Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C

Marketing management 1. marketing & strategiebepaling
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Marketing management 1. marketing & strategiebepaling EXMBA C 21 november 2008 Joost van Haren © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA 2008-2C
Programma 21 november 2008 9.30 opening & inleiding 9.50 strategische marketingplanning 12.30 lunch 13.30 klantwaardering 16.15 evaluatie & afsluiting 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

“Hot issues” Vragen Subset Groep 1: Hoe zou de waardeketen, waardesysteem en krachtenmodel van bijv. de NS eruit kunenn zien? Wens: invullen van keten- en waardesysteem voor een zorginstelling Groep 2: Hoe zou je marketing kunnen toepassen bij een bedrijf als EPZ (Electriciteit Productie Zuid Nederland)? Is marketing wel zinvol? Wat zijn voor- en nadelen van uitvoeren marketing verspreid over verschillende personen/afdelingen (ipv centraal binnen 1 afdeling)? In welke situaties kan het beter zijn om marketingactiviteiten niet centraal te organiseren binnen 1 afdeling? Groep 3: Wanneer is marketing communicatie en wanneer is communicatie marketing? Hoe bruikbaar is de waardeketen binnen dienstverlening? Groep 4: Als je in reclames verwachtingen wekt die je niet of slechts gedeeltelijk kunt waarmaken, is reclame dan nog wel een verantwoord onderdeel van de marketing-strategie? Welke invloed heeft Nieuwe Media op de bedrijfsstrategie en de uiteindelijke inrichting van de marketingafdeling? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Wat is Marketing ? Marketing = “getting the right customers and keeping them” Marketing is te belangrijk om alleen aan marketeers over te laten ! Van productie naar relatie Outside-In !......of toch Inside-Out ? Zonder Marketing geen Sales Een definitie van Marketing volgens Kotler (Principes van Marketing) luidt: Marketing is het leveren van klanttevredenheid op een winstgevende manier. Het doel van marketing is nieuwe klanten aan te trekken door hen superieure waarde te beloven, en oude klanten te behouden door hen tevreden te stellen. Het creeren van klantwaarde en –tevredenheid vormt de kern van het moderne marketingdenken en de moderne marketingpraktijk Is de klant koning? | Kees van den Heuvel Sales is hot, net als ‘klantgericht werken’. Traditioneel houden marketing en - met name - sales zich bezig met klanten. Die tijden zijn voorbij. Ook managers uit andere disciplines houden zich tegenwoordig bezig met het denken ‘vanuit de klant’ en dan heb ik het in dit kader alleen nog maar over externe (‘echte’) klanten. Is er echt iets aan het veranderen of is het managementretoriek? Laten we even teruggaan in de tijd. Het marketingdenken is in de jaren zeventig overgewaaid uit de VS. Philip Kotler was de vertegenwoordiger van het nieuwe marketingdenken. Marketing was geëvolueerd uit het productiedenken (‘het gaat om efficiënt produceren en brede beschikbaarheid’), via het productconcept (‘goede producten verkopen zichzelf’) en uiteindelijk het verkoopdenken (‘agressieve verkoop en promotie werkt’) tot het marketingdenken. Dit hield in dat de organisatie producten en markten diende te ontwikkelen vanuit de behoeften van de klant. In de jaren negentig werd door managementgoeroe C.K. Prahalad het begrip kerncompetentie geïntroduceerd. Ga uit van je eigen kracht (onderscheidende competenties) was het devies (terug naar het productdenken?). Ruim tien jaar later is een groot aantal managers de weg kwijt: moeten we nu vanuit de behoefte van de klant of vanuit onze kerncompetenties redeneren? Marketing voor niet-marketeers Managers uit andere dan de commerciële disciplines komen tegenwoordig ook bij klanten. Op zich is dat een positieve ontwikkeling. Businessprocessen van klant en leverancier kunnen soms zo nauw met elkaar verweven zijn, dat het cruciaal is dat bijvoorbeeld it-systemen op elkaar zijn afgestemd. Het zorgt ervoor dat vertegenwoordigers van traditioneel meer intern gerichte disciplines (operations, it) steeds klantgerichter gaan denken. Regelmatig wordt door deze managers hard geroepen dat ‘we meer naar de klant zouden moeten luisteren’. Zij hebben waarschijnlijk net een cursus ‘marketing voor niet-marketeers’ gevolgd. Er ontstaat vervolgens binnen de organisatie een discussie over de klantbehoeften. Aangezien iedereen verstand van marketing en sales denkt te hebben wordt dit soms een brede maatschappelijke discussie. Doorschieten in marketingdenken Wat is nu de waarheid? Zoals zo vaak met dit soort schijnbaar tegengestelde denkwijzen ligt de waarheid in het midden. Doorschieten in het marketingdenken leidt tot niets: klanten willen alles voor niets. Bovendien weten klanten niet altijd wat hun (latente) behoeften zijn. Het denken in kerncompetenties kan ook een doodlopende weg zijn, als de kerncompetenties niet meer aansluiten bij de behoeften van de markt. Ga dus wel uit van je kerncompetenties, want daarmee onderscheidt je je van de concurrent, laat marketing en sales een goede doorvertaling maken naar de klant. Luister naar de klant en beoordeel in hoeverre je op basis van je kerncompetenties de klantbehoeften kunt invullen. Vraagt de klant iets van je dat te ver afstaat van je kerncompetenties: zeg nee. Of om het met een tegeltjeswijsheid samen te vatten: de klant is koning, zolang deze zich koninklijk gedraagt. Kees van den Heuvel Salesdirector TPG Post 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Marketing = Klantensucces = Ondernemingssucces
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Marketing = Klantensucces = Ondernemingssucces “Waardering voor klanten resulteert in waardering door klanten” WAARDERING DOOR KLANTEN VOOR KLANTEN MEDEWERLERS WINST KLANTRENDEMENT KLANTGEDRAG KLANTTEVREDENHEID KLANTGERICHTHEID Organisatie Informatie Communicatie MEDEWERKERTEVREDENHEID 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klantenmanagement Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Klantenmanagement gaat over het structureel en planmatig identificeren, werven, behouden, ontwikkelen en terugwinnen van klanten op basis van verzamelde klantgegevens. Drie manieren waarop een organisatie zijn winstgevendheid kan verhogen: Nieuwe klanten werven Winstgevendheid van bestaande klanten vergroten Levensduur van klanten vergroten 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klantgerichtheid…. waar hebben we het over ?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Klantgerichtheid…. waar hebben we het over ? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Wie is de meest klantgerichte onderneming van Nederland ??????
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Succes cases 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

