De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006 Boris Broeders Investor Relations Officer Rematch Maarssen, 30 mei 2006.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006 Boris Broeders Investor Relations Officer Rematch Maarssen, 30 mei 2006."— Transcript van de presentatie:

1 Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006 Boris Broeders Investor Relations Officer Rematch Maarssen, 30 mei 2006

2 2 Inhoud Strategie 3 Prioriteiten van de Raad van Bestuur voor Lange termijn doelstellingen 24 Resultaten Resultaten eerste kwartaal

3 Strategie

4 4 ABN AMRO’s strategie  Het creëren van waarde voor onze klanten door hen kwalitatief hoogwaardige financiële oplossingen te bieden. Oplossingen die zo goed mogelijk aansluiten bij hun huidige behoeften en hun doelstellingen voor de lange termijn  Een duidelijke focus op particuliere en zakelijke klanten in onze thuismarkten en in bepaalde groeimarkten wereldwijd en geselecteerde grote ondernemingen met de nadruk op Europa, financiële instellingen en private banking klanten  Ten behoeve van onze klanten optimaal gebruik maken van onze producten en de capaciteiten van onze medewerkers  Het concernbreed delen van kennis en ervaring en een optimale bedrijfsvoering  Het stimuleren van groei door de allocatie van kapitaal en talent volgens de principes van Managing for Value, het door ons gehanteerde model voor waardecreërend management  Het creëren van waarde voor onze klanten door hen kwalitatief hoogwaardige financiële oplossingen te bieden. Oplossingen die zo goed mogelijk aansluiten bij hun huidige behoeften en hun doelstellingen voor de lange termijn  Een duidelijke focus op particuliere en zakelijke klanten in onze thuismarkten en in bepaalde groeimarkten wereldwijd en geselecteerde grote ondernemingen met de nadruk op Europa, financiële instellingen en private banking klanten  Ten behoeve van onze klanten optimaal gebruik maken van onze producten en de capaciteiten van onze medewerkers  Het concernbreed delen van kennis en ervaring en een optimale bedrijfsvoering  Het stimuleren van groei door de allocatie van kapitaal en talent volgens de principes van Managing for Value, het door ons gehanteerde model voor waardecreërend management

5 5 Strategisch voordeel het grootst in het middensegment ABN AMRO is actief in verschillende geografische markten, producten en klantensegmenten  strategisch voordeel van onze specifieke combinatie van producten, klanten en geografische markten is het grootst in het middensegment Klanten in het middensegment vragen een combinatie van lokale en internationale capaciteiten  Sterke lokale relatie  uitgebreid en concurrerend productenpakket  efficiënte distributie  sectorkennis (in geval van zakelijke relaties)  internationaal netwerk ABN AMRO is één van de weinige banken in de wereld die al deze capaciteiten kan bieden

6 6 ‘SWEET SPOT’ Vandaar onze focus op het middensegment ConsumerCommercial Mass Retail MNCs Mid- Market/FIs PC / Mass Affluent Top Private Clients Small Business Productinnovatie Distributiekanalen Schaalgrootte Onze groepstrategie is erop gericht groei te realiseren in onze ‘sweet spot’, klantsegmenten, door gebruik te maken van onze sterke relatie met onze lokale klanten die we toegevoegde waarde kunnen bieden door ons wereldwijde aanbod van producten en service.

7 Prioriteiten van de Raad van Bestuur voor 2006

8 8 Prioriteiten voor 2006 Groei 1.Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur 2.Verdere verbetering van de resultaten van onze vroegere “wholesale banking” activiteiten Kosten- en kapitaalmanagement 3.Verwezenlijken van synergievoordelen uit de integratie van Banca Antonveneta 4.Verwezenlijken van kostenvoordelen door de uitvoering van ons Group Shared Services-programma en andere initiatieven 5.Strikt kapitaalbeheer Compliance 6.Invoeren van de hoogste compliance normen in alle jurisdicties waarin wij opereren

9 1. Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur

10 10 Organische groei door implementatie van de nieuwe groepsstructuur Onze nieuwe groepsstructuur Kernpunten van de strategie Global Markets EuropeNorth America Latin America AsiaPrivate Clients Global Clients NL Asset Management Group Functions Services Transaction Banking Consumer Client Segment (particulier) Commercial Client Segment (zakelijk) Lokale Produkten M&A ECM Groei in onze klanten ‘Sweet Spot’ door… Klant gerichte strategy gebaseerd op “Local Intimacy” en… Gedreven door waardecreatie door als “One Bank” te opereren Sterk Model: We maken gebruik van onze sterke relatie met onze lokale klanten die we toegevoegde waarde kunnen bieden door wereldwijde producten en service aan te bieden. Lokale Produkten

11 2. Verdere verbetering van het rendement uit onze vroegere “wholesale banking” activiteiten

12 12 Ontvlechting zal leiden tot verdere verbetering van de resultaten Het ontvlechten van WCS:  Betekent dat een groter gedeelte van onze klanten toegang krijgt tot “wholesale banking” producten  Maakt ons distributiemodel efficiënter  Zal leiden tot hogere baten en lagere kosten waardoor de efficiencyratio verder kan verbeteren  De samenwerking tussen Global Markets en de Client Business Units vergroot de transparantie van de winstgevendheid per product Global Markets EuropeNorth America Latin America AsiaPrivate Clients Global Clients NL Asset Management Group Functions Services Transaction Banking Consumer Client Segment (particulier) Commercial Client Segment (zakelijk) M&A ECM Lokale Produkten

13 13 Resultaatdoelstellingen voor Global Clients, Global Markets and Commercial Clients  Kapitaallimiet en minimale rendementseis voor Global Clients –Naar risico gewogen activa gemiddeld minder dan 10% van het groepstotaal aan het einde van 2006 en daarna, de rentabiliteit zal onze 10.5% gemiddelde kosten van het toegewezen kapitaal overstijgen  Verbetering van de efficiencyratio van Global Markets –Verbetering van tenminste 5 procent punten in 2006, en beneden 80% aan het einde van 2008  Verbetering van de efficiencyratio van commercial clients in 2006 –Te bereiken door een verhoging van de baten en strikte controle van de kosten in de Regionale Client Units

14 3. Het behalen van synergie- voordelen bij de integratie van Banca Antonveneta

15 15 Antonveneta: een unieke kans om te groeien in het middensegment Acquisitie zorgt voor groei  Noord-Italië: één van de meest welvarende gebieden in Europa met lage penetratiegraad voor bankproducten  Banca Antonveneta: winstgevende franchise met nog nauwelijks aangesproken groeipotentieel  ABN AMRO: toename van activiteiten in het middensegment in Europa ABN AMRO geeft Banca Antonveneta toegang tot:  uitstekend kredietbeheer  platform voor kostenbeheersing en efficiency  uitgebreid productenassortiment  Internationaal netwerk Programma voor kostensynergieën van EUR 160 mln in 2007 ligt op schema  50% van kostensynergieën wordt gerealiseerd in 2006  ABN AMRO verwacht dat de integratiekosten lager zullen uitkomen dan de eerder aangegeven EUR 200 mln

16 4. Behalen van synergie- voordelen bij Services en andere initiatieven

17 17 Efficiënte dienstverlening waarborgen Services netto besparingen tot aan ,2  Realisatie kostensynergieën Services komt overeen met aangekondigd programma  Mogelijkheden voor verdere besparingen op bedrijfslasten blijven onderzoeken  Succes van programma zal zich uiten in een aanmerkelijke verbetering van de efficiencyratio  EUR 150 mln extra kostenbesparingen door Services Operations initiatief en IT-initiatief Eerdere Commitment door Services Services Operations initiatief & Services IT initiatief in BU EU 3, Note 1: Excl. Jaarlijkse besparingen agv EDS outsourcing deal Note 2: Besparingen Excl. inv en voor belastingen tov gerapporteerde kosten 2004 Note 3: Besparingen tov gerapporteerde kosten 2005 Note 4: Investeringen in nieuwe initiatieven zullen additionele netto besparingen. Brengen tot aan Verdere details worden aan het einde van het jaar bekend. Note 5: Netto impact in K wordt gereduceerd met ~ EUR mln gerelateerd aan positieve resultaten na afronden van eerdere initiatieven 5

18 18 Kostenbesparingen hebben al geresulteerd in verbeterde efficiencyratio’s in de meeste BUs Efficiency ratio 2005 en 2004 (%)* *Aangepast voor gerapporteerde significante posten zoals gespecificeerd in aparte staat in persbericht K4 2005; BU NL, BU NA en BU Brazil zijn aangepast voor andere significante posten en BU NL en BU NGM zijn aangepast voor de verplaatsing van Stater van BU NGM naar BU NL 56,1 93,6 74,4 28,9 65,3 18,7 71,7 73,0 43,2 63,8 76,6 61,6 69,8 70,4 71,3 88,7 52,2 43, , NLNABRNGMBFWCSPEPCAMAA

19 5. Strikte kapitaaldiscipline

20 20 Focus op gedisciplineerd kapitaalbeheer  Wij streven naar selectieve uitbreiding van de naar risico gewogen activa in aantrekkelijke groeimarkten binnen het middensegment en blijven zoeken naar mogelijkheden voor het securitiseren van naar risico gewogen activa  ABN AMRO streeft actief naar verkoop van niet tot het kernbedrijf behorende activiteiten –verkoop van belang van 40% van K&H –voorgenomen verkoop van Bouwfonds (exclusief hypotheken) –andere mogelijkheden worden onderzocht  Wij zullen onze vermogensratio’s verder verbeteren

21 21 Kapitaalratio’s bijna op het niveau van onze doelstelling voor het einde van het jaar Kapitaalratios (eind maart 2006) (%)  ABN AMRO heeft sterke vermogensratio’s met een Tier I ratio 8,07% en de core tier I ratio 5,86%  ABN AMRO wil ruim voor eind 2006 een core tier 1 ratio van 6% en een tier 1 ratio van 8% hebben  ABN AMRO zal de neutralisatie van de verwatering door het stockdividend hervatten vanaf het interimdividend 2006  ABN AMRO heeft in H1 06 tevens EUR 600 mln aan eigen aandelen ingekocht  Succesvolle uitvoering van de prioriteiten voor 2006 zal een vermogensoverschot opleveren dat ruimte creëert voor de inkoop van extra aandelen in H ,86% 8,07% 10,42% 0%2%4%6%8%10%12% Core tier 1 ratio BIS tier 1 ratio BIS capital ratio

22 6. Implementeren van de hoogste compliance- standaarden

23 23 De hoogste standaarden implementeren via een gericht actieprogramma  Aansturing van compliance op hoogste niveaus in de organisatie –Raad van Commissarissen: Compliance Oversight Committee (COC) –Raad van Bestuur: Compliance Policy Committee (CPC)  Onafhankelijkheid van de compliance-functie  Ontwikkeling van compliance-gerichte mentaliteit bij alle medewerkers

24 Lange termijn doelstellingen

25 25 Doelstellingen op groepsniveau  Gemiddelde ROE van 20% voor de periode  Top vijf positie in onze zelfgekozen peer group voor wat betreft totaal rendement aan aandeelhouders (TRS) voor de periode  EUR 900 mln kostenbesparingen in 2008 door Services initiatieven, waarvan EUR 150 mln extra kostenbesparingen door het Services Operations initiatief en het IT-initiatief zoals aangekondigd op 26 april 2006

26 Resultaten 2005

27 27 ABN AMRO’s nettowinst blijft sterk groeien Nettowinst voor aandeelhouders (2005, EUR mln, IFRS)* *Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect van Private Equity groepsmaatschappijen **Gerapporteerde posten gebruikt zoals gespecificeerd in het persbericht van K ,4% +27,2% Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten** Nettowinst (excl. Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten)

28 28 Operationele baten groeide met 14,4% door groei met dubbele cijfers in bijna alle BUs Operationele baten ABN AMRO* (EUR mln) Operationele baten per (S)BU*** (2005, EUR mln, j-o-j verandering) *Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity **Gerapporteerde significante posten gebruikt zoals gespecificeerd in het K persbericht *** Excl. significante posten , significante posten ** Operationele baten (excl. significante posten ) +14,4%

29 29 Onderliggende lastenstijging in 2005 bedroeg 6,0%  Valutakoersbewegingen (EUR 406 mln)  Significante posten: Group Functions (vrijval van EUR 269 mln)*  Significante posten BU NA (EUR 65 mln), BU Brazilië (EUR 38 mln) and BU PC (EUR 45 mln)*  Kosten in verband met Nederlandse CAO (EUR 68 mln)  Kosten uit hoofde van verschillende grote projecten, zoals Bazel II, Sarbanes Oxley en Compliance (verschil , EUR 143 mln) (2005, EUR mln, mutatie j-o-j)Gerapporteerde lasten in 2005 met 10,0% gestegen onder invloed van: *Gerapporteerde significante posten gebruikt zoals gespecificeerd in het K persbericht 10,0% 6,0% FX en significante posten* Nederlandse CAO Projecten Onderliggende lastenstijging

30 30 Bedrijfsresultaat stijgt met 20,2%, dankzij goede resultaten in alle (S)BUs Bedrijfsresultaat per (S)BU* (2005, EUR mln) Bedrijfsresultaat per (S)BU* (2005, EUR mln, mutatie ’05 tov ‘04) Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity *Excl. gerapporteerde significante posten gebruikt voor zoals gespecificeerd in het K persbericht

31 31 Lagere voorzieningen door per saldo vrijval en de hoge kwaliteit van de kredietportefeuille  WCS profiteerde van vrijval voorzieningen, vooral in portefeuilles telecom en energie  Voorzieningen BU NA lager door ongewoon lage toevoegingen aan voorzieningen en hoge vrijval  Voorzieningen bij BU NL voor MKB en particulier krediet verhoogd door trage economische groei in NL  Voorzieningen binnen BU Brazilië hoger door sterke groei particuliere kredietportefeuille  Voorzieningen bij Group Functions hoger door incurred but not identified (IBNI) voorziening Voorzieningen op jaarbasis / gemiddelde naar risico gewogen activa (%) Debiteurenvoorzieningen per (S)BU (EUR mln)

32 32 Hoog ROE ondanks stijging in eigen vermogen als gevolg van uitgifte van aandelen Gemiddeld rendement op eigen vermogen (%, ROE ) Winst Per Aandeel (WPA, EUR) **Posten gebruikt als aangegeven in het persbericht over het vierde kwartaal van ,8% +4,3% 1,85 2,17 0,48 0, Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten** WPA (excl. Beëindigde bedrijfsactiviteiten en significante posten) 24,9 23,

33 33 Dividend over heel 2005 verhoogd met 10% naar EUR 1,10 per aandeel Dividend (EUR)Dividend rendement 4,3% 5,1% 5,9% 5,5% 0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% Dividend rendement (Dividend/gemiddele aandeelprijs) 0,45 0,50 0,45 0,50 0,60 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1, Interim DividendSlotdividend

34 Resultaten eerste kwartaal 2006

35 35 Winst ABN AMRO bleef groeien met dubbele cijfers Periodewinst (EUR mln)* Periodewinst (K1 2006, EUR mln)* * Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity **Other omvat Bouwfonds niet-hypotheken ***P.A. is Purchase Accounting met betrekking tot Banca Antonveneta Europe (ex. BAPV/P.A): +/+ 1% BAPV: +/+ 9% P.A.: -/- 4%*** 12,8% 12,7% K1 05K1 06 Periodewinst BAPV (K1 06: +/+ 96), Purchase Accounting (K1 06: -/- 43), Minderheidsbelang BAPV (aanpassingen gerelateerd aan K4 05 en gerapporteerd in K1 06: -/- 29; K1 05: +/+20) Periodewinst

36 36 Sterke stijging van de baten, door stijging in regionale Client BU’s Operationele baten ABN AMRO* (EUR mln) Operationele baten per BU* (K1 06, EUR mln, j-o-j verandering) * Alle cijfers zijn exclusief consolidatie effect betreffende de controlerende belangen van BU Private Equity ** In Baten gerelateerd aan BAPV zijn inbegrepen “stand alone” BAPV (K1 06: +/+475), Purchase Accounting (K1 06: -/- 24), minderheidsbelang BAPV (aanpassing gerelateerd aan K4 05 en gerapporteerd in K1 06: -/-29; K1 05: +/+ 20) ***EUR is BU Europe inclusief Banca Antonveneta ****Other is Group Functions en Bouwfonds niet-hypotheken +11,2% +26,8% K1 05K1 06 Onderliggende batenFXBaten gerelateerd aan BAPV**

37 37


Download ppt "Prioriteiten van Raad van Bestuur voor 2006 Boris Broeders Investor Relations Officer Rematch Maarssen, 30 mei 2006."

Verwante presentaties


Ads door Google