De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Management Gedrag in organisaties Hoofdstuk 13.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Management Gedrag in organisaties Hoofdstuk 13."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Management Gedrag in organisaties Hoofdstuk 13

2 13–2 Overzicht Waarom individueel gedrag observeren? Leg uit waarom de metafoor van een organisatie als een ijsberg belangrijk is om organisatiegedrag te begrijpen.Leg uit waarom de metafoor van een organisatie als een ijsberg belangrijk is om organisatiegedrag te begrijpen. Beschrijf het aandachtsgebied en de doelen van organisatiegedrag.Beschrijf het aandachtsgebied en de doelen van organisatiegedrag. Definieer de zes belangrijke gedragingen van medewerkers die managers willen verklaren, voorspellen en beïnvloeden.Definieer de zes belangrijke gedragingen van medewerkers die managers willen verklaren, voorspellen en beïnvloeden.Attitudes Beschrijf de drie kenmerken van een attitude.Beschrijf de drie kenmerken van een attitude. Bespreek de drie werkgerelateerde attitudes.Bespreek de drie werkgerelateerde attitudes. Beschrijf het effect dat arbeidstevredenheid heeft op werknemersgedrag.Beschrijf het effect dat arbeidstevredenheid heeft op werknemersgedrag.

3 13–3 Overzicht (vervolg) Attitudes (vervolg) Leg uit hoe individuen inconsistenties tussen attitudes en gedrag met elkaar in overeenstemming brengen.Leg uit hoe individuen inconsistenties tussen attitudes en gedrag met elkaar in overeenstemming brengen. PersoonlijkheidPersoonlijkheid Vergelijk de MBTI en het Big Five-model van persoonlijkheid.Vergelijk de MBTI en het Big Five-model van persoonlijkheid. Beschrijf de vijf persoonlijkheidskenmerken die bewezen hebben het krachtigst te zijn voor de verklaring van individueel gedrag in organisaties.Beschrijf de vijf persoonlijkheidskenmerken die bewezen hebben het krachtigst te zijn voor de verklaring van individueel gedrag in organisaties. Leg uit hoe emoties en emotionele intelligentie gedrag beïnvloeden.Leg uit hoe emoties en emotionele intelligentie gedrag beïnvloeden.

4 13–4 Overzicht (vervolg) Waarneming Leg uit hoe begrip van waarneming managers kan helpen individueel gedrag te begrijpen.Leg uit hoe begrip van waarneming managers kan helpen individueel gedrag te begrijpen. Beschrijf de belangrijkste elementen van de attributietheorie.Beschrijf de belangrijkste elementen van de attributietheorie. Bespreek hoe de fundamentele attributiefout en self- serving bias attributies kunnen verstoren.Bespreek hoe de fundamentele attributiefout en self- serving bias attributies kunnen verstoren. Noem drie snelle manieren om anderen te beoordelen.Noem drie snelle manieren om anderen te beoordelen.Leren Verklaar hoe operante conditionering managers helpt gedrag te begrijpen, voorspellen en beïnvloeden.Verklaar hoe operante conditionering managers helpt gedrag te begrijpen, voorspellen en beïnvloeden. Beschrijf de gevolgen van de sociaal-lerentheorie voor het leiden van mensen op het werk.Beschrijf de gevolgen van de sociaal-lerentheorie voor het leiden van mensen op het werk. Bespreek hoe managers gedrag kunnen vormen.Bespreek hoe managers gedrag kunnen vormen.

5 13–5 Overzicht (vervolg) Actuele kwesties in organisatiegedrag Beschrijf de uitdagingen waarmee managers te maken hebben bij het leiden van Gen Ywerknemers.Beschrijf de uitdagingen waarmee managers te maken hebben bij het leiden van Gen Ywerknemers. Leg uit wat managers kunnen doen om met wangedrag op de werkvloer om te gaan.Leg uit wat managers kunnen doen om met wangedrag op de werkvloer om te gaan.