De zoektocht van de marketeer . . .
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C De zoektocht van de marketeer . . . 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Strategische marketingplanning
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Strategische marketingplanning Visie, Missie, Strategie en Doelstellingen Business Definition (Abell) Externe Analyse Interne Analyse SWOT analyse Confrontatiematrix Portfolio analyse(BCG/MABA) Kernprobleem Issues Opties & Optiekeuze Marketing Strategie Uitwerking Marketing Mix Actieplan (SMART) Financiële Onderbouwing Evaluatie & Bijsturing 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

“Companies whose employees understand the mission and goals, enjoy 29% greater return than other firms.” (Watson Wyatt Work Study) Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voordelen van heldere visie & missie
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Voordelen van heldere visie & missie Een visie & missie kan fungeren als “…a lantern, an anchor, and at times, a consience.” (Guy Kawasaki) Helpen op alle niveau´s om gezamenlijk doel te bereiken Vormen solide basis om beslissingen te nemen Zorgen voor ‘empowerment’ binnen de organisatie Zorgen voor ontwikkelen en communiceren van gemeenschappelijke waarden binnen de gehele organisatie Resulteren in meer ´commitment´ van management en medewerkers Zorgen voor focus en duidelijkheid in toekomstige situatie van de organisatie 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Structuur en Cultuur droombeeld missie waarden strategie cultuur doelstellingen leidende principes WAT? HOE? WIE? structuur gewenst gedrag resultaat 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Visie vs. Missie Visie: Het ideale droombeeld van de organisatie vanuit een optimistisch maar realistisch perspectief; een specifiekere voorstelling van zaken van de uiteindelijk gewenste situatie Missie: “What We Do”, oftewel het bestaansrecht van de organisatie 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld Droombeeld 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Of: 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Droombeeld vertaald naar BHAG Big Hairy Audacious Goal
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Droombeeld vertaald naar BHAG Big Hairy Audacious Goal Audacious: Overmoedig, onverschrokken. 1954 jaren 50 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld klantgerichte missie/visie
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Voorbeeld klantgerichte missie/visie 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Strategische opties: waardedisciplines
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Strategische opties: waardedisciplines beste product Product Leadership Model van Treacy & Wiersema is een strategisch keuzemodel. Op basis van dit model kiest de onderneming voor een strategie waar ze goed in is, m.a.w. de Core Competencies (of kern competenties). Het gaat dus om het vaststellen van de KLANTwaarde waarop onderneming excelleert. Vaak (als het goed is) zal de organisatie door toepassing van dit model slechts bevestigd krijgen waar ze goed in is. Het model kan gebruikt worden als bevestiging en mogelijk als stapsgewijze verbetering van de huidige werkwijze(n). Voortdurend volgen van deze regels: Excelleer op slechts 1 waardediscipline Onderhoud de andere waardedisciplines Ontwikkel de gekozen discipline elk jaar Richt de processen van de organisatie in naar de waardediscipline Operational Excellence Customer Intimacy beste totaaloplossing totale kosten 21 november 2008 Bron: De discipline van marktleiders, Tracy & Wiersema, 2002 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

