijd, tempo  Gemeenschappelijke programma’s versus eigen identiteit EM2016

CASE 6: VOLKSUNIVERSITEIT  Pré fusie fase  Patstelling tussen gemeente en instellingen over hoe en waarom  Geen tot weinig vertrouwen  Financiele druk  Draagvlak is onduidelijk EM2016

C ASE P OPPODIUM F ASE 1 PRE - FUSIE FASE Gedeeld draagvlak negatief Gezamenlijke strategie negatief Overeenstemming organisatiestructuur negatief Overeenstemming organisatiecultuur negatief Weerstand bij (een deel) van het management positief Veranderings- bereidheid positief Motief instemmen met de fusie overleven F ASE 2 FUSIE FASE Vertrouwen organisaties vs initiator positief/negatief Vertrouwen organisaties onderling positief/negatief Beleving proceseerlijkheid negatief F ASE 3 INTEGRATIEFASE Aandacht & tijd integratie negatief Effectieve sturing integratie negatief Effect fusie geen effect ( TE VERWACHTEN ) RESULTATEN Kostensynergie negatiefOmzetsynergie negatief Market power synergie positiefIntangible synergie positief

EM2016 CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT Aantal inwoners gemeente Fase van fusie Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Integratie fase Pre-fusie fase Stichtingsjaar nieuwe organisatie F ASE 1 PRE - FUSIE FASE Gedeeld draagvlak­--­+ +/­- Gezamenlijke strategie­- + +/­- Overeenstemming organisatiestructuur ­--­+ +/­--­ Overeenstemming organisatiecultuur ­--­+/­-­-+/­-­- Weerstand bij (deel van het) management ++­-+/­-++ Veranderingbereidheid++++/­- Motief instemmen fusieoverleven zien kansen zien kansen/ overleven Overleven

EM2016 F ASE 2 FUSIE FASE Vertrouwen organisatie vs initiator +/­--­+/­- +-­ Vertrouwen organisaties onderling +/­--­+++/­-+ Beleving proceseerlijkheid­-+++++/­- F ASE 3 INTEGRATIEFASE Aandacht en tijd integratieprocessen -­++ + Effectieve sturing­-++ + Effect fusie­-+/-­+-­+ ( TE VERWACHTEN ) RESULTATEN Kostensynergie­-+/­-­--­+ Omzetsynergie­-+/­-+/­+/­-+ Market power synergie Intangible synergie CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT

GEDWONGEN FUSIE: SUCCES OF MISLUKKING? CASE P OPPODIUM CASE M USEUM CASE C V K CASE B IBLIOTHEEK CASE T HEATER CASE V OLKS - UNIVERSITEIT Geen succesvolle fusie Nauwelijks succesvolle fusie Succesvolle fusie Nauwelijks succesvolle fusie Redelijk succesvolle fusieOngewis EM2016

RESULTATEN –VARIABELEN Heeft invloed  Gedeeld draagvlak  Gezamelijke strategie  Overeenstemming organisatiestructuur  Overeenstemming organisatie cultuur  Weerstand bij (deel van het) management  Motief instemmen met fusie  Aandacht & tijd integratie processen  Effectieve sturing Heeft geen / nauwelijks invloed  Vertrouwen organisaties vs. initiator  Vertrouwen organisaties onderling  Beleving proceseerlijkheid  Veranderingsbereidheid (m.u.v. Self efficacy)

RESULTATEN – UIT STUDIE NAAR VOREN GEKOMEN VARIABELEN Heeft invloed  Huisvesting  Financiele kaders  Leiderschapsvraagstuk  Samenwerking tussen initiator en fusie organisaties Heeft geen / nauwelijks invloed  Tijdsduur EM2016

CONCLUSIES / IMPLICATIES  Succesvariabelen die gelden voor vrijwillige fusies ( fase 1), gelden in grote lijnen ook voor gedwongen fusies  Succesvariabelen mbt fase 2 wijken af  ‘Veranderingsbereidheid’  Aantal andere relevante variabelen: samenwerking, tijdsduur, financiele kaders, huisvesting  Verband pré fusie fase – integratie fase EM2016

IMPLICATIES VOOR HET MANAGEMENT  Zie realiteit onder ogen; acteer!  Vorm een nieuw team; onderzoek kansen  Fusiedocument; inhoudelijke en financiele uitgangspunten; maar ook: organisatorische en strategische keuzes!  Als kennis en ervaring mist: externe begeleider!  Stuur op samenwerking met initiator en houd regie in handen  Betrek medewerkers / bewuste communicatie  Maak kleine effecten zichtbaar EM2016

DANK U WEL VOOR UW AANDACHT. EM2016