6 13–6 Waarom individueel gedrag bestuderen? OrganisatiegedragOrganisatiegedrag  De handelingen die mensen op het werk uitvoeren. GedragGedrag  Individueel gedrag  Attitudes, persoonlijkheden, zienswijzen, leerprocessen en motivering.  Groepsgedrag  Normen, teambuilding, leiderschap en conflicten. Doelstellingen van organisatiegedragDoelstellingen van organisatiegedrag  Verklaren, voorspellen en beïnvloeden van gedrag.

7 13–7

8 13–8 Belangrijke gedragingen van werknemers ArbeidsproductiviteitArbeidsproductiviteit  Een prestatiemaatstaf voor zowel efficiëntie effectiviteit. VerzuimVerzuim  Niet op het werk verschijnen. VerloopVerloop  Het vrijwillige en onvrijwillige permanente vertrek uit een organisatie.

9 13–9 Belangrijke gedragingen van werknemers (vervolg) Burgerschapsgedrag binnen organisaties (BBO)Burgerschapsgedrag binnen organisaties (BBO)  Gedrag dat geen onderdeel uitmaakt van de formele functie-eisen van een werknemer, maar dat het effectief functioneren van de organisatie bevordert. ArbeidstevredenheidArbeidstevredenheid  De algehele houding van iemand jegens zijn werk.

10 13–10 Belangrijke gedragingen van werknemers (vervolg) Wangedrag op het werkWangedrag op het werk  Opzettelijk gedrag door een werknemer dat negatieve gevolgen heeft voor de organisatie of individuen binnen de organisatie.  Vormen van wangedrag:  Afwijkend gedrag  Aggressie  Antisociaal gedrag  Geweld

11 13–11 Psychologische factoren die van invloed zijn op gedrag van werknemers AttitudesAttitudes PersoonlijkheidPersoonlijkheid PerceptiePerceptie LerenLeren AttitudesAttitudes PersoonlijkheidPersoonlijkheid PerceptiePerceptie LerenLeren ProductiviteitProductiviteit AfwezigheidAfwezigheid VerloopVerloop BurgerschapBurgerschap ArbeidstevredenheidArbeidstevredenheid WangedragWangedrag ProductiviteitProductiviteit AfwezigheidAfwezigheid VerloopVerloop BurgerschapBurgerschap ArbeidstevredenheidArbeidstevredenheid WangedragWangedrag

12 13–12 Psychologische factoren AttitudesAttitudes  Evaluerende uitspraken, positieve of negatieve, over zaken, mensen of gebeurtenissen. Componenten van attitudes :Componenten van attitudes :  Cognitieve component: overtuigingen, meningen, kennis of informatie.  Affectieve component: het emotionele of gevoelsgedeelte.  Gedragscomponent: de intentie om op een bepaalde manier te handelen ten opzichte van iemand of iets.

13 13–13 Psychologische factoren (vervolg) ArbeidstevredenheidArbeidstevredenheid  De hoogte van het inkomen en het soort werk is van invloed op de mate van arbeidstevredenheid. Arbeidstevredenheid en productiviteitArbeidstevredenheid en productiviteit  Productiviteit lijkt te leiden tot arbeidstevredenheid.  Organisaties met meer tevreden werknemers zijn effectiever zijn dan organisaties met minder tevreden medewerkers.

14 13–14 Psychologische factoren (vervolg) Arbeidstevredenheid en verzuimArbeidstevredenheid en verzuim  Hoewel onderzoek laat zien dat tevreden personeel minder verzuim vertoont dat ontevreden werknemers, is de samenhang niet sterk. Arbeidstevredenheid en verloopArbeidstevredenheid en verloop  Tevreden medewerkers vertonen lagere niveaus van verloop terwijl ontevreden werknemers hogere verloopniveaus hebben.  Het prestatieniveau van de medewerker is van invloed op het verloop.  De organisatie stelt normaal gesproken alles in het werk om toppresteerders te behouden: ze krijgen salarisverhogingen, lof, erkenning, meer promotiekansen enzovoort.

15 13–15 Psychologische factoren (vervolg) Arbeidstevredenheid en klanttevredenheidArbeidstevredenheid en klanttevredenheid  De mate van arbeidstevredenheid onder werknemers in de frontlinie is gerelateerd aan de tevredenheid en loyaliteit van de klant.  Ontevreden klanten kunnen de ontevredenheid van de werknemer met zijn werk verhogen.  Manieren om arbeidstevredenheid te verhogen:  Enthousiaste en vriendelijke mensen aannemen.  Personeel trainen in het belang van klantenservice en belonen klantenservice.  Een positief arbeidsklimaat bieden.  De tevredenheid van werknemers volgen via attitudeonderzoek.

16 13–16 Psychologische factoren (vervolg) Arbeidstevredenheid en wangedrag op het werkArbeidstevredenheid en wangedrag op het werk  Werknemers die ontevreden zijn met hun werk, zullen op een of andere manier reageren.  Het is niet eenvoudig te voorspellen hoe ze precies zullen reageren.

17 13–17 Psychologische factoren (vervolg) Betrokkenheid bij het werkBetrokkenheid bij het werk  De mate waarin een werknemer zich met zijn werk identificeert, inzet toont en werkprestaties belangrijk vindt voor zijn gevoel van eigenwaarde.  Hoge niveaus blijken samen te hangen met minder verzuim, lagere percentages van ontslag nemen en hogere betrokkenheid bij het werk.

18 13–18 Psychologische factoren (vervolg) Betrokkenheid bij de organisatieBetrokkenheid bij de organisatie  De attitude van de werknemer ten opzichte van de organisatie, wat betreft loyaliteit, identificatie en inzet.  Leidt tot minder verzuim en verloop.  Een betere indicator voor verloop dan tevredenheid met het werk.

19 13–19 Psychologische factoren (vervolg) Waargenomen organisatiesteunWaargenomen organisatiesteun  De algemene overtuiging van werknemers dat hun organisatie hun bijdrage waardeert en bezorgd is over hun welzijn.  Geeft de betrokkenheid van de organisatie bij de werknemer weer.  Leidt tot meer tevredenheid met het werk en minder verloop.

20 13–20 Attitudes en consistentie Twee manieren van consistentie zoeken:Twee manieren van consistentie zoeken:  Mensen proberen hun attitudes consistent te houden.  Mensen proberen hun attitudes en gedrag op elkaar af te stemmen. Als er een ongerijmdheid is, proberen mensen die weg te werken door:Als er een ongerijmdheid is, proberen mensen die weg te werken door:  hun houding aan te passen of  hun gedrag aan te passen of  de ongerijmdheid rationeel te verklaren.

21 13–21 Cognitieve dissonantie Cognitieve dissonantieCognitieve dissonantie  Een inconsistentie tussen of onverenigbaarheid van verschillende attitudes onderling of tussen attitudes en gedrag.  Elke vorm van inconsistentie kan een gevoel van ongemak geven en mensen willen het gevoel van ongemak en dus ook die dissonantie verminderen.  De wens om dissonantie te verminderen wordt bepaald door:  Het belang van de factoren die de dissonantie creëren.  De invloed die mensen op die factoren denken te hebben.  De beloning die uit die dissonantie kan voortvloeien.

22 13–22 Personeelsenquêtes PersoneelsenquêtesPersoneelsenquêtes  Onderzoeken waarin werknemers vragen uitspraken over hun werk, werkgroepen, hun meerderen en bedrijf als geheel krijgen voorgeschoteld.  Door een enquête af te nemen kunnen managers waardevolle feedback krijgen over hoe werknemers hun werkomstandigheden waarnemen.

23 13–23

24 13–24 Belang van attitudes De gevolgen voor managersDe gevolgen voor managers  Attitudes waarschuwen voor mogelijke problemen:  Managers moeten dingen doen die zorgen voor positieve houdingen tegenover het werk, wat leidt tot minder verloop en verzuim.  Attitudes beïnvloeden het gedrag van werknemers:  Managers moeten zich richten op factoren die bevorderlijk zijn voor hoge niveaus van werknemerstevredenheid: mentaal uitdagend werk, rechtvaardige beloning, en ondersteunende werkomstandigheden en collega’s.  Werknemers proberen dissonantie te verminderen, behalve als:  Managers werknemers laten inzien dat de dissonantie een externe oorzaak heeft.  De beloningen in vergelijking met de dissonantie groot zijn.

25 13–25 Persoonlijkheid PersoonlijkheidPersoonlijkheid  De unieke combinatie van psychologische kenmerken waarmee we een persoon beschrijven.

26 13–26 Persoonlijkheidskenmerken Myers-Briggs Type Indicator (MBTI ® )Myers-Briggs Type Indicator (MBTI ® )  Een algemene persoonlijkheidstest die vier dimensies kent:  Sociale interactie: extravert of introvert (E of I)  Voorkeur voor het verzamelen van gegevens: aftastend of intuïtief (S of N)  Voorkeur voor het beslissingsproces: gevoelig of rationeel (F of T)  Stijl van beslissingen nemen: opmerkzaam of oordelend (P of J)

27 13–27 Figuur 13.3Voorbeelden van MBTI-persoonlijkheden TypeBeschrijving INFJ (introvert, intuïtief, gevoelig, beoordelend) Redelijk sterk in de schoenen, consciëntieus en begaan met anderen. Hebben doorzettingsvermogen, zijn origineel en willen doen wat nodig of gewenst is. Ze worden gerespecteerd vanwege hun sterke principes. ESTP (extravert, aftastend, rationeel, opmerkzaam) Kortaf en soms kil. Zijn droogjes, haasten zich niet en zijn zorgeloos. Genieten van datgene wat op hun pad komt. Werken het beste met tastbare producten die in en uit elkaar kunnen worden gehaald. ISFP (introvert, aftastend, gevoelig, opmerkzaam) Gevoelig, aardig, bescheiden, verlegen en vriendelijk. Hebben een hekel aan conflicten en zullen deze vermijden. Loyale volgers die rustig blijven wanneer iets af moet. ENTJ (extravert, intuïtief, rationeel, beoordelend) Warm, vriendelijk, eerlijk en gedecideerd. Zijn goed in zaken waarbij men goed en intelligent moet redeneren, maar schatten hun capaciteiten vaak te hoog in. Bron: gebaseerd op I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1980), pp. 7–8.

28 13–28 Het Big Five-model ExtraversieExtraversie  Sociaal, praatgraag en assertief InschikkelijkheidInschikkelijkheid  Opgeruimd, coöperatief en goed van vertrouwen PlichtsgetrouwheidPlichtsgetrouwheid  Verantwoordelijk, betrouwbaar, volhardend en resultaatgericht Emotionele stabiliteitEmotionele stabiliteit  Kalm, enthousiast en zelfverzekerd (positief) of gespannen, nerveus, depressief en onzeker (negatief) Openheid voor ervaringenOpenheid voor ervaringen  Fantasierijk, artistiek en intellectueel

29 13–29 Gedrag voorspellen op basis van persoonlijkheid Locus of ControlLocus of Control  Interne locus: de mate waarin mensen denken dat ze hun eigen lot in handen hebben.  Externe locus: de mate waarin mensen menen dat ze door externe krachten worden gestuurd. MachiavellismeMachiavellisme  De mate waarin mensen pragmatisch zijn, emotionele afstand bewaren en menen dat het doel de middelen heiligt.

30 13–30 Gedrag voorspellen op basis van persoonlijkheid (vervolg) EigenwaardeEigenwaarde  De mate waarin iemand waardering voor zichzelf heeft.  Veel eigenwaarde  Direct gerelateerd aan verwacht succes.  Mensen nemen meer risico’s bij kiezen van werk en kiezen vaker voor onconventioneel werk.  Meer tevreden met werk dan mensen met weinig eigenwaarde.  Weinig eigenwaarde  Ontvankelijker voor externe invloeden.  Op zoek naar goedkeuring.  Mensen schikken zich eerder naar de mening van mensen die ze respecteren.

31 13–31 Gedrag voorspellen op basis van persoonlijkheid (vervolg) ZelfcontroleZelfcontrole  Iemands mogelijkheden om zijn gedrag aan te passen aan externe factoren en verschillende situaties.  Veel zelfcontrole  Gevoelig voor externe ontwikkelingen en in verschillende situaties op verschillende manieren kunnen reageren.  Mensen kunnen hun gedrag goed aanpassen, en professionele en privélevens hebben die met elkaar in strijd lijken te zijn.  Impressiemanagement: proberen om de indruk die ze op anderen maken te beïnvloeden.  Weinig zelfcontrole  Mensen kunnen hun gedrag niet aanpassen.  Hun gedrag is waar en wanneer dan ook hetzelfde.

32 13–32 Gedrag voorspellen op basis van persoonlijkheid (vervolg) RisicobereidheidRisicobereidheid  De mate waarin iemand bereid is om risico’s te nemen.  Managers die graag risico’s nemen, hebben minder tijd en informatie nodig om een beslissing te nemen dan meer voorzichtige managers.  Om de effectiviteit in het organisatiegedrag te optimaliseren, moeten managers werknemers die graag risico’s nemen geschikte functies geven.

33 13–33 Emoties EmotiesEmoties  Intense gevoelens die op iemand of iets anders zijn gericht.  Universele emoties:  Woede  Angst  Verdriet  Geluk  Afschuw  Verrassing

34 13–34 Emotionele intelligentie Emotionele intelligentie (EI)Emotionele intelligentie (EI)  Een verzameling van niet-cognitieve vaardigheden en capaciteiten die invloed hebben op iemands vermogen om te gaan met wat de omgeving vraagt.  Vijf aspecten:  Zelfbewustzijn: je bewust zijn wat je voelt.  Zelfbeheersing: het vermogen om je emoties en impulsen onder controle te houden.  Zelfmotivatie: het vermogen om vol te kunnen houden bij tegenslagen of mislukking.  Empathie: je in het gevoelsleven van anderen in kunnen leven.  Sociale vaardigheden: het vermogen om met de emoties van anderen om te gaan.

35 13–35 De gevolgen voor managers Selectie van werknemersSelectie van werknemers Manager kan gedrag van werknemer beter begrijpenManager kan gedrag van werknemer beter begrijpen Meer begrip leidt tot betere samenwerkingMeer begrip leidt tot betere samenwerking

36 13–36 Verschillen tussen persoonlijkheden begrjipen Theorie over persoonlijkheden en passende functies (Holland)Theorie over persoonlijkheden en passende functies (Holland)  Voldoening in het werk is het hoogst en verloop het laagst als de persoonlijkheid op de functie is afgestemd.  Kernpunten van de theorie:  Er zijn inherente verschillen tussen persoonlijkheden.  Er zijn verschillende typen werk.  Mensen die werkzaam zijn in een omgeving die bij hen past, zijn meer tevreden en minder snel geneigd om ontslag te nemen.

37 13–37

38 13–38 Waarneming WaarnemingWaarneming  Het proces waarbij mensen betekenis geven aan hun omgeving door hun zintuiglijke indrukken te organiseren en interpreteren. Factoren die waarneming beïnvloeden:Factoren die waarneming beïnvloeden:  Persoonlijke eigenschappen beïnvloeden de interpretatie (attitudes, persoonlijkheid, motieven, interesses, ervaringen en verwachtingen).  Kenmerken van datgene wat wordt waargenomen.  Context waarin we objecten of gebeurtenissen zien (locatie, licht, temperatuur, kleuren en andere situationele factoren).

39 13–39

40 13–40 Waarneming van mensen De attributietheorieDe attributietheorie  Een theorie waarin geprobeerd wordt te verklaren waarom we mensen op een bepaalde manier beoordelen, afhankelijk van de betekenis die we aan een bepaalde handelwijze geven.  Gedrag veroorzaakt door interne factoren: heeft de persoon zelf invloed op.  Gedrag veroorzaakt door externe factoren: waar men door de situatie toe wordt gedwongen.  Bepalen van oorzaken voor gedrag:  Kenmerkendheid: de vraag of iemand bepaald gedrag in verschillende situaties of alleen in een enkele situatie vertoont.  Conformiteit: als iedereen zich in een bepaalde situatie op dezelfde wijze gedraagt.  Consistentie: hoe vaak een persoon op dezelfde wijze handelt.

41 13–41

42 13–42 Waarneming van mensen (vervolg) De attributietheorie – fouten en bias (vervolg)De attributietheorie – fouten en bias (vervolg)  Fundamentele attributiefout  De neiging om bij het beoordelen van gedrag van anderen de invloed van externe factoren te onderschatten en de invloed van interne factoren te overschatten.  Self-serving bias  De neiging van mensen om de oorzaken van hun successen aan interne factoren toe te schrijven en de oorzaken van mislukkingen aan externe factoren.

43 13–43 Anderen versneld beoordelen Aangenomen gelijkheidAangenomen gelijkheid  De overtuiging dat anderen op onszelf lijken. StereotyperenStereotyperen  Het beoordelen van iemand op basis van de groep waartoe die persoon behoort. Halo-effectHalo-effect  Een algemene indruk van iemand die gevormd is op basis van een enkele karaktertrek.

44 13–44 Gevolgen voor managers Werknemers reageren op waarnemingenWerknemers reageren op waarnemingen Let op de manier waarop werknemers hun werk en de activiteiten van het management opvatten.Let op de manier waarop werknemers hun werk en de activiteiten van het management opvatten.

45 13–45 Leren LerenLeren  Een permanente verandering in gedrag als gevolg van ervaring.  Bijna elk ingewikkeld gedragspatroon is aangeleerd.  Leren is een voortdurend proces.  Managers kunnen de principes van aanleren gebruiken om het gedrag van werknemers te vormen. Theorieën van leren:Theorieën van leren:  Operante conditionering  Sociaal leren

46 13–46 Leren (vervolg) Operante conditionering (B.F. Skinner)Operante conditionering (B.F. Skinner)  Een aanleerproces waarbij gewenst of vrijwillig gedrag tot een beloning leidt of bestraffing voorkomt.  Operante conditionering: vrijwillig of aangeleerd gedrag  Mensen vertonen vaker bepaald gedrag als ze via beloningen daartoe worden aangemoedigd.  Gedrag dat wordt bekrachtigd (beloond), zal sneller worden herhaald.  Gedrag dat niet wordt beloond of dat wordt bestraft, zal minder snel worden herhaald.

47 13–47 Leren (vervolg) Sociaal lerenSociaal leren  Een leertheorie die stelt dat mensen door observatie en directe ervaring kunnen leren.  Vier processen bepalen de invloed van rolmodellen:  Aandachtsprocessen: we leren het meest van mensen die aantrekkelijk, beschikbaar of belangrijk zijn of op ons lijken.  Retentieprocessen: hoe goed iemand de handelwijze van het rolmodel onthoudt.  Reproductieprocessen: hoe goed gedrag van een rolmodel in daden kan worden omgezet.  Bekrachtigingprocessen: gedrag dat wordt beloond krijgt meer aandacht, wordt beter aangeleerd en vaker herhaald.

48 13–48 Shaping van gedrag Shaping van gedragShaping van gedrag  Het systematisch bekrachtigen van elke stap in iemands leerproces om hem in de richting van een gewenst gedragspatroon te leiden.  Vier manieren:  Positieve bekrachtiging: belonen van gewenst gedrag.  Negatieve bekrachtiging: gewenst gedrag wordt aangemoedigd door een straf weg te nemen.  Straf: een straf uitdelen voor ongewenst gedrag.  Uitdoving: wegnemen van een bekrachtiging die een bepaald gedrag in stand houdt.

49 13–49 Actuele kwesties in organisatiegedrag Generatieverschillen op de werkplekGeneratieverschillen op de werkplek  Gen Y: degenen geboren na 1978  Brengen nieuwe attitudes naar de werkplek.  Werken voor het geld, maar hechten ook sterk aan uitdaging, sfeer en waardering.  Vechten de status-quo aan.  Zijn opgegroeid met technologie.

50 13–50

51 13–51 Actuele kwesties in organisatiegedrag Omgaan met negatief gedrag op het werkOmgaan met negatief gedrag op het werk  Toestaan van negatief gedrag brengt werknemers in verwarring over wat verwacht en acceptabel gedrag is.  Preventieve acties en reacties op negatief gedrag zijn nodig:  Potentiële werknemers zorgvuldig doorlichten op karaktertrekken  Onmiddellijk en beslist reageren op onaanvaardbaar negatief gedrag  Aandacht besteden aan de houding van medewerkers


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Management Gedrag in organisaties Hoofdstuk 13."

Verwante presentaties


Ads door Google