Mijn ProjectTomTom Marcel Seijner drs ing. M.Seijner.

Presentatie over: "Mijn ProjectTomTom Marcel Seijner drs ing. M.Seijner."— Transcript van de presentatie:

1 Mijn ProjectTomTom Marcel Seijner drs ing. M.Seijner

2 Vandaag Quinn Earned Value Forecast Kortere doorlooptijd

3

4

5 deelproject Budget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A 120 80 45 B 40 20 30 C 50 25 D 60 18 E 130 65 76 totaal 400 220 169

6 deelproject Budget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerond Besteed tot en met deze periode (manuren) A 120 80 60 45 B 40 20 50 30 C 25 D 18 E 130 65 76 totaal 400 220 169

7 60 km spoorlijn 1 januari 2006 gestart Bouwtijd 24 maanden Budget € 1,015 miljard

8 Maart 2007 2 maanden vertraging Werkelijke kosten € 70 miljoen over budget Niet schokkend: 10% vertraging, 7% kosten overschrijding

9 Earned value= % gereedheid * geplande totale projectbudget In dit geval: 40% * € M= €400 M

10 Gereedheid had moeten zijn: 57%
(582/1015)

11

12

13 0,64

14 Kostenprognose 1: Kostenprognose 2: Kostenprognose 3:
Rest uitvoeren conform oorspronkelijke plan Kostenprognose 2: Rest uitvoeren net zo kosten inefficiënt Kostenprognose 3: Rest uitvoeren even kosten inefficiënt en planningsinefficiënt Kostenprognose 1: 658 + (1015 [gepland] [earned value])= 1251 Kostenprognose 2: 658 + (1015 [gepland] -422 [earned value])/0,64= 1585 Kostenprognose 3: 658 + (1015[gepland] -422)/(0,64*0,73)= 1927

15

16 deelproject Budget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A 120 80 45 B 40 20 30 C 50 25 D 60 18 E 130 65 76 totaal 400 220 169

17 deelproject Budget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerond Besteed tot en met deze periode (manuren) A 120 80 60 45 B 40 20 50 30 C 25 D 18 E 130 65 76 totaal 400 220 169

18 A B C D E Totaal budget 120 40 50 60 130 400 BCWS (PV) 80 20 25 30 65
A B C D E Totaal budget 120 40 50 60 130 400 BCWS (PV) 80 20 25 30 65 220 BCWP (EV) 72 24 78 194 ACWP (AC) 45 18 76 169 CV 27 -10 6 2 SV -8 -25 -6 13 -26 CPI 1,6 0,66667 ####### 1,33333 1,02632 1,14793 SPI 0,9 1 0,8 1,2 0,88182 CPI x SPI 1,44 1,06667 1,23158 1,01226 EAC (1) 93 54 128 375 (Budget – EV) + AC EAC (2) 75 126,667 348,454 (Budget – EV)/CPI + AC EAC (3) 78,3333 51,75 118,222 372,504 (Budget – EV)/(CPIxSPI) + AC

19

20

21 Mijn projectTomTom Aangegeven wordt door de TT:
(Aantal kilometer gereden) Aantal kilometer te gaan Aantal uren te gaan Geschatte aankomsttijd (ETA Estimated Time to Arrival) Actuele gemiddelde snelheid Garmin houdt rekening met actuele snelheid (ipv toegestane snelheid)

22 Oude gps: Vanaf coödinaten start en finish wordt richting aangegeven en estimate time of arrival (echter pas als deel van weg is afgelegd).

23 ProjectTomTom Wat zou ik willen weten als projectleider:
Estimated Time to Completion Estimated Costs to Completion Welke variabelen heb ik dan nodig voor?