De DMU van de klant: KGB(B) Koper Gebruiker Beslisser Beïnvloeder Het is belangrijk deze groep in kaart te krijgen om: niet te worden verrast de juiste aandacht aan de juiste persoon te besteden te weten waarvoor de verschillende personen gevoelig zijn Wie is de klant? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waarom (niet) segmenteren?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Waarom (niet) segmenteren? De Consument bestaat niet: behoeften verschillen per consument en per moment van consumeren (ieder mens…) bijna onmogelijk: alle behoeften vervullen vanuit één marktbenadering zoek segmenten met vergelijkbare behoeften en ontwikkel per groep een apart marktbenadering Marketeers denken dus vanuit behoeften van de consument (Sigmund Freud als marketeer: “Was will das Weib?”) 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waarop segmenteren? Geografisch Demografisch Levenscyclus Inkomen Psychografisch Koopmotieven (behoeften) Koopgedrag 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Criteria voor geldige segmentatie
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Criteria voor geldige segmentatie Elk marktsegment: voldoende omvang identificeerbaar/meetbaar homogeen bereikbaar 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Hoe aantrekkelijk is een segment?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Hoe aantrekkelijk is een segment? Beoordelingscriteria: omvang groei marge sluit aan op kracht van het bedrijf/merk aantal concurrenten kracht concurrenten sluit aan bij strategie van bedrijf 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Let op: geen segmentatie zonder allocatie!
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Let op: geen segmentatie zonder allocatie! Segmenteer: splits de markt op in verschillende relevante segmenten/clusters Selecteer: kies de segmenten/doelgroepen en richt je daarbij vooral op de hoogpotentiële (bestaande) klanten Alloceer: differentieer je marketingmix naar de verschillende gekozen segmenten. Maak rationeel gebruik van de communicatiemiddelen en stem deze af op de specifieke kenmerken/wensen van de verschillende groepen Delegeer: betrek zoveel mogelijk medewerkers bij het realiseren van de klantdoelstellingen 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klanten onderscheiden: sturen op waarde
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Klanten onderscheiden: sturen op waarde TOP GROOT MIDDEL KLEIN INACTIEF PROSPECT 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Piramide analyse een voorbeeld
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Piramide analyse een voorbeeld 53% OMZET PER KLANT TOP 1%  1 17% OMZET PER KLANT GROOT 4%  4 17 19% OMZET PER KLANT MIDDEL 15%  89 11% OMZET PER KLANT KLEIN 80%  INACTIEF 139 PROSPECT ? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Strategie TOP GROOT MIDDEL KLEIN INACTIEF PROSPECT 3 2 Hoe realiseren we deze strategie en de onderliggende klantdoelen? Door gerichte communicatie Met gerichte aanbiedingen Voor precies bepaalde ‘waardeproposities’ Via doelgerichte kanalen 1 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Loyaliteitsmatrix ‘Blijvers’ ‘Weglopers’ ‘Stijgers’ Top Groot Middel Klein Inactief 2006 2007 1 9 3 99 2 4 50 10 5 6 88 18 340 8 549 68 66 360 361 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waarden vs. behoeften Waarden Vertikaal worden SEGMENTEN gecreëerd; Horizontaal worden KLANTGROEPEN gecreëerd, op basis van gemeenschappelijke behoeften Behoeftengroepen zijn uitgangspunt voor het managen van klantgroepen (hoe benader ik?) Behoeften 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 1: Lancering nieuwe service
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Opdracht 1: Lancering nieuwe service Formuleer de missie / bestaansreden van het bedrijf Identificeer relevante segmenten Geef een schets van de doelmarkt, incl. behoeften Benoem een paar ideeën voor marktbewerking Werkvorm: Uitwerken in groepjes: kies met de groep een nieuwe service (nachtclub, kinderoppasservice, hondenuitlaatservice, levensmiddelenbezorgdienst), formuleer missie/bestaansreden, inventariseer/identificeer relevante klantgroepen/segmenten; kies een doelmarkt en geef hier een schets van, incl. behoeften. Benoemen enkele ideeën hoe de markt kan worden benaderd. Plenair: terugkoppeling per groep 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Consumentengedrag Motivatie gedrag Perceptie Situatie 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Wat brengt de Consument tot zijn behoefte?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Wat brengt de Consument tot zijn behoefte? Nieuwsgierigheid INNERLIJKE DRIJFVEREN “Je willen onderscheiden” “Erbij willen horen” Het vertrekpunt van Censydiam is: Ga uit van de drijfveren van de consument, en niet van product gerelateerde elementen als prijs en omroep. De vraag is dan, wat doet die prijs/ die omroep met de consument? Dit leidt tot een motivationele segmentatie i.t.t. socio demografische segmentatie. De consument is niet volkomen rationeel. Dus, bij de vraag wat de consumenten behoeften zijn, moet je ook kijken naar: Wat drijft de consument? Bij consumenten is er onderscheid tussen wat hij is, en wat hij wil zijn. Om de drijfveren te begrijpen is het van belang te weten dat er bronnen zijn van behoefte (in de innerlijke wereld) en bronnen van satisfactie (in de uiterlijke/ buitenwereld). De crux bij marketing is om een brug te slaan tussen deze twee bronnen/ tussen de behoefte en de satisfactie. De innerlijke wereld (de behoeften) kunnen op twee assen weergegeven worden: 1. horizontaal: je willen onderscheiden (vader motief) vs. erbij willen horen (moeder motief) ; 2. verticaal: hoe ga je met je innerlijke spanningen/ drijfveren om? Laat je de spanningen los (Nieuwsgierigheid) of onderdruk je ze (Zelfbeheersing)? Zelfbeheersing 21 november 2008 Bron en Copyright: Synovate/ Censydiam, 2002 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Drijfveren leiden tot acht basismotivaties
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Drijfveren leiden tot acht basismotivaties Trust Curiosity Release Social Openess Vitality Differentiation Bonding Power Belonging Nu we weten wat de consument innerlijk drijft, leidt dat tot een model van 8 basis motivaties. Bij deze motivaties horen groepen van consumenten (zie bijlage voor de typeringen), maar ook een bepaald type merken (zie ook bijlage). Bijvoorbeeld merken die: Release: merken die direct en veel genot geven Vitality: open en vitale merken die een blik op de wereld geven Power: dominerende, organiserende en managende merken Uniqueness: merken die een gevoel van superioriteit geven Control: routinematige merken die stabiliteit geven in een woelige wereld Safety: geven gevoel van veiligheid en bescherming Belonging: helpen je geaccepteerd te voelen en verantwoordelijk Social Openess: merken die emoties en ervaringen delen met anderen. Emfatische merken Unique-ness Safety Control Protection Doubt 21 november 2008 Bron en Copyright: Synovate/ Censydiam, 2002 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Een voorbeeld: vakantiegangers
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Een voorbeeld: vakantiegangers Participating Discoverers (15%) Mood Enhancers (20%) Normative Ones (21%) Active Individual Passive Social Self Indulgers (24%) Homely Ones (20%) Observing 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Perceptuele ‘mapping’ van vakantiebestemmingen
