P.van.schajik@hro.nl Schpa 2.57 Organisatie en beleid.

Presentatie over: "P.van.schajik@hro.nl Schpa 2.57 Organisatie en beleid."— Transcript van de presentatie:

1 p.van.schajik@hro.nl Schpa 2.57
Organisatie en beleid

2 De HBO-pedagoog werkt binnen een organisatie en een team.
wordt beïnvloed door de organisatie waar je in stage loopt., is het van belang te weten hoe de organisatie in elkaar zit. Leerdoelen - studenten hebben kennis van en inzicht in structuren van organisaties in de non-profit sector; - studenten hebben kennis van en inzicht in de invloed van overheidsbeleid op de eigen organisatie; - studenten kunnen benoemen wat hun positie in en invloed op de organisatie is - studenten kunnen benoemen wat de invloed van de doelgroep op de organisatie is.

3 http://www.youtube.com/watch?v=rWlHtvZH bZ8&feature=related

4 of de afdeling waar jij stage loopt, te schrijven.
Werkstuk: Jij krijgt van je leidinggevende de opdracht Het algemene deel van het beleidsplan voor het onderdeel of de afdeling waar jij stage loopt, te schrijven. Het werkstuk wordt in week 8 ingeleverd.

5 - kort omschrijving van de organisatie waar jouw afdeling of onderdeel onder valt, inclusief
missie en visie (als die er zijn) - structuur van de organisatie, organogram en uitleg waar jouw afdeling of onderdeel staat - cultuur van de organisatie (en mate van diversiteit) - managementstructuur en managementstijl(en) - teamsamenstelling naar functies, rollen en eigenschappen van het team - het externe beleidsterrein waar de organisatie onder valt, inclusief de overheid waar jullie onder vallen - hoe vertaalt zich dit beleid in het beleid van jullie afdeling - hoe is de invloed van de doelgroep geregeld - hoe is de invloed van het personeel geregeld.

6 Een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving. Formele en informele organisatie Er wordt onderscheid gemaakt in de formele organisatie en de informele organisatie. De formele organisatie is het geheel van de officieel vastgestelde procedures en gezagsverhoudingen, zoals vastgesteld in het organisatieschema. De informele organisatie is de sociale structuur van de werknemers, die het werk en de gedragscodes met elkaar afstemmen. Organisatieschema Een organisatieschema, organogram of organigram is een afbeelding, model of schema van een organisatiestructuur van een onderneming; Een dergelijk schema brengt in kaart uit hoeveel verschillende divisies en afdelingen een organisatie bestaat (eventueel wie het hoofd is en wie medewerkers), en in welke hiërarchische verhouding de afdelingen en medewerkers ten opzichte van elkaar staan.

7 Visie Het belang van een visie
Succesvolle leiders en succesvolle bedrijven en instanties hebben een visie. De werknemers van het bedrijf of de leden van een groep kunnen zichzelf dat niet geven, dat moet een leider doen. Soms is een nieuwe visie nodig, als de groep op een dood spoor is belandt en er om een nieuwe koers of richting wordt gevraagd. Zonder visie gaat de groep of het bedrijf zwalken en weet men niet welke richting met uit moet. Zonder visie dobber je wat rond in een oneindige oceaan. Een visie geeft op beknopte wijze weer: waar een organisatie voor staat, de kernwaarden waarom een organisatie bestaat, hoger doel waar een organisatie heen gaat, gewaagd doel waarin een organisatie uitblinkt, de kernkwaliteiten

8 Kernwaarden zijn diepgewortelde overtuigingen die aangeven aan welke kwaliteiten gedrag moet voldoen
Kernkwaliteiten of competenties geven datgene aan waarin je als groep, bedrijf of organisatie in uitblinkt, de aspecten waar je goed in bent hogere doel kunnen vragen gesteld worden als: 'Wat onderscheidt ons van de rest, welke unieke bijdrage leveren wij?‘ Gewaagd doel is een doel in de toekomst waarnaar je als organisatie of groep streeft. Het ligt binnen handbereik, maar je moet je wel tot het uiterste inspannen om het te bereiken. Het is een een uitdagend en inspirerend toekomstbeeld "Veel managers gaan met een visie om zoals veel mannen met hun vrouw. Eerst proberen ze haar op alle mogelijke manieren te versieren, en als dat gelukt is verwaarlozen ze haar vervolgens schromelijk."

