Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 4 drs. S. van der Geest.

Presentatie over: "Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 4 drs. S. van der Geest."— Transcript van de presentatie:

1 Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 4 drs. S. van der Geest

2 De week voor de vakantie
Omspanningsvermogen Span of contol versus depth of control Overschrijden span of control Organisatieverandering Werksatisfactie Intrinsieke versus extrinsieke motivatie Behoeftepiramide van Maslow 25/04/2017 drs. S. van der Geest

3 Deze week Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 People management Leiderschap
Inhoudelijke taken Coachende taken Hoofdstuk 8 Leiderschap 25/04/2017 drs. S. van der Geest

4 Behoefte piramide Maslow
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

5 drs. Sander van der Geest
Vervolg: Maslow De mens is een ‘wanting animal’ Als het eerste level verdwijnt, verdwijnen ook de hogere levels Bevredigde behoefte is niet langer een effectieve prikkel Geld (1+2) Zeggenschap en betrokkenheid (3+4) Autonomie en onafhankelijkheid (5) 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

6 Maslow in organisatiecontext
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

7 Instrumentaliteitstheorie
Expectancy theory Geeft verband weer ten aanzien van: Motivatie Productiviteit Satisfactie 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

8 drs. Sander van der Geest
Motivatie studenten 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

9 drs. Sander van der Geest
Empowerment Delegeren van bevoegdheden naar een ander. Stimuleren om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Doelen: Ontwikkeling medewerkers + vergroten motivatie. Grotere effectiviteit (“wijsheid ligt op de werkvloer”) Grotere efficiëntie: je hoeft niet te wachten op een ander maar kunt zelf beslissen 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

10 Human Resource Management
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

11 Personeelsmanagement
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

12 Relatie personeelsinstrumenten en strategisch management
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

13 Beoordelingsinstrument: 360 graden feedback
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

14 drs. Sander van der Geest
Beloningsbeleid 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

15 drs. Sander van der Geest
Discussie Stelling 1 Een manager in een ziekenhuis moet net zo veel verdienen als een manager in een automatiseringsbedrijf. Stelling 2 Wie hetzelfde doet moet ook hetzelfde verdienen. a. binnen dezelfde organisatie? b. afhankelijk van kennis, ervaring, opleiding, gezinssituatie, leeftijd? 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

16 Waardering en beloning voor inzet
Functiewaarde Functieschaal Prestatiebeloning Secundaire voorwaarden Tertiaire voorwaarden 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

17 Keuze beloningsstelsel
Vereiste precisie van het werk Beïnvloedbaarheid van het werk Meetbaarheid van de prestatie Individueel of groepswerk Stijl van leiderschap Aard van de productie Omvang van de organisatie Aantal prestatienormen 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

18 drs. Sander van der Geest
Prestatiebeloning 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

19 Secundaire arbeidsvoorwaarden (een onderzoek)
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

20 drs. Sander van der Geest
Hoofdstuk 8 Leiding geven 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

21 Ondernemen, leidinggeven en managen
Ondernemerschap (winst behalen) Leiderschap (gemeenschappelijk richtingsgevoel creëren) 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

22 drs. Sander van der Geest
Leiding geven Leiding geven in ‘enge zin’ (ondersteuning van taken). Leiding geven in ‘ruime zin’ (management: plan do check action). 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

23 drs. Sander van der Geest
Leiderschap Effectieve leiders: Definiëren een bepaalde missie en dragen die uit. accepteren hun leiderschap als een verantwoordelijkheid en niet als een rang. Winnen en behouden het vertrouwen van anderen. 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

24 Kenmerken van succesvolle leiders
Groei: van klein naar groot: succes Resultaten boeken? Mogelijkheden zien: denken buiten de box? Overtuigingskracht Zelfverzekerd Charisma Besluitvaardig Etc. 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

25 drs. Sander van der Geest
Leiderschap Inspirerend leiderschap (Spiritueel leiderschap) Autocratisch leiderschap Participatief leiderschap Situationeel leiderschap Transformationeel leiderschap 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

26 Inspirerend leiderschap
Niet mens en machine is de belangrijkste productiefactor, maar in het informatietijdperk gaat het om bezieling. Het inspireren van mensen om de mensen hoog presterend te maken. Zie Covey 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

27 8 eigenschappen van Covey
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

28 Covey: stap 1 is onafhankelijkheid
Initiatief nemen Einddoel voor ogen hebben Prioriteiten aanbrengen door je op hoofdzaken te concentreren. Genetische en sociale factor zijn niet bepalend in het leven, maar onafhankelijkheid Een overwinning op zichzelf behalen 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

29 Covey: stap 2 is besef van wederzijdse afhankelijkheid
4. Denken in termen van win-win Eerst naar andere luisteren voordat je zelf wordt begrepen Verschillen overbruggen door oplossen waarmee ieder iets kan Het vermogen om jezelf te blijven vernieuwen Zinvolle samenwerking is samenwerking noodzakelijk. De overwinning op je omgeving 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

30 Covey: stap 3 de achtste eigenschap
Passie, voldoening en ertoe doen Inspiratie Persoonlijk niveau Karakter competenties en positieve energie 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

31 drs. Sander van der Geest
Vervalt! 8.2.2 en 8.3 komt te vervallen! 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

32 Autocratisch leiderschap
Macht en gezag Oefen controle uit en dreig met sancties Eigen inbreng wordt niet gevraagd Taakgericht Harde hand 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

33 Participatief leiderschap
Doelstellingen van medewerkers en organisatie zijn niet tegengesteld, maar kunnen overeen komen Afdelingen inspraak geven Verticale relaties Relatiegericht 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

34 Autocratisch versus participatief
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

35 McGregor’s X & Y theorie
X-theorie: Gemiddelde mens heeft afkeer van werken Hij schuwt het dragen van verantwoordelijkheid Gedwongen worden te presteren Y-theorie: Verantwoordelijkheid is belangrijk Geld is niet de enige prikkel om te werken Zelfverwezelijking is belangrijk Werken is even natuurlijk als rusten 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

36 Linking pin-structuur
Overlappende groepen worden via de linking pin geschakeld. Steungevend leiderschap en overlappende groepen Horizontalisering van de lijnrelatie 25/04/2017 drs. Sander van der Geest

37 Ontwikkelingsrichting leiderschap
25/04/2017 drs. Sander van der Geest

38 drs. Sander van der Geest
25/04/2017 25/04/2017 drs. Sander van der Geest drs. S. van der Geest 38 38