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Perceptuele ‘mapping’ van vakantiebestemmingen Participating Mexico Cameroon Vietnam Gambia South Amerika India China Jordan Kenya Indonesia Egypt Thailand Morooco New Zealand Eastern Europa Israel South Afrika USA Active Individual Iceland Passive Social Turkey Japan Australia Tunisia Portugal Greece Scandinavia Malta Scotland Italy Cyprus Spain Austria Great-Britain Canary Isles Luxembourg France Switzerland Belgium the Caribbean Dutch Antilles the Netherlands Germany Observing 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Nog een voorbeeld: referentiekader programmabladen
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Nog een voorbeeld: referentiekader programmabladen Open verkenning Emotie (inleven) individueel Sfeer- proevers (15%) Avonturiers (20%) Ego-gericht Spiegel van de reële wereld Omgevingsgericht Spiegel van droomwereld Programmabladen = structuur van het venster op de wereld Bedacht- zamen (19%) sociaal Vertrouwdheid- zoekers (19%) Minimalisten (27%) Markt van Programmabladen: een Programmablad heeft als belangrijkste functie: het bieden van heldere en doelgerichte structuur en dagelijkse achtergrond bij de televisiewereld. Individuele dimensie (Verticale as): Voor jezelf invulling geven aan behoeften ten aanzien van programmabladen: Boven: verkenning aangeboden leefwereld op open en ongedwongen manier voorkeur voor spannende, levendige en entertainende programmabladen Onder: bevestiging van eigen leefwereld; gaan op rationele manier met programmabladen om voorkeur voor informerende en kernachtige programmabladen Sociale dimensie (Horizontale as): Omgang met programmablad naar omgeving toe: Links: ego-gerichte omgang met programmablad en spiegel op leefwereld die het biedt; programmabladen moeten afwisseling bieden om kennis te vergroten => zelfbewust en actief Rechts: programmablad om bij te blijven en mee te komen in leefwereld van omgeving; programmablad biedt vooruitblik op dagelijkse routine; dienen passief en betrokken te zijn en spiegel aan te bieden van droomwereld Doelgericht bevestiging Ratio (leren) 21 november 2008 Bron en Copyright: Synovate/ Censydiam, 2002 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Huidige positie programmabladen percepties
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Huidige positie programmabladen percepties Open verkenning Emotie (inleven) Veronicagids Televizier TV- krant Ego-gericht Spiegel van de reële wereld VARA- gids Omgevingsgericht Spiegel van droomwereld Programmabladen = structuur van het venster op de wereld Avrobode Tros- kompas VPROgids NCRV gids Studio Mikro gids Doelgericht bevestiging Ratio (leren) 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Hoe onderscheidt de organisatie zich van de anderen? Op welk van de drie waardegebieden? Seth Godin, auteur van onder meer “Permission Marketing” houdt in zijn boek “Purple Cow” een vurig betoog voor een radicale uitbreiding van het onderscheidend vermogen van producten en diensten, en tegelijk van de communicatie erover. Iemand die een hele dag door het platteland rijdt, kan zich ’s avonds geen enkele specifieke koe meer herinneren. Maar een paarse koe vergeet je nooit meer, zo is de redenering. De meeste marktgebieden zijn landschappen die door identiek uitziende koeien bevolkt worden en alleen wie de aandacht van de klant weet te trekken, maakt enige kans. Godin benadrukt dat dit kan met behulp van het product of de dienst, maar ook met de communicatie erover. Hoe goed weet je wat de andere spelers op jouw markt aanbieden? Wat de toekomstige wensen van jouw klanten (en andere belanghebbenden) zijn, en hoe anderen daarop gaan inspelen? Zie ook: Blue Ocean Strategy-How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Intressant boek over een nieuwe manier van benadering van de markt, ipv de concurrentie aangaan ga je nieuwe markten opsporen en wordt je marktleider in je nieuwe eigen gecreerde markt. 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 2: Case IN magazine – top of flop?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Opdracht 2: Case IN magazine – top of flop? Beargumenteer de antwoorden op vraag 4 en 5 van deze Case Werkvorm: Lagerhuis-debat, waarbij 1 groep pro-IN 1 groep anti-IN en 1 groep jury 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Onderscheidend Vermogen
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Onderscheidend Vermogen ? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waardedisciplines vaststellen KLANTwaarde waarop onderneming excelleert BESTE PRODUCT Karakteristieken: Superieure kwaliteit R&D gedreven Visionair Emotionele waarde merk Lerend/innovatief vermogen Positief zelfbeeld Product Leadership BESTE TOTAAL-OPLOSSING Karakteristieken: Maatwerk producten/ diensten Gepersonaliseerde service Pro-actief, initiatief Actief bouwen aan klantrelaties Totale klantoplossingen Aanpassingsvermogen Strategisch denken TOTALE KOSTEN Karakteristieken: Lage prijs Gericht op efficiency Standaardisatie Hoge betrouwbaarheid Probleemloze service Analytisch denken Model van Treacy & Wiersema is een strategisch keuzemodel. Op basis van dit model kiest de onderneming voor een strategie waar ze goed in is, m.a.w. de Core Competencies (of kern competenties). Vaak (als het goed is) zal de organisatie door toepassing van dit model slechts bevestigd krijgen waar ze goed in is. Het model kan gebruikt worden als bevestiging en mogelijk als stapsgewijze verbetering van de huidige werkwijze(n). Voortdurend volgen van deze regels: Excelleer op slechts 1 waardediscipline Onderhoud de andere waardedisciplines Ontwikkel de gekozen discipline elk jaar Richt de processen van de organisatie in naar de waardediscipline Operational Excellence Customer Intimacy 21 november 2008 Bron: De discipline van marktleiders, Tracy & Wiersema, 2002 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waardeketen De waardeketen van Porter is bedoeld voor het in kaart brengen van de activiteiten van de onderneming om waarde en concurrentievoordeel te creëren. In feite betreft het dus een besturingsmodel (voor management). Een belangrijke stap bij het in kaart brengen van de Waardeketen is het vaststellen welke activiteiten strategisch zijn. Dit zijn de activiteiten die het succes van de onderneming realiseren. Stap 1: vaststellen welke primaire en secundaire activiteiten plaatsvinden (processen in kaart brengen) Stap 2: vaststellen welke activiteiten strategisch zijn Stap 3: vaststellen welke kosten bij welke activiteiten horen Stap 4: vaststellen hoe deze activiteiten gemanaged worden Het resultaat van toepassing van dit model is een optimalisering m.b.v. de kosten van de ondernemen, waardoor een betere concurrentiepositie wordt verkregen. Bovendien geeft dit model inzicht in de strategische activiteiten die direct invloed hebben op de realisatie van klantwaarde. Het analyseren van de Waardeketen is voor productiebedrijven relatief duidelijk. Voor dienstverlenende organisaties ligt dit ingewikkelder omdat het niet altijd makkelijk is de toegevoegde waarde van diensten te definiëren. 21 november 2008 Bron: Principes van Marketing, Kotler e.a., 2006 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

