Governance: oude wijn in nieuwe zakken?

Presentatie over: "Governance: oude wijn in nieuwe zakken?"— Transcript van de presentatie:

1 Governance: oude wijn in nieuwe zakken?
Vijfde inleidende college governance

2 governance Gouverneren is gewoon besturen
Besturen is doelgericht beïnvloeden Zelfbestuur vanuit autonome positie was ooit uitgangspunt in gewone primitieve wereld High trust samenlevingen opgebouwd op basis van institutionalisering vertrouwen, vooral in onderwijssysteem e.d.. Regelsystemen die daarbij horen zijn geleidelijk verstatelijkt, van dwang voorzien en verbonden met geweldsmonopolie

3 Centrale hypothese Voor aantal governance- concepten waaronder toezicht geldt een analoge dynamiek, dus voorspellingen: Geleidelijke uitholling governance als institutie Crisis onvermijdelijk tenzij tijdig onderkend

4 Governance waarden Checks and balances centraal in besturing, dus rond bevoegde actor steeds een of meer toezichthouders Toezien schept vertrouwen bij alle betrokkenen rond onder toezicht gestelde Toezien verhoogt performance van onder toezicht gestelde Dus transactiekosten samenleving door toezicht omlaag

5 Governance als prothese
Prothese begrip van Sloterdijk: verhouding tot institutie: prothese is niet (zoals institutie) de maatschappelijke expressie van de deugd, maar het artefact dat de deugd overbodig maakt: het kinderdagverblijf is vervangend moederschap Formalisering van integriteit, bijvoorbeeld in de vorm van een gedragscode, vernietigt integriteit als deugd Governance is een prothese voor deugdzaamheid (en vernietigt dus mogelijk deugdzaamheid)

6 Immunisering als levenswijze
Omgang met risico's van de soort die in onze samenleving dominant is (complex): Anticipatie Adaptatie en mitigatie Veerkrachtontwikkeling Immunisering (bijvoorbeeld door strenge standaarden voor boekhouding en verantwoording) Protheses immuniseren

7 De positie van Nederland
In private sector gewoon meedobberen met de mondiale ontwikkeling Immunisering van bestuurders en toezichthouders en accountants tot gevolg In publieke sector soortgelijke ontwikkeling maar bovendien structurele trend democratie in de richting van monocentrische opvatting

8 Democratie-ontwikkeling
Inde wereld twee theoretische hoofdvarianten: monocentrisch en pluricentrisch Monocentrisch: meerderheidsregel domineert, dus parlement is baas van de staat, dus minister verantwoordelijk aan parlement, dus verticale verhoudingen Pluricentrisch: checks and balances dominant, dus machtenscheiding, dus trias politica, dus ook horizontale verhoudingen Nederland heeft pluricentrische traditie, maar die staat onder grote druk als gevolg van beweging politiek in de richting van personalisme en mediacratie

9 Bureaucratie-ontwikkeling NL
Control op de troon als gevolg van angst voor schandalen (mooi voorbeeld zgn hbo-fraude) Innovatie komt onvoldoende van de grond vanwege risicomijding Kosten toezicht en kwaliteitszorg schrikbarend hoog Inhoudelijkheid verdwijnt geleidelijk

10 Governance publieke sector NL
Te onderscheiden externe en interne governance Externe governance betreft de relatie tussen ministerie en zelfstandige organisatie in de publieke sector Interne governance betreft tenminste de relatie tussen de organen van de zelfstandige orgnaisatie

11 Externe governance Ministerie oefent langs tal van wegen massieve gedetailleerde invloed uit: Regelgeving vaak extreem gedetailleerd Concessie of licentie met plancyclus Benoemingen RvT en RvB Financieel regime Inspectie en accountancy Incidenten Goedkeuring iedere strategische beslissing Uitzonderingen: in sommige sectoren domineert streven naar autonomie, vaak gemengd met marktwerking, en vindt geleidelijke vergroting van vrijheid plaats

