De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Leiding geven Pascal van Schajik med:schpa.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Leiding geven Pascal van Schajik med:schpa."— Transcript van de presentatie:

1 Leiding geven Pascal van Schajik med:schpa

2 De manager als spil in de organisatie Als spin in het web Als marionet aan de touwtjes van……. De manager tussen hamer en aambeeld Een goed manager doet mensen met plezier werken voor minder dan ze hoopten te verdienen, in ruil voor meer prestaties dan ze wilden geven. (Mignon Mc Laughlin)

3 vragen: waar werk je wat is je functie wie vind jij een goede leider en waarom

4 Definitie Een leidinggevende verbindt en stuurt competenties van verschillende disciplines, van verschillende aspecten die horen bij het specifieke werk van de instelling van de leidinggevende: in dit geval: agogische/hulpverlenings/zorg/justitiële instellingen.

5 Vragen bij de middenmanager in de agogische sector: 1.Wat is zijn core-business? 2.Wat betekent zakelijk in de agogische sector? 3.Noem 3 kernwoorden bij een leidinggevende in deze sector. 4.Wat moet een leidinggevende leren hanteren? 5.Wat is verschil tussen je eigen eisen aan, verwachtingen bij een leidinggevende en je eigen competenties/kwaliteiten als leidinggevende?

6 Doelen -Leren verplaatsen in de “baas”. -Leren denken vanuit perspectief baas en instelling. -Leren over je relatie met je “baas”. -Leren hoever je zelf bent als leidinggevende/manager.

7 Middenmanager wordt in het geval van SPH- instellingen beschouwd als een leidinggevende die leiding geeft aan professionals die zelf ook weer mensen/cliënten aan sturen, leiden, coachen. Dat betekent dat veel kenmerken van het werk van een afdelingsmanager/teamleider/unithoofd etc dezelfde kenmerken heeft als het werk van een middenmanager in het bedrijfsleven. Veronderstelling daarbinnen is wel dat de leidinggevende in de lijn veel beslissingsmacht heeft over aanstellingen/werkorganisatie/teamsturing.

8

9 Centrale vraag voor de middenmanager:  Wie is waar verantwoordelijk voor.  Waar ben ik verantwoordelijk voor.

10 voorbeeld van 4 typen leiders Vier typen leiders  Ongedifferentieerde leider Geen sterke persoonlijkheid Niet sensitief voor gevoelens van anderen Geen uitstraling Voorbeeld:  Masculiene leiders Dominant Onafhankelijk Sterke persoonlijkheid Bereid om risico’s te nemen Krachtig Voorbeeld:

11  Feminiene leiders Warm Gevoelig voor gevoelens van anderen Kan goed ongenoegens sussen Hartelijk Begripvol Voorbeeld:  Androgyne leider Begripvol Krachtig Sterke persoonlijkheid Voorbeeld:.

12 Botsende belangen Een simpel voorbeeld: je manager wil een aantal snellere pc's kopen om nieuwe software te kunnen draaien. Zijn investeringsmiddelen zijn echter beperkt. Als er tegelijkertijd onderbezetting is op je afdeling kan hij geen nieuwe medewerker aannemen. Zijn management vraagt van hem dat hij innoveert tegen zo laag mogelijke kosten, maar je collega's en jij vragen van hem het werk te verlichten. Je manager moet beslissen. Interne en externe belangen kunnen natuurlijk ook parallel lopen. Als een aantal stappen in je werk gemakkelijker worden door de nieuwe pc's, is het onderbezettingsprobleem misschien meteen opgelost.

13

14 Acht rollen Nu volgt een korte beschrijving van de acht rollen. Kijk tijdens het lezen in welke rol je jouw manager sterk vindt. Elke manager kan iets. Het is heel verfrissend om eens met een neutrale blik naar je manager te kijken. 1 Innovator In deze rol laat je manager zien dat hij de toekomst voor zich ziet van jouw afdeling en zich een voorstelling kan maken van jullie doelen over vijf jaar. Hij moet op veranderingen in de omgeving van je werk anticiperen en de doelen en de middelen van jouw afdeling daarop kunnen aanpassen. Dit vraagt creativiteit en durf om risico's te nemen. 2 Bemiddelaar Hij moet de ideeën en wensen van jouw afdeling overtuigend kunnen presenteren aan degenen die de middelen ter beschikking kunnen stellen om ze te realiseren. Denk daarbij aan de bank of aan het hoger management met wie hij moet kunnen onderhandelen. Hij moet het belang van jullie werk naar buiten toe kunnen verdedigen. 3 Producent Hier gaat het om dingen gedaan krijgen. Zijn eigen werk snel en daadkrachtig kunnen afmaken, maar ook de voortgang van projecten van de hele afdeling stimuleren. Je manager moet energie uitstralen en laten zien dat hij verantwoordelijkheid op zich durft te nemen. Simpel gezegd: hij moet hard kunnen werken en daarin een voorbeeld zijn.