INK-model Het INK-model (EFQM) is bedoeld als besturingsmodel. Het model voorziet in een consistente en gestructureerde aanpak om de kwaliteit van de organisatie(-bouwstenen) te verbeteren. Inmiddels (2008) hebben de mens, cultuur en veranderkundige aspecten meer plaats in het model gekregen. Naast de Plan-Do-Check-Act cyclus, is tevens de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cirkel (IMWR) toegevoegd. Deze cirkel geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat en is complementair aan de bestaande, rationeel getinte PDCA-cyclus. Om te excelleren moet een organisatie vijf ontwikkelingsfasen doorlopen: Fase 1: activiteitgeoriënteerd Fase 2: procesgeoriënteerd Fase 3: systeemgeoriënteerd Fase 4: ketengeoriënteerd Fase 5: excelleren en transformeren 21 november 2008 Bron: © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

SWOT: So What? Analyse-model om te evalueren of de organisatiestrategie nog in lijn is met de ontwikkelingen op de markt. Bij de SWOT-analyse wordt als eerste de externe analyse toegepast, om vast te stellen of de markt wel mogelijkheden biedt om zaken te doen. Biedt de markt wel mogelijkheden, dan kan verder worden gegaan met het interne onderzoek om de sterke en zwakke kanten van de organisatie te inventariseren. De analyse-uitkomsten bieden geen vertaalslag naar de feitelijke strategie en de impact op de organisatie. Een keuze uit strategische alternatieven kan niet worden gemaakt op basis van de SWOT-analyse. KSF's 21 november 2008 Bron: © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Vijfkrachten-model Porter
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Vijfkrachten-model Porter Met behulp van het Vijfkrachtenmodel van Porter kan de aantrekkelijkheid van de markt/branche in kaart worden gebracht en geeft daarmee inzicht in de mogelijkheden in de branche. Naast dit model, zal een interne analyse moeten worden gemaakt om te bepalen of de organisatie in staat is deze markt/branche te betreden of winstgevend kan blijven in deze markt/branche. De leveranciers en afnemers zijn de belangrijkste spelers in de markt. 21 november 2008 Bron: © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Positionering Positionering en ‘branding’ zijn belangrijke loyaliteitsinstrumenten. Hiermee wordt namelijk het verwachtingspatroon van de klant gestuurd. Dit verwachtingspatroon is bepalend voor het vertrouwen van de klant in de toekomstige relatie. Daarnaast hebben we gezien dat de verwachtingen (V) van de klant worden getoetst aan de eigen ervaringen (E). Dit vereist dus een goede vertaalslag van de gekozen positionering & branding naar de markt (marcom) en de eigen organisatie (processen, gedrag, etc.) Tijdschrift voor Marketing > Nieuws > week 15, maandag 7 april 2008 De klant wil de merkleider Het grootste marktaandeel hebben is iets anders dan een echte brand leader zijn. Ook 'grote' merken kunnen nooit op hun lauweren rusten. Kijk maar naar Sony en General Motors, ooit de absolute heersers in hun categorie maar nu afgezakt naar de middenmoot. Behalve wanneer het gaat om productcategorieën met een hoog risico of waarin populariteit essentieel is voor de consument, is volume simpelweg niet voldoende voor duurzaam leiderschap. Size matters : maar alleen als het samengaat met andere voordelen. De klant moet het gevoel hebben dat hij niet alleen het grootste maar ook het meest bijzondere of voor hem meest lucratieve merk koopt. En daarbij moet dat merk appelleren aan zijn aspiraties, aan hoe hij zichzelf ziet en hoe hij graag wil dat anderen hem zien. Alleen (grote) merken die dat begrijpen én zich ervan bewust zijn welke groep consumenten zij met hun product aanspreken en inspireren, kunnen zich met recht merkleiders noemen. 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 3: Case KitKat Beantwoord (per groep) de vragen, behorende bij de case Werkvorm: Uitwerking vragen per werkgroep 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