24 Vaste en variabele gegevens
TomTom Vast gegeven: de weg in km= wegenkaart in TomTom Variabele tijd in h Variabele voortgang: snelheid (km/h) Variabele in km: wegopbreking, verkeerd rijden -> meer kilometers -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: file, stoplichten ProjectTomTom Vast gegeven: scope in activiteiten= netwerkplanning Variabele tijd in dagen Variabele voortgang: % gereedheid (scope/dag) Variabele in scope: meerwerk -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: murphy, moeilijker dan gedacht -> herberekenen

25 Achterstand inhalen Autorit: sneller rijden (>km/h): meer brandstof; risico: ongelukken, en boetes Projecten: sneller werken; meer resources; risico: fouten, horlogemakerseffect: inefficiëncy, meer kosten

26 Er is software beschikbaar: Decision Edge

27

28

29

30

31

32

33

34

35 Agile - Scrum

36

37

38

39

40 Critical chain project management
CCPM Critical chain project management

41 Workloadinschattingen
Hoe wordt de workload ingeschat?

42 Je moet van hier naar Amsterdam 1. Hoelang denk je dat je erover doet
Je moet van hier naar Amsterdam 1. Hoelang denk je dat je erover doet? (Hoe laat zou je weg gaan? ) 2. Hoe waarschijnlijk is dat? (NB deze precieze tijd, uitgedrukt in %)

43

44 Je hebt om uur een sollicitatiegesprek in het centrum van Amsterdam Hoelang denk je dat je erover doet? (Hoe laat zou je weg gaan? Denk er aan het is een sollicitatiegesprek) 2. Hoe waarschijnlijk is dat? (NB deze precieze tijd, uitgedrukt in %)

45 Denk er aan het is een sollicitatiegesprek.
Hoe laat zou je weg gaan?

46 waarschijnlijkheid in %
Tijd in h

47 waarschijnlijkheid in %
Tijd in h

48 Workloadinschattingen
Waarschijnlijkheid

49 Workloadinschattingen
Bron: FocusedPerformance

50 Het studentensyndroom

51 Het studentensyndroom

52 De wetten van Parkinson
De Wet van Parkinson: 'Arbeid dijt uit naarmate er meer tijd beschikbaar is voor zijn voltooiing'. (De tweede Wet van Parkinson‘: 'Uitgaven stijgen tot het inkomenspeil bereikt is'.)

53

54 De wet van Murphy Wet van Murphy: Alles wat kan verkeerd gaan zal verkeerd gaan

55 Multitasking A 1 I B 2 II C 3 III … Z 26 XXVI

56 Multitasking A B C A B C A B C A B C
Bron: De zwakste schakel Taak C klaar Hogere workload door inwerk- en parkeertijd. Langere doorlooptijd Latere gereedheid alle taken Taak B klaar Taak A klaar

57 multi-tasken niet multi-tasken A af omsteltijd B af C af A af B af
57

58 Doorlooptijdverkorting: 4 werkdagen!
Gezamenlijk plannen - pure winst - Doorlooptijdverkorting: 4 werkdagen! 20 april 2010 Bouwend Nederland 58

59 De TOC multi-project oplossing
Stap 0 - Bepaal het doel Stap 1 - Identificeer de constraint Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

60 Matrix organisatie Dienst A Dienst B Dienst C Diensthoofd Project 1 Projectmanagers Project 2 Project 3 Projectmanagers E2E verantwoordelijk, MAAR zijn niet bevoegd over de inzet en beschikbaarheid van resources !

61 A Deadline, 80% zekerheid, tijd die er voor staat en wordt gebruikt
Door studentensyndroom , multitasking en Murphy, wordt te laat begonnen en niet alle tijd benut en zitten er dingen tegen. Gevolg deadline overschrijding en volgende taak kan ook niet op tijd beginnen 50% zekerheid dat het klaar is

62 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Verhinder de wet van Parkinson Verhinder Studentensyndroom Verhinder Murphy

63 Verhinder de wet van Parkinson
Goed is goed Uitdagender workload Veiligheid uit workloadinschattingen halen gebruik schatting met 50% zekerheid opgelet management: geen commitment! kans 1 op 2 blijft streven om de klus te klaren Geen opleverdatum voor deeltaken schatting met 50% zekerheid

64 Probleem we weten dus eigenlijk niet wanneer elke deeltaak gereed is
we verwachten ook niet dat elke deeltaak in die 50% zekerheid opgeleveren is we weten dus niet wanneer de volgende deeltaak ook moet beginnen! Hoe weet een projectmedewerker dan wanneer hij aan een bepaalde deeltaak zal moeten werken?

