Critical Chain Project Management Marco Luiten NOVITADE.

Presentatie over: "Critical Chain Project Management Marco Luiten NOVITADE."— Transcript van de presentatie:

1 Critical Chain Project Management Marco Luiten NOVITADE

2 Inleiding Projecten  (ICT-)projecten te vaak niet succesvol  Oplossingen gezocht op diverse terreinen:  Gestandaardiseerde projectaanpak  Kwaliteitssystemen  Projectmanagement skills  Certificering projectmanagement  Effecten zijn positief  maar niet afdoende

3 Cricital Chain Projectmanagement  Methode van Management-goeroe Eliyahu Goldratt  Toepassing van Theory of Constraints op Projectmanagement  Beschreven in boek: De Zwakste Schakel Uitgeverij Spectrum ISBN 90-274-6701-3

4 Cricital Chain Projectmanagement Introductie  Richt zich primair op de kritische succesfactor: doorlooptijd  Geeft verklaringen voor project-falen EN oplossingen voor project-succes  Is bewezen succesvol  Projecten op tijd (en vaak eerder) klaar

5 Critical Chain Project Management De essenties  Traditionele planningen  Totale duur is 32 1057 3 9

6 Over veiligheidsmarge in planning  Elke taak bevat mate van zekerheid  veelal 80-90% zeker dat planning wordt gehaald  Management voegt meer zekerheden toe  totale marge soms meer dan 100% (!)  Observatie  ICT-projecten worden toch in >80% van de gevallen te laat opgeleverd  Hoe kan dat?

7 Psychologische effecten  “Studenten-syndroom”  Als je genoeg tijd hebt begin je rustig/later  Daardoor is zekerheid al verbruikt voordat je goed en wel bent begonnen  “Self-fulfilling prophecy”  De planning wordt altijd net (niet) gehaald. Eerder klaar betekent tijd voor extra dingen inbouwen, extra testen, extra …  Kortom: een veiligheidsmarge in iedere taak geeft een onterecht gevoel van veiligheid

8 Gevolgen daarvan (1)  Als T1 eerder klaar: helaas want T2 is gepland op datum X en is moeilijk naar voren te halen  Als T1 later klaar: helaas want de hele “keten” schuift door  Conclusie: planning loopt altijd uit! T1T2T3

9 Gevolgen daarvan (2)  Als T1 te vroeg klaar en T2 te laat, start T3 te laat.  Resources voor T3 waren gepland en moeten dus wachten, resources voor T1 vallen stil  Conclusie: planning is inefficient T1 T3 T2

10 Verdelen van aandacht  Bij uitvoeren van meerdere gelijktijdige taken zijn meeste taken later klaar  Conclusie: concentreer op 1 taak 10 555555

11 Uitgangspunten voor Critical Chain Projectmanagement  Doorlooptijd is belangrijkste stuurelement van projecten  De keten is zo sterk als de zwakste schakel, dus elimineer de zwakste schakel  Zwakste schakel is de manier van plannen en bewaken van de voortgang

12 En nu?  Verschil met traditionele planningen 1057 3 9

13 Stap 1  Elimineer veiligheidsmarge in taken van langste pad en zet deze achteraan in planning als projectbuffer  Totale duur is 32 745 3 7 9 312 3

14 Stap 1  Elimineer veiligheidsmarge in taken van langste pad en zet deze achteraan in planning als projectbuffer  Totale duur is 23 + 9 (32) 745 3 7 9 9

15 Stap 2  Stop extra aanleverbuffer op paden naar kritieke pad 393 745 79

16 Stap 3  Bescherm kritieke pad  Aanleverbuffers  Concentratie op taak op kritieke pad  Projectbewaking door bewaking op buffers 393 745 79

17 Concentratie op kritieke pad  Taken op kritieke pad uitvoeren zonder afleiding – zo snel mogelijk afmaken (“roadrunner” modus)  Geen planning meer van start- en einddatum maar “estafette-stokje” doorgeven  Signaal doorgeven (“over 2 dagen klaar”)  Uitlopen is toegestaan, sneller klaar zijn is mogelijk

18 Bewaking op buffers  Bewaak project door buffers te monitoren  Tot 1/3e deel: geen probleem  1/3e tot 2/3e deel: plan acties  Groter dan 2/3e deel: uitvoeren acties  Bufferbewaking eenvoudig door bijwerken van start en einddatum per taak in de planning

19 Verschil traditioneel vs CCPM  T: Gaat uit van worst-case taakduur  C: Gaat uit van gemiddelde taakduur  T: Beschermt individuele taak met onzekerheidsbuffer  C: Beschermt project met onzekerheidsbuffer  T: Nadruk op taakvoortgang  C: Nadruk op projectvoortgang

20 Verschil traditioneel vs CCPM  T: start en eindig taak op geplande data  C: start taak zo snel als vorige klaar is, eindig taak zo snel mogelijk  T: constante aanpassing van project- schedule op basis van projectverloop  C: monitor buffer-uitputting op basis van projectverloop

21 Projectdruk - traditioneel

22 Projectdruk - CCPM

23 Teameffort - traditioneel

24 Teameffort - CCPM

25 Conclusies  Focus op projectdoorlooptijd in plaats van individuele taken  Eliminatie van faalfactoren traditionele projectplanningen  Gecontroleerder projectverloop  Vele succesvolle projecten wereldwijd bewijzen effectiviteit van CCPM