De juiste waardeproposities drie dimensies aan ‘het product’
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C De juiste waardeproposities drie dimensies aan ‘het product’ Doosje ++ Service-elementen ‘Comfort’ Product-/dienst- aspecten Relationele elementen + = Waardepropositie Doosje + Doosje Het tijdperk waarin een onderneming zich kan onderscheiden op basis van productkwaliteit is al lang voorbij. Tegenwoordig kan ze zich slechts differentiëren door het leveren van toegevoegde waarde voor de klant. Wat toegevoegde waarde is, bepaalt uiteindelijk de klant zelf. In algemene zin kan worden gesteld dat de toegevoegde waarde, ook wel waardepropositie genoemd, bestaat uit meerdere niveaus. De basis-waardepropositie wordt gevormd door het product of de dienst zelf, met alle specifieke kenmerken c.q. attributen. Simpel gezegd gaat het om het “Doosje”. Bij een verzekeraar gaat het hier bijvoorbeeld om zaken als de verzekeringspremie, de polisvoorwaarden, de verscheidenheid aan verzekeringsvormen, de telefonische bereikbaarheid, etcetera. Daarbij is het overigens van belang het verschil tussen kenmerken (ook wel ‘features’ genoemd) en voordelen (‘benefits’ genoemd) te onderkennen. Het gaat de klant namelijk niet om de kenmerken van het product of de dienst, maar om de voordelen die deze kenmerken met zich meebrengen. Het niveau daarboven wordt gevormd door de toevoeging van (gratis) service-elementen waarmee de onderneming het ‘comfort’ voor haar klanten bij het afnemen van het product of de dienst vergroot. We noemen dit ook wel het “Doosje +”. Zo kan een hotel bijvoorbeeld een gratis shuttledienst tussen luchthaven en het hotel aanbieden, of kan een dealer haar klanten een gratis wasbeurt bij een onderhoudsbeurt aanbieden. Ook op dit niveau is het voor organisaties steeds moeilijker zich te onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten omdat veel op het gebied van service-elementen al is bedacht en toegepast. Nog een niveau hoger in de waardepropositie betreft het niveau van toegevoegde relationele elementen,oftewel het “Doosje ++”. Deze relationele elementen moeten uw klant het gevoel geven dat hij ‘uniek’ is en ook als zodanig door uw organisatie wordt herkend en erkend. Vooral op dit niveau is het voor organisaties nog zeer goed mogelijk zich te profileren omdat de relaties die zij met haar klanten hebben in feite uniek zijn en dus niet gemakkelijk door de concurrentie kunnen worden gekopieerd. In de meeste gevallen zal het de klant gaan om het gevoel dat hij voldoende “value for money” krijgt. Het attribuut Prijs is daarbij niet alleen van belang. Het gaat in essentie om het evenwicht tussen de complete waardepropositie (de optelsom van Doosje, Doosje + en Doosje ++) en de prijs die hiervoor in rekening wordt gebracht. 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Waardepropositie 4-sterren hotel een voorbeeld
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Waardepropositie 4-sterren hotel een voorbeeld Doosje ++ Gratis Shuttledienst Overnachting Personal Hostess + = Waardepropositie Doosje + Doosje ALGEMENE VRAGEN: Op welke gebieden komt wat wij willen overeen met wat de klant wil? Welk concrete waardeproposities hebben we geformuleerd? In welke mate zijn deze waardeproposities intern bekend? In welke mate worden deze waardeproposities intern ondersteund? In welke mate zijn deze waardeproposities bekend bij de klanten? In welke mate beantwoorden deze waardeproposities aan behoeften van de klanten? Hoe kunnen onze eigen processen deze waardeproposities optimaal effectief en efficiënt realiseren? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