65 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Uitgehaalde veiligheid Projectbuffer Veiligheid uit kritisch pad deeltaken Feedingbuffer Veiligheid uit niet-kritische paden Opleverdatum C E Feeding buffer A D G H I Project buffer B F Feeding buffer Kritisch Pad

66 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Stap 1 : verwittigingsysteem hoeveel tijd vooraf wil onze projectmedewerker verwittigd worden (vooral voor de deeltaken van het kritisch pad!) Stap 2 : NTD (nog te doen) rapportering NTD vs. gereed Wanneer de tijd in stap 2 overeen komt met de tijd in stap 1, dan weet de projectmedewerker dat hij zich mag voorbereiden.

67 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Multitasking beschermen van z’n projectmedewerkers tegen multitasking In termen van TOC is de zwakste schakel in projecten dan ook deze resource-afhankelijkheid En volgens TOC is het dan ook de zwakste schakel die de snelheid van projecten gaat bepalen

68 Kritisch pad en kritieke resource pad
De methode van het kritisch pad houdt alleen rekening met de taakafhankelijkheid en NIET met de resource-afhankelijkheid Combinatie van taak EN resource-afhankelijkheid !

69 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Critical Chain is de langste ketting van taken waarbij er rekening werd gehouden met zowel taak- als resource-afhankelijkheid Gecombineerd met buffermanagement krijgen we de meest ideale situatie Taak E, D en F door dezelfde resource Opleverdatum C E A Feeding buffer D Feeding buffer G H I Project buffer B Feeding buffer F Critical Chain

70 WBS 1. Croissants 1.1 Oven voorverwarmen 1.2 Croissant rollen 1.3 Croissants bakken 2. Thee 2.1 Thee zetten 2.2 Thee inschenken 3. Gebakken eieren 3.1 Pan op vuur 3.2 Eieren in pan 3.3 Eieren bakken 3.4 Boterhammen smeren 3.5 Eieren op boterhammen 4. Verse jus d’orange 4.1 Sinaasappels snijden 4.2 Sinaasappels persen 4.3 Sinaasappelsap inschenken 5. Aan tafel 5.1 Tafel dekken 5.2 Opdienen

71 WBS 1. Croissants 1.1 Oven voorverwarmen 10 min. 1.2 Croissant rollen 4 min. 1.3 Croissants bakken 10 min. 2. Thee 2.1 Thee zetten 5 min. 2.2 Thee inschenken 1 min. 3. Gebakken eieren 3.1 Pan op vuur 1 min. 3.2 Eieren in pan 1 min. 3.3 Eieren bakken 5 min. 3.4 Boterhammen smeren 2 min. 3.5 Eieren op boterhammen 2 min. 4. Verse jus d’orange 4.1 Sinaasappels snijden 4 min. 4.2 Sinaasappels persen 10 min. 4.3 Sinaasappelsap inschenken 2 min. 5. Aan tafel 5.1 Tafel dekken min. 5.2 Opdienen 3 min.

72 Wat als de buffer leegloopt

73 Status project (NN)

74 Actuele status programma/ pipeline

75 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement
Meest bezette resources bepalen het projectenritme in de onderneming De projecten zullen een kortere doorlooptijd hebben !

76 Conclusie 1/4 Verhinder de wet van Parkinson
50% zekerheidsschatting Geen veiligheidsmarge in deeltaken Verhinder het Studentensyndroom Geen deadline, gelijk starten

77 Conclusie 2/4 Houd rekening met Murphy
Veiligheidsbuffers per project niet per deeltaak 50% deeltaken binnen zekerheidsschatting, rest in buffers

78 Conclusie 3/4 Verhinder de multitasking
In planning al rekeing houden met kritieke resources Critical Chain Scheduling langste ketting dat de taak- en resource-afhankelijkheid in kaart brengt

79 Conclusie 4/4 Implementatie is geen simpele ingreep want
andere manier van projecten managen andere manier van medewerkers managen andere manier van prioriteiten managen

80 Bronnen ePM Pascal Massün http://users.skynet.be/ePM
De zwakste schakel Dr E. Goldratt ISBN Projectmanagement met maar één deadline Philip Bakker Informatie maart 2000 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Frank Patrick Focused Performance