9 Organisatie structuur
De organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. De organisatiekunde is de theorie van het opzetten van organisaties. De organisatiestructuur is een hulpmiddel dat ervoor moet zorgen dat een organisatie zijn doelen kan bereiken. Het vraagstuk van de juiste organisatiestructuur speelt met name in grote organisaties. Daar moet men nadenken over zaken als taakverdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en van bevoegdheden en daarmee samenhangend over het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden. De meest bekende organisatie structuur zijn: Lijnorganisatie Lijn-staforganisatie Projectorganisatie Matrixorganisatie

10 lijnorganisatie

11 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geef aan wie → eenheid van bevel. Voordelen van lijnorganisatie: - Het systeem is duidelijk en eenvoudig. Er is vast te stellen wie verantwoordelijk is. - Bevoegdheden zijn goed afgebakend. (het is duidelijk wie de baas is) - Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. - Beslissingen nemen gaat snel. Iedereen weet bij wie hij moet zijn voor iets. Nadelen van lijnorganisatie: - Het systeem leidt gemakkelijk tot bureaucratie. De opdrachten van de directeur gaan via een lange weg naar de uitvoerders. Dat er ‘onderweg’ makkelijk iets vergeten wordt ligt voor de hand. - Elke afdeling staat te veel op zich zelf. De afdelingen werken niet helemaal goed samen. Gebrek aan gespecialiseerd personeel. - Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken. Daardoor kunnen ze moeilijk tot nieuwe initiatieven komen. - Er is een geringe flexibiliteit in de gezagsverhoudingen

12 lijnstaforganisatie

13 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. De lijn-staforganisatie komt voort uit de lijnorganisatie. Elke leider → krijgt grotere afdeling. Daarnaast worden gespecialiseerde krachten aangetrokken die de managers adviezen op bepaalde gebieden kunnen geven. (Staf kan soms zelfs bepaalde werkzaamheden van manager overnemen) Staffunctionarissen (gespecialiseerd) zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijgt een staffunctionaris functionele bevoegdheden → Hij kan de lijnfunctionaris opdragen hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. Voordelen van de lijn-staforganisatie: - Er is eenheid van bevel. - Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld. - Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht - Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Ze kunnen daardoor aan meer medewerkers leiding geven. Nadelen van lijn-staforganisatie: - De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is. - De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten. (lijnfunctionaris is verantwoordelijk voor gemaakte fouten) - De staf heeft snel de neiging om uitbreiding te realiseren. - Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (of zich toe-eigenen); dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris. - Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar.

14 MATRIXORGANISATIE Organisatie met medewerkers die verantwoording schuldig zijn aan meerdere leidinggevenden, omdat ze deel uitmaken van een afdeling (unit) en tevens participeren in verscheidene projectteams; ze hebben dan te maken met het afdelingshoofd en met de diverse projectleiders

15 projectorganisatie activiteiten op het gebied van onderzoek of ontwikkeling met een specifieke doelstelling, een aanvangsdatum en een vermoedelijke einddatum, die binnen een bepaald onderzoekteam worden uitgevoerd en al dan niet extern worden gefinancierd

16

17 1.eenvoudige structuur Mintzberg 5 structuren van mintzberg
1.eenvoudige structuur de eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat ze niet is - ingewikkeld. Karakteristiek voor deze structuur zijn weing of geen technostructuur, weing ondersteunend personeel, een losse arbeidsverdeling, een minimale tussen de eenheden en een kleine hiërarchie van managers. De structuur kent weinig geformaliseerd gedrag en maakt slecht minimaal gebruik van planning, training en verbindingsmiddelen. Het is bovenal een organische structuur  de coordinatie vindt binnen de eenvoudige structuur vooral plaats via direct toezicht. Dit houdt in dat over het algemeen belangrijke beslissingen centraal worden genomen door de topman. De strategische top is dus het voornaamste deel van de organisatie. Dikwijls houdt die hele structuur zelfs niet meer in dan een strategische top bestaande uit één persoon, en een organische uitvoerende kern. Voorbeeld:

18 divisiestructuur het belangrijkste punt hierbij is dat bij de divisiestructuur de eenheden bovenin het middenkader op basis van de markt gegroepeerd zijn. Door deze verspreiding (en vermenigvuldiging) van