15 4 Bestuurder In deze rol moet hij heldere doelen kunnen stellen die aansluiten bij de visie die hij als innovator heeft. Hij moet projecten kunnen ontwerpen en goed kunnen organiseren. Wie moet verantwoordelijk worden voor welke taak? En welk resultaat moet die taak precies opleveren? De bestuurder neemt beslissingen. 5 Coördinator Als een project eenmaal gestart is, moet de manager het kunnen beheersen. Zijn de middelen en de zwaarte van de taken goed verdeeld? Is er meer geld of tijd nodig? Hij is betrouwbaar in zijn afspraken en is daarin een voorbeeld. 6 Controleur Hij moet de vinger aan de pols houden, controleren of doelen gehaald worden, of de informatie waarop beslissingen gebaseerd worden wel klopt. Een manager heeft ook administratieve taken, bij voorbeeld ervoor zorgen dat afspraken uit een functioneringsgesprek goed geïmplementeerd worden. Ook zal hij moeten controleren of mensen zich aan regels houden, aan veiligheidsvoorschriften bijvoorbeeld. Uit alle informatie die op hem af komt, moet hij snel kunnen selecteren wat van belang is, zodat hij conclusies kan trekken. 7 Stimulator Hij moet hij de zorg voor zijn team tonen. Kan hij de samenwerking onderling verbeteren? Zijn er conflicten waarin hij moet bemiddelen? Kan hij ervoor zorgen dat het team zelf problemen snel oplost? Kan hij zijn medewerkers motiveren? Zijn aandacht moet uitgaan naar het moreel en de betrokkenheid van zijn mensen bij hun werk. 8 Mentor Is de stimulator meer gericht op het team als geheel; de mentor heeft aandacht voor individuele medewerkers. Hij probeert hun ontwikkeling zoveel mogelijk te steunen, door te coachen en opleidingen mogelijk te maken. Hij geeft waardering voor goede prestaties en slimme ideeën en heeft er begrip voor dat je soms fouten kunt maken. Met goede ideeën laat hij je zelf verder gaan.

16 Eigenschappen van een manager Wil je een goede operationeel manager zijn, dan zijn de onderstaande kenmerken/ eigenschappen onontbeerlijk. Een goede operationeel manager is iemand die: - Kan denken in processen en inzicht heeft in het verloop van de operaties; - Continu bewaakt wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk; - Aansturing doet door Management by Walking Around en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt; - Gebruikt maak van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdeling(en) loopt en kort bespreekt wat er leeft, welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. Daarnaast zet hij/zij waar nodig direct acties uit; - Niet gaat micromanagen. Sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie; - Interesse en betrokkenheid toont in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zorgen dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft; - Ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leven; - Zorgt dat er afstemming en communicatie plaatsvindt tussen de operatie aan de ene kant en sales aan de andere; - Voldoende ruimte plant in zijn/haar agenda om te reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is.

17 Opdracht per 2 studenten “Maak een analyse van een kritische beroepssituatie vanuit het perspectief van een leidinggevende en leg deze analyse met verbeteracties/voorstellen voor aan het werkveld en aan de studentengroep” De toetsopdracht/cq presentatie wordt vanuit de volgende elementen vorm gegeven: De beroepsituatie wordt geanalyseerd en gepresenteerd vanuit het perspectief van de middenmanager, vanuit diens plek en verantwoordelijkheden binnen de organisatie Het boek van Ritzen, uitgaande van de verschillende rollen en taken van de middenmanager- wordt in principe gebruikt als kader voor de analyse. Daarnaast wordt door de student eigen vakliteratuur gezocht en gebruikt mbt leidinggeven. In overleg met de docent kan ook vanuit een duidelijke verantwoording voor een ander kader gekozen worden dan Ritzen.

18 Inhoudelijke eisen aan de presentatie/toets: De beroepssituatie wordt minimaal belicht vanuit: 1.Inhoudelijk-agogische doelen van de betreffende organisatie: het betreft leidinggeven aan een complexe SPH-beroepssituatie. 2.De visie, taken en verantwoordelijkheden van de leidinggevende in deze organisatie. 3.Welke dilemma’s er voor een leidinggevende spelen in deze situatie. 4.Standpunten en aanpak/verbetervoorstellen in deze situatie v.w.b. korte-lange termijn strategie/tactiek naar boven en beneden eigen verantwoordelijkheid en (discretionaire) ruimte als manager/leidinggevende daarbinnen 5.Visie op leidinggeven in het algemeen en in deze situatie in het bijzonder. 6.Besef van verschil tussen wat je zou willen of verwachten van een leidinggevende in deze situatie en wat jezelf zou kunnen bieden(eigen competenties) 7.De lesgroep in de les laten ervaren hoe het is als middenmanager/leidinggevende in deze situatie te handelen.

19 huiswerk Opdracht: studenten gaan in subgroepen aan de gang met de volgende vragen: Wat is onderscheidend in de rol/verantwoordelijkheden/positie van de leidinggevende/middenmanager? Met welke dilemma’s krijgt (kan krijgen) de middenmanager bij uitstek te maken krijgen? Bedenk voor de volgende les een korte(2, 3 minuten) presentatie in een rollenspel van typische situaties mbt leidinggeven uit je eigen ervaringen in het werkveld ahv bovenstaande vragen.

20 Huiswerk: Oriëntatie op kritische beroepssituatie, concept-situatie beschrijving Bestudeer het concept en de ideeën achter het boek en bedenk welke manager-rollen en bijbehorende dilemma’s het meest van toepassing zijn in de gekozen situatie. Leg dit voor aan de groep in les 2. Maak een test over leiderschapsstijlen: Vraag je af: hoe ben ik als leidinggevende, wat verwacht ik van een leidinggevende, wat zijn de mogelijke verschillen tussen hoe je zelf bent als leidinggevende/werknemer en wat je van iemand anders verwacht in beide rollen.


Download ppt "Leiding geven Pascal van Schajik med:schpa."

Verwante presentaties


Ads door Google