12 Gevolgen externe governance
Dominantie verticale relatie Vaak onvoldoende aandacht voor overige stakeholders Hoge transactiekosten Innovatie gecompliceerd Traagheid Afhankelijkheid van politieke modes

13 Interne governance RvT ex lege intern toezichthouder, maar mede schildfunctie tgo ministerie Tevens eis van empathie met positie minister, ook als minister geen reciprociteit betracht Daardoor verhouding tussen RvB en RvT ook complexer dan normaal

14 vrijheid Discretionair vermogen vaak noodzakelijk geacht voor topkwaliteit Disciplinering via governance en control vaak gemotiveerd door noodzaak tot beëindiging oneigenlijke privileges elitaire professionals Op achtergrond waarschijnlijk ook steeds de legitimiteit van de sturende instanties aan de orde, die inhoudelijk geen partij zijn

15 Governance private sector
Commissies die tot codes komen en zelfbinding veroorzaken Peters (1997) en Tabaksblat (2003) Comply or explain In code zowel principes als concrete bepalingen Wetgeving als wapen achter de hand: strategische dreiging

16 bezoldigingsbeleid Betaal zoveel dat je bekwame bestuurders krijgt
Sytematiseer vast en variabel deel Wees transparant Specifieke bepalingen over opties Beperkingen in beggingsvrijheid

17 Raad van Commissarissen
Taak is toezicht Profielschets Reglement Competentie-eisen Opleidingen Max 5 commissariaten per persoon Audit-, remuneratie- en benoemings-en selectie-commissie

18 Algemene vergadering van aandeelhouders
Moet invloed kunnen doen gelden Verbod van allerlei constructies die aandeelhouder tot lame duck maken Moet rvc kunnen beinvloeden

19 Verantwoording over governance
Aandeelhouders kunnen RvB enRvC ter verantwoording roepen voor wijze waarop code is gehanteerd Zij kunnen alle rechten gebruiken om naleving af te dwingen Uitgegaan van two-tierstructuur

20 Oecd Guidelines on corporate governance algemeen (2004)
Guidelines on corporate governance of state-owned enterprises (2005) Non-binding

21 Waarom guidelines voor SOE
Op zich zelf belangrijk Maakt SOE ook aantrekkelijker voor privatisering

22 Redenen voor state-ownership
Natuurlijk monopolie Regionaal ontwikkelingsbeleid Industriebeleid Productie collectieve goederen (in NL ook wel rol voor SOE als voortrekker/controlegroep, bijv. Haags aannemersbedrijf)

23 Redenen voor verandering
Globalisering van markt Deregulering Ideologische ontwikkeling

24 Complicaties SOE Oneigenlijke bescherming (kunnen niet failliet gaan)
Verantwoordelijkheid voor performance in handen van een keten van actoren zonder heldere rolverdeling

25 Wie vallen onder guidelines?
Ondernemingen met rechtspersoonlijkheid Er moet sprake zijn van commerciele activiteiten Ook van toepassing bij gedeeltelijke staatseigendom

26 onderdelen Wettelijk en bestuurlijk kader De staat als eigenaar
Gelijkwaardige behandeling van aandeelhouders Transparantie Verantwoordelijkheden bsturen en interne toezichthouders van SOE

27 Wettelijk en bestuurlijk kader
Creeer level playing field SCHEID EIGENAARSROL EN ANDERE ROLLEN, IHB DIE VAN REGULATOR (MARKTMEESTER) OF LEVERANCIER

28 De staat als eigenaar Creeer een competente, binnen de overheid zelfstandige eenheid die als eigenaar optreedt Specificeer je doelen als eigenaar zorgvuldig naar de onderneming Geef volledige operationele autonomie aan de onderneming Wees niet te wispelturig

29 Transparantie Leg de verschillende rollen aangaande de onderneming goed uit aan het grote publiek