De Klanttevredenheidsformule van Van Haren
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C De Klanttevredenheidsformule van Van Haren De ervaring (E) moet de verwachting (V) ruimschoots overtreffen, wil de klant tevreden zijn. Klanttevredenheid wordt dus niet alleen bepaald door de prestaties van een organisatie. Het (managen van het) verwachtingspatroon van de klant is minstens zo belangrijk! Alleen zeer tevreden klanten zijn ook loyale klanten. Vandaar 2*! Hoe brengt u dit in kaart? En wat doet u er vervolgens mee? Dus: Ervaring > Verwachting = Hoge KTV (= “delighted”) Ervaring < Verwachting = Lage KTV (= teleurstelling) 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

“How The Competitive Environment Affects The Satisfaction-Loyalty Relationship” hoog Weinig substituten OV luchtvaart personal computers Loyaliteit Veel substituten Ontleend aan: Harvard Business Review - nov/dec 1995 ziekenhuizen autobranche laag Tevredenheid zeer ontevreden zeer tevreden 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Verband tussen positionering & loyaliteit
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Verband tussen positionering & loyaliteit 21 november 2008 Bron: Klantenloyaliteite, Marnix Bügel (2002) © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Belangrijke factoren kwaliteitsperceptie diensten 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

SERVQUAL Mond tot Mond reclame ervaringen uit het verleden persoonlijke behoefte verwachte dienst gap 5 ervaren dienst afnemer dienstverlener gap 4 dienstverlening externe communicatie gap 1 gap 3 SERvice QUALity gemeten op vijf dimensies met 22 attributen: Tastbare zaken (gebouwen, personeel, apparatuur, materiaal) Betrouwbaarheid (nakomen van afspraken, klachtenafhandeling) Responsiviteit (snelheid en adequaatheid in reacties Zorgzaamheid (geloofwaardigheid, veiligheid, competenties) Deskundigheid (communicatie, toegankelijkheid, begrip) Kwaliteit wordt gedefinieerd als het verschil tussen verwachting en ervaring vertalen verwachtingen in specificaties gap 2 door mngt waargenomen verwachtingen 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 4: Case Stena Line
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Opdracht 4: Case Stena Line Beantwoord en beargumenteer vraag 1 en vraag 3 uit de case. Werkvorm: De Trialoog: (3 gesprekpartners en 3 toehoorders per subthema) Per vraag: 5 minuten gesprek door 3-tal. Commentaar, aanvullingen, vragen door toehoorders in 3 minuten. Afronden door 3-tal in 3 minuten. 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

“Uitdagingen” rond meten en regelen van Klanttevredenheid
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C “Uitdagingen” rond meten en regelen van Klanttevredenheid Wie is de klant ? Tevreden waarmee ? Welke onderzoeksmethode(n) ? Frequentie van meting ? “Need to know” vs. “nice to know” ? Welke prioriteiten ? Hoe verbeteren en verankeren ? Ondernemingsniveau vs. klantniveau? Top-down vs. bottom-up verbetermaatregelen ? © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen 5

Onderzoek en Analyse Externe meting bij klanten Belang Tevredenheid Waardeproposities Nuttige analyses: Gap-analyse: per item het verschil tussen belang en tevredenheid Prioriteitenmatrix: belang vs. tevredenheid (t.o.v. het totaal-gemiddelde) Belanginschatting Effectiviteitinschatting Interne meting bij medewerkers 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld Prioriteitenmatrix
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Hoog belang Lage tevredenheid Hoog belang Hoge tevredenheid 2 = Prijs/kwaliteitverhouding 9 = Adequaat reageren op problemen of klachten 11 = Stipt nakomen afspraken door contactpersoon 16 = Leveringsbetrouwbaarh. 17 = Flexibiliteit bij wijzigingen in leverings schema 3 = Flexibel omgaan met specifieke wensen 4 = Bieden van maatwerk 5 = Actief met u meedenken 6 = Telefonische bereikb. 7 = Bieden van techn ondersteuning 8 = Kwaliteitsnivo producten Direct actie! Verder uitbouwen Belang Laag belang Lage tevredenheid Laag belang Hoge tevredenheid 1 = Verscheidenheid aan producten/technieke 18 = Kennis van uw markt 19 = Reactiesnelheid op een aanvraag 10 = Relatie met contactp. 12 = Deskundigheid c.p. 13 = Bereikbaarheid c.p. 14 = Probleemopl. verm. c.p. 15 = Innovatief vermogen Actie, lage prioriteit Vasthouden Tevredenheid © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Klanttevredenheid Scorekaart
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Klanttevredenheid Scorekaart © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Indicaties voor loyaliteit
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Indicaties voor loyaliteit Primair gedrag (RFM) Secundair gedrag Mate van aanbevelen Verwacht toekomstig gebruik Voorkeursleverancier © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Andere bronnen voor relevante KTV informatie
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Andere bronnen voor relevante KTV informatie Directe feedback van klanten klachten “klanten-ideeënbus” Klantonderzoek: interview bij “aankomst” interview bij “vertrek” Front-office medewerkers Indirecte feedback o.b.v. interne procesmetingen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Oppakken verbeterprioriteiten
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Oppakken verbeterprioriteiten Directe actie! Interne communicatie, training en coaching Verbeterteams Nader klantenonderzoek Ontwikkelen interne procedures c.q. vertalen naar bedrijfsprocessen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld vertaalslag naar bedrijfsproces
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Voorbeeld vertaalslag naar bedrijfsproces ASPECT DOELSTELLING METING 90% van klachten binnen 48 uur afgehandeld Meting via informatie- systeem Klachten- afhandeling © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Overigens: tijd besteed aan klanttevredenheidsmetingen is verspilde tijd !? Het waarom: teveel onderzoeken, teveel vragen; uitkomsten blijven in de la liggen de verkeerde klanten reageren medewerkers weten niet goed hoe ze op de juiste manier actie moeten ondernemen tevredenheid betekent niet automatisch loyaliteit; meten van oorzaken en gevolgen is noodzakelijk om grip te krijgen op loyaliteit. onderzoeken verwarren transactie met relatie “Hoe waarschijnlijk, op een schaal van 1 tot 10, is het dat jij onze organisatie aanbeveelt bij een vriend of collega?” 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Opdracht 5: Waardeproposities
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Opdracht 5: Waardeproposities Welke concrete waardeproposities kunnen worden geformuleerd voor de nieuwe service (uit opdracht 1)? Algemeen: welke waardediscipline? welke USP’s/ESP’s Specifiek: vertaald naar doosje, doosje + en doosje ++ VRAGEN DEELNEMERS: Waarmee wordt meerwaarde voor de klant gemaakt qua merkwaarden? De volgende vraag wordt weer in de twee aparte groepen uitgewerkt: Welke concrete waardeproposities zijn, of kunnen worden, geformuleerd? Overall: Product Leadership, Operational Excellence of Customer Intimacy Specifiek vertaald: Doosje, doosje +, doosje ++ (per klantgroep B2B vs. B2C) Deze vragen worden vervolgens plenair besproken en beantwoord: In hoeverre zijn deze waardeproposities intern bekend? In welke mate worden deze waardeproposities intern ondersteund? In hoeverre zijn deze waardeproposities ook bekend bij de klanten? In welke mate beantwoorden deze waardeproposities aan de behoeften van de klanten? Hoe kunnen onze eigen processen deze waardeproposities optimaal effectief en efficiënt realiseren? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Bouwen aan ‘levenslange’ band
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Bouwen aan ‘levenslange’ band WAARDE- RING/ BELONING financiële binding emotionele structurele EFFECTIEF CONTACT- MANAGEMENT DE JUISTE WAARDEPROPOSITIES 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Voorbeeld T-Mobile: de servicepiramide
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Voorbeeld T-Mobile: de servicepiramide 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Wordt vervolgd… volgende bijeenkomst 18 december a.s.
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Wordt vervolgd… volgende bijeenkomst 18 december a.s. Inzet & invulling van de marketingmix ! 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Verder nog vragen / opmerkingen ?
Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C Verder nog vragen / opmerkingen ? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Evaluatie van vandaag Wat ging goed ? Wat moet beter ? 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Bedankt & succes ! 21 november 2008 © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen © ZIEL & ZAKELIJKHEID - Klantgericht Ondernemen

Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C

Verwante presentaties

Presentatie over: "Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C

Verwante presentaties

Presentatie over: "Presentatie Marketing management deel 1 EXMBA C"— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback