1 juni 2012 ABN AMRO – DSM – Océ. Agenda Introductie Resultaten ABN AMRO Resultaten DSM Literatuur en conclusies.

Presentatie over: "1 juni 2012 ABN AMRO – DSM – Océ. Agenda Introductie Resultaten ABN AMRO Resultaten DSM Literatuur en conclusies."— Transcript van de presentatie:

1 1 juni 2012 ABN AMRO – DSM – Océ

2 Agenda Introductie Resultaten ABN AMRO Resultaten DSM Literatuur en conclusies

3 HR Meets the Customer Aan welke kenmerken moeten medewerkers voldoen in de ogen van de klant en hoe kan HR hier op inspelen?

4 ABN AMRO BANK ‘HR meets the customer’ Werkgroep HRM Kennisnetwerk DSM Océ ABN AMRO Mei 2012

5 Opdracht HRM Kennisnetwerk Thema HR Meets the Customer Voor ABN AMRO is de volgende onderzoeksvraag en deelvragen geformuleerd: Aan welke kenmerken moeten medewerkers voldoen in de ogen van de klant en hoe kan HR hier op inspelen? > Welk gedrag verwacht de klant van de medewerker? > Is er een verschil tussen de verwachting van de klant en de geldende competentieprofielen? > zo ja, wat is het verschil? > Wat zijn adviezen om het verschil te verkleinen en welke rol kan HR hier inspelen? > Wat is er binnen HR nodig om dit te kunnen doen?

6 Onderzoeksproces ABN AMRO In dit onderzoek focussen wij ons op de externe klant en willen wij door de ogen van de klant naar de organisatie kijken. Wijzelf als HR hebben veelal direct te maken met de interne klant, daarom hebben wij het onderzoeksproces op de volgende manier ingericht: HR Business Klant Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 1HR onderzoekt onderzoeksvraag direct bij de klant Stap 2HR neemt resultaten mee terug, interpreteert en vertaalt dit naar bruikbare middelen Stap 3HR adviseert de business Stap 4De business past HR advies toe bij klant

7 Onderzoeksmethoden ABN AMRO 1. GAP analyse − Wat is er al? − Wat is het? Wat werkt en wat nog niet? − Wat zijn de bevindingen? 2. Veldwerk −Mystery shopping −Uitzetten online vragenlijst aan online Klantpanel & online Klantcommunity (online forum met 300 klanten) −Onderzoeken best practice bij extern bedrijf met hoge klanttevredenheid 3. SWOT-analyse 4. Literatuuronderzoek

8 GAP Analyse Wat is er al? Klanttevredenheidsonderzoek (KTO) / Nett Promotor Score (NPS) Cultuurscan (focus op klant centraal) Moodmonitor (MM) Onboarding Online Klantpanel Klantarena’s Online Klant Community Particulieren anno nu (PAN) Customer Excellence (CE) – Houding & gedrag Performance Management Leiderschaps Competenties Leiderschaps-/Management Programma’s Business Principles

9 Opdracht HRM Kennisnetwerk Thema HR Meets the Customer Voor ABN AMRO is de volgende onderzoeksvraag en deelvragen geformuleerd: Aan welke kenmerken moeten medewerkers voldoen in de ogen van de klant en hoe kan HR hier op inspelen? > Welk gedrag verwacht de klant van de medewerker? > Is er een verschil tussen de verwachting van de klant en de geldende competentieprofielen? > zo ja, wat is het verschil? > Wat zijn adviezen om het verschil te verkleinen en welke rol kan HR hier inspelen? > Wat is er binnen HR nodig om dit te kunnen doen?

10 Conclusies De ideale medewerker is deskundig, proactief, heeft een persoonlijke benadering in het contact, komt afspraken na, neemt verantwoordelijk en vervult de klantvraag in 1 keer goed. De manager (sturing en voorbeeldgedrag) is zeer bepalend voor de klanttevredenheid De medewerkerbetrokkenheid heeft een positieve invloed op de klanttevredenheid Reorganisaties hebben (negatieve) impact op de klanttevredenheid Houding & gedrag van medewerkers essentieel Voor leiderschap en cultuur kijkt de business vaak naar HR in plaats van naar zichzelf Goede onboarding van medewerkers is succesvol Er wordt veel onderzoek gedaan naar de klant(beleving) en –tevredenheid, ondanks dat de conclusies veelal overeenkomen vragen wij ons af of met de daaruit voortvloeiende acties voldoende resultaat geboekt wordt en of er onderling afstemming plaatsvindt.

11 Aanbevelingen HR heeft een belangrijke rol en kan invloed uitoefenen op:  Verbinding maken tussen recruitment en management development op gewenst profiel door klant  Talentmobiliteitstrategie ontwikkelen voor mobiliteit medewerkers  Onboarding werkt: stage in kantorennet is opgestart voor alle medewerkers. Kennis maken met klant- en klantbeleving  Betrokkenheid medewerkers blijven monitoren en bevorderen (loopbaanbegeleiding, ontwikkeling)  Competenties ‘proactiviteit’ en ‘creativiteit’ behoeven aandacht  Leiderschap verder ontwikkelen, ‘coach the coach’  Belangrijk doel van een leidinggevende is dat hij/zij bijdraagt aan het beter functioneren van zijn medewerker  Om focus naar gedrag te verschuiven: beoordelen managers op naleven van de vastgestelde leiderschapscompetenties  Er moet consequentiebeleid komen. Wat als manager rol niet pakt/niet voldoet aan leiderschapsprofiel? Wat als medewerker niet klantgericht is?  Het terugkomen van de klantwens in beoordeling, directe feedback klant hierin meenemen  Beschikbare instrumenten meer uitnutten: “Walk the talk”  Ook HR moet vanuit externe klant meedenken om zo de lijn/business te challengen, deelname aan onboardingsstage.  Blijven investeren in opleiding en ontwikkeling van (HR-) medewerkers

12 Pia Ploumen & Jorien v.d. Wittenboer 1 juni, 2012 Kennisnetwerk HRM Grote Bedrijven HR Meets the Customer

13 Page Agenda Achtergrond informatie DSM Achtergrond Case study DSM Link tussen klantonderzoeken en HR Aanbevelingen

14 Page DSM Mission statement Bright Science. Brighter Living.™

15 Page DSM in motion: driving focused growth People - Planet - Profit: creating value along three dimensions

16 Page HR organisatie binnen DSM Business groepen zijn building blocks van DSM, zijn vrijwel los staande organisaties met eigen winst en verliesrekening Alle business groepen hebben hun eigen HR organisatie met aan het hoofd de BG HR Directeur HR heeft een functionele lijn naar Corporate HR Het HR Leadership team van DSM bestaat uit de BG HR Directors, Corporate HR en Chief HR (Chris van Steenbergen) Er zijn HR minimum requirements waaraan alle BG’s voldoen, andere HR practices worden in de BG ontwikkeld en uitgevoerd

17 Pia Ploumen & Jorien v.d. Wittenboer 1 juni, 2012 Case study HR Meets the Customer

18 Page Onderzoeksvragen Welke soorten onderzoeken worden door DSM uitgevoerd? Welke feedback volgt uit de onderzoeken? In hoeverre is HR betrokken bij de diverse onderzoeken? Wat zijn aanbevelingen om aan de hand van de onderzoeksresultaten direct en indirect invloed te kunnen hebben op klanttevredenheid? DSM brand DSM Values EMPLOYEE BEHAVIOR Outside - Market Inside - Organization Brand track study Employee engagement survey

19 Page Methode case study Welke soorten onderzoeken worden door DSM uitgevoerd? Voorbeelden van onderzoeken: Klanttevredenheidsonderzoeken Merkonderzoeken Leveranciers ontwikkeling, analisten Medewerkerstevredenheidsonderzoek Materiaalverzameling: Interviews met collega’s in verschillende business groepen, afdelingen Marketing & sales/ communicatie, HR en een DSM klant Uitkomsten klantonderzoeken/ leveranciersonderzoeken + actieplannen van Business Groepen Uitkomsten interne medewerkerstevredenheidsonderzoek HR beleid

20 Page Welke feedback volgt uit de onderzoeken?

21 Page Feedback van klanten uit klant/ supplier onderzoeken: Het ontwikkelen van relaties waar beide partijen baat bij hebben (winstgevendheid van zowel DSM als klant gaat omhoog door samenwerking) is van belang voor klanten Begrip voor de klant en eind markt/gebruiker kan vergroot worden DSM kan alleen een hogere prijs vragen voor producten als ze zich ook significant onderscheiden van de concurrent Innovatie binnen DSM dient gebaseerd te zijn op het begrijpen van de behoefte van de klant en de (eind)gebruiker DSM dient zich niet alleen te focussen op het innoveren van nieuwe producten en markten maar ook op de lopende business DSM is relatief intern georienteerd DSM kan alleen een goede service verlenen aan klanten als medewerkers voldoende empowered zijn Flexibiliteit in de supply chain van DSM is belangrijk voor klanten, hier willen ze ook meer voor betalen DSM is bekender om sustainability dan om innovatie Hoewel DSM de focus heeft op het ontwikkelen van innovatieve producten, zijn interne processen van DSM relatief conservatief georganiseerd

22 Page Feedback medewerkerstevredenheidsonderzoek De betrokkenheid van medewerkers ligt boven de gemiddelde globale norm vergeleken met andere vergelijkbare organisaties Trots op DSM de meest positieve trend sinds 2007: medewerkers geloven in een goede toekomst voor DSM en willen daar graag hun bijdrage aan leveren Hoogste scores op veiligheid, duurzaamheid, mijn manager en teamwerk Verbetergebieden zijn inspirerend leiderschap, cultuurveranderingsprogramma, ruimte voor het nemen van risico’s om innovatie te stimuleren, klantgerichtheid en externe orientatie

23 Pia Ploumen & Jorien v.d. Wittenboer 1 juni, 2012 Wat is de link tussen de onderzoeken en het HR beleid?

24 Page Link tussen onderzoeken en HR beleid Iedere business groep doet eigen klantonderzoek, afgestemd op eigen behoeften. De betrokkenheid van HR verschilt hierbij: 1.HR niet betrokken 2.HR gedeeltelijk betrokken bij uitkomsten en vervolgacties 3.HR betrokken bij uitkomsten en vervolgacties en link naar HR practices (integrale aanpak) Over het algemeen kan gesteld worden dat HR zich richt op interne DSM klanten en nauwelijks zelf in contact komt met de externe klanten/eindgebruikers van DSM

25 Page HR volledig betrokken: best practice De link wordt expliciet gelegd van klantfeedback tot aan interne medewerkerstevredenheid onderzoeken Hieruit voortvloeiend wordt de HR strategie en praktijk aangepast: integrale aanpak (high performance work system) Voorbeeld: “live the brand”: gedrag passend bij het merk en de bewustwording van de link DSM brand DSM Values EMPLOYEE BEHAVIOR Outside - Market Inside - Organization Brand track study Employee engagement survey

26 Page Link interne en externe feedback Externe feedback klanten over bijv. Klantgerichtheid, innovatie, duurzaamheid, snelheid van reacties rechtstreeks linken aan interne medewerkerstevredenheids onderzoek, welke vaak dezelfde items onderzoeken Gap analyse tussen perceptie klant en perceptie DSM medewerker Bewustwording van organisatie en medewerkers van eigen invloed op het Merk/ klanttevredenheid Aandacht voor cultuurverandering: normen en waarden, gedrag gericht op klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid Training op gedrag

27 Pia Ploumen & Jorien v.d. Wittenboer 1 juni, 2012 Wat zijn aanbevelingen om aan de hand van de onderzoeksresultaten direct en indirect invloed te kunnen hebben op klanttevredenheid?

28 Page Aanbevelingen: indirecte invloed op klanttevredenheid Veel aandacht binnen DSM voor cultuurverandering  komt terug in waarden als externe orientatie, inspirational leadership, accountability for performance, dit is nog in ontwikkeling  directe link naar klanttevredenheidsonderzoeken en cultuur kan explicieter gemaakt worden  management als role models of inspirational leadership kan verder ontwikkeld worden Goed ontwikkeld performance management systeem, veel aandacht voor gedrag  in communicatie vertaald dit zich vooral naar interne verwachtingen, link naar externe verwachtingen van klanten kan explicieter gelegd worden Bewustwording van de link tussen merk DSM en “service klimaat DSM”

29 Page Momenteel heeft HR nauwelijks of geen contact met klanten  Als HR meer contact heeft met de klant, kan DSM met HR practices beter inspelen op behoeftes van klant Customer oriented value system  dit is in ontwikkeling binnen DSM, transformatie van DSM naar life sciences en material sciences organisatie met bijbehorende klantgerichtheid en partnerships  HR kan ondersteunen bij de ontwikkeling van gedrag en vaardigheden van partnerships met klanten en leveranciers Het delen van Best practices binnen DSM op het gebied van klanttevredenheid vs medewerkerstevredenheid Proactief samenwerken met Marketing & Sales & Communicatie in uitwerking van klantonderzoeken en link naar interne HR practices Veel benodigde informatie voor het verbeteren is in de organisatie op verschillende plekken aanwezig, maar wordt nog niet voldoende op elkaar afgestemd om tot een integrale aanpak te komen Aanbevelingen: directe invloed op klanttevredenheid

30 Page Best practice DSM HR beleid goed gelinkt aan strategie van DSM, bouwstenen zijn aanwezig Binnen sommige business groepen klantfeedback geintegreerd in HR beleid  multidisciplinaire aanpak van marketing & Sales, business (lijn) en HR Link tussen medewerkerstevredenheidsonderzoeken en klanttevredenheid onderzoeken  vertaalslag naar cultuur, invloed van gedrag op branding, ontwikkeling gedrag gelinked aan verwachtingen klant Positieve relatie tussen medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid wordt hierdoor benadrukt

31 Literatuur 31 HR practices Bedrijfscultuur HR practices... Klanttevreden- heid Klantbeleving Motivatie Capaciteit Communicatie Beloning Klant georienteerde corporate values Empowerment Performance Manage- Ment op gedrag Performance gedreven beloningssytemen Orientation and training Appropriate resources Customer-facing employees receive the same excellent customer service internally Performance management and appraisal systems Set goals for customer satisfaction in line with actions Managers and leaders serve as role models HR meets the satisfied customer