De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Human Resource Management Visie- Competentie management Corné van Hest.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Human Resource Management Visie- Competentie management Corné van Hest."— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management Visie- Competentie management Corné van Hest

2 Start competentiemanagement…  Begin jaren ‘90 publicaties van Prahalad en Hamel ‘The core competence of the corporation’. De essentie is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijk potentieel, de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten.  Gortner stelt in ‘94 dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit.  Van Beirendonck ’04: ‘Iedereen competent’. De ambitie van onze samenleving, van alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele samenleving.

3 De definitie van competenties…  Een competentie is het vermogen dat iemand moet bezitten om succesvol te functioneren in zijn/haar functie of vakgebied. Competenties zijn een combinatie van persoonskenmerken (kennis, vaardigheden, gedrag) en attitude “zichtbaar = stuurbaar = verbeterbaar”.

4 Voorbeelden van competenties… Ondernemerschap Samenwerken Overtuigingskracht Coachen Sensitiviteit Leervermogen Integriteit Oordeelsvorming Analytisch vermogen Presenteren Creativiteit Doorzettingsvermogen Aanpassingsvermogen Klantgerichtheid Zorgvuldigheid Voortgangsbewaking Omgevingsbewustzijn Assertiviteit Competentiemanagement ‘managet’ de beschikbare en potentiële competenties via rekrutering en selectie, vorming/training/opleiding, evaluatie en functioneringsgesprekken. Het is m.a.w. het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en teams om zo bij te dragen aan het resultaat van het bedrijf.’

5 Wat mogen we van elkaar verwachten Onze samenwerking is hartstikke belangrijk voor de gezondheid van ons bedrijf! Drie niveau’s: 1= instemmen, 2= doen en 3= helpen NrGedragOmschrijving 01Betrouwbaarheid Open en eerlijk zijn. Verantwoordelijk omgaan met het vertrouwen dat je krijgt. 02Samenwerken Goede bijdrage leveren aan het totaal resultaat, ook wanneer de samenwerking iets betreft dat niet je eigen belang is. Je houd rekening met je collega’s en bent je bewust van je eigen invloed. 03Inzet Hoge eisen stellen aan je eigen werk. Niet tevreden met een gemiddelde prestatie. 04Positieve instelling Plezier hebben in het werk. Ook onder tijdsdruk, bij tegenslag of teleurstelling. 05Ontwikkelen Inzicht hebben in eigen sterktes en zwakten. Je werkt eraan om je kennis en gedrag te verbeteren. 06Klantgerichtheid Herkennen van behoeften en belangen van klanten en hiermee rekening houden 07Kostenbewust handelenAandacht voor beperking van kosten 08Flexibel gedragJezelf aanpassen aan veranderende eisen en omstandigheden 09CollegialiteitHelpen van collega’s en rekening houden met hun behoeften en belangen

6 Vaak meerdere niveaus...

7 ‘N voorbeeld: Ondernemerschap… Omschrijving:  Actief naar mogelijkheden zoeken om succes voor de organisatie te creëren en de nodige actie daartoe ondernemen Goed functioneren blijkt uit:  Is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden.  Neemt weloverwogen risico's om doelen te bereiken.  Accepteert mensen die zich niet conformeren, mits zij resultaat bereiken.  Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken en handelen en initiatief te nemen; laat hen vrij om zelf hun werk te plannen en te organiseren.

8 De competentieboom… Functie – of persoonsgebonden competentie Afdelings-of niveaucompetentie Kerncompetentie

9 IJSBERGMODEL (Spencer & Spencer, 1993) Relevantie en ontwikkelbaarheid RelevantieRelevantie OntwikkelbaarheidOntwikkelbaarheid

10 Professionaliseringsniveaus in het tolmodel… NiveauVoordelenNadelen IEenvoudig aan te leren Weinig abstract inzicht nodig Werkt niet bij afwijkende problemen IIBredere inzetbaarheid Flexibeler Lastiger over te dragen (kost meer tijd) Vereist enig abstract inzicht IIIZeer breed inzetbaar Ook probleemoplossen bij onbekende problemen Vereist veel abstract inzicht Lastig over te dragen (kost veel tijd) Thijssen, 1997

11 Competenties centraal stellen... Competenties: het hart van de organisatie Vermarkten Ontwikkelen Beheren Belonen

12 Dimensies van competentiemanagement Vaardigheden Persoonlijke eigenschappen Kennis Motivatie Kunnen Zijn Weten Willen

13 Het ontwikkelingsniveau vaststellen… Betrokkenheid Competentie Motivatie Zelfvertrouwen Taak- relevante kennis en vaardigheden (bewuste taak) Ondersteunende / universele (o.a. sociale) vaardigheden Zelfvertrouwen, toewijding en motivatie Kennis, ervaring en vaardigheid Taakvolwassenheid: Kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie

14 Competentiemanagement, het hart… Uitstroom Instroom Assessment W&S Beoordeling Functionerings- en beoordelings- gesprekken Ontwikkelings- gesprekken POP TOP Competentie- management Ontwikkeling Taak- beleid Beloning Loopbaan- ontwikkeling Coaching Doorstroom

15 Doel en effecten… Doel: Win-win situatie scheppen:  Succes en ontwikkeling voor de organisatie door succes en ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers. Effecten:  Medewerkers: duidelijkheid m.b.t. ontwikkeling en verwachtingen (communicatie & beoordeling).  Organisatie: overzicht over de competenties van medewerkers, sturingsinformatie.

16 Kennis Praktische indeling voor het management gericht op beoordeling en ontwikkeling van effectief gedrag binnen een organisatie mate van ontwikkelbaarheid Vaardigheden kennen kunnen zijn Eigenschappen COMPETENTIE MANAGEMENT Competentiemodel samengesteld 'Psychologische' indeling gericht op ontwikkeling van effectief interpersoonlijk- en groepsgedrag TEAMROL MANAGEMENT Persoonlijkheidsmodel Big five, MBTI, Belbin, Enneagram, RDA, Management drives enz Competentie- & teamrol management…

17 Populair onderwerp.. Volgens de Organisatie voor Strategische Arbeidsmarkt- onderzoek (OSA) maakt 19 procent van alle NL organisaties gebruik van competentiemanagement. Uit een studie uit 2005 onder 2140 organisaties blijkt dat bedrijven die competentiemanagement toepassen, dat doen voor de volgende HR-taken: beoordeling (90%) opleiding en ontwikkeling (85%) loopbaanontwikkeling en mobiliteit (79%) werving en selectie (72%) beloning (55%) Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

18 Populair onderwerp.. Personeelsbeleid in de vorm van competentiemanagement komt het meest voor bij non-profitorganisaties, vooral overheidsorganisaties (48%) en het onderwijs (42%). In het bedrijfsleven is competentiemanagement duidelijk minder populair: het aandeel is in vrijwel alle sectoren 10 tot 14 procent, met de zakelijke dienstverlening (27%) als grote uitzondering. Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

19 Functieprofiel vs. competentie…

20 Lange termijn ambitie Jaarplan Competenties Functiebeschrijving Ontwikkelafspraken ~~~~~ Resultaatafspraken ~~~~~ Medewerker Klant Productie Leiderschap MEDEWERKERS

21 Methodiek competentie-ontwikkeling..

22 Meetbaarheid resultaten.. Elf door De Lange (2008) onderzochte dienstverlenende bedrijven - variërend van banken, verzekeraars, een computerfirma tot een energiebedrijf : Invoeren van competentiemanagement - van het opstellen van functieprofielen tot en met de aanpassingen van de bestaande HR-instrumenten - kan jaren duren en kost veel geld. De kosten bij de door De Lange onderzochte bedrijven lopen uiteen van ‘geen idee' tot zeshonderdduizend euro. En levert dat uiteindelijk concreet iets op? ‘Ja', zegt De Lange stellig. 'Competentiemanagement is een effectieve vorm van personeelsmanagement.‘ Een opmerkelijke conclusie van de wetenschapper, omdat hij tegelijkertijd aangeeft dat dit effect niet meetbaar is. Zijn onderzoeksrapport is hier zeer duidelijk in. ‘Het is niet of nauwelijks mogelijk om de bijdrage aan te tonen van personeelsmanagement aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.' Hard kwantificeren gaat dus niet. Met hoeveel stijgt de winst of het marktaandeel door een beter personeelsbeleid? We zullen het nooit weten. De Lange: ‘Het blijft een black box’.

23 Managers, kijk uit voor die speeltjes! De ‘HRM-professionals’ zijn hier kampioenen in. Het implementeren van competentiemanagement gebeurt in 99 van de 100 gevallen op identieke wijze. Het wordt ‘uitgerold’ in de organisatie. Door medewerkers wordt dat steevast ervaren als ‘door de strot persen’. Eerst naar de hei, waar onder leiding van een dure trainer de eerste stappen op het glibberige competentiepad worden gezet. Terug op de zaak begint het pas echt. Het management gaat, om het goede voorbeeld te geven, met elkaar in ‘POP-gesprek’. P&O trekt alle initiatieven naar zich toe… en begint met het schrijven van een heuse ‘competentieset’. De gesprekscyclus wordt aangepast, en P&O begint de lijnmanagers achter de broek aan te zitten. Binnen de kortste keren is iedereen met formulieren in de weer en, erger nog, wordt men afgerekend of men die formulieren wel ingevuld heeft. We houden een functioneringsgesprek, omdat het moet! Niet omdat het zin heeft, of ergens toe bijdraagt. Managers, stop alsjeblieft met die onzin, en wel meteen. Bedenk eens hoeveel tijd besteed wordt aan het ‘speeltje’ van P&O. Vraag u eens af wat al dit eigenlijk bijdraagt aan het realiseren van uw strategie, of uw visie. Of heel plat: de organisatiedoelstellingen. Geplaatst door Hans Waltman op (nov 2007)www.Regelzucht.nl

24 Vraag...  Kan competentiemanagement een hefboom zijn voor de professionalisering van HRM? (wanneer dan?)

25 Opdracht.. Maak per subset een opsomming van de belangrijkste competenties van een middle-manager en Geef d.m.v. een ‘+’, ‘+/-’, en ‘-’ je eigen persoonlijke inschatting op deze competentie (Zie ook PPT onderzoek KPMG)

26 Doel competentiemanagement… Instap motief % Ontwikkelen van medewerkers87,1 Organisatie strategie naar individueel gedrag68,8 Verbeteren individueel resultaat54,7 Verbeteren bedrijfsresultaat44,1 Ontwikkelen van een consistent HR beleid33,6 Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten31,6 Meetbaarheid van het HR beleid vergroten13,3 Verbeteren personeelsplanning12,1 Transparanter loopbaanbeleid8,2 Onderzoek Venderbosch (2004). 256 grote, kleine en middelgrote NL organisaties

27

28 Competenties ontwikkelen…

29 De stappen...

30 .. …

31


Download ppt "Human Resource Management Visie- Competentie management Corné van Hest."

Verwante presentaties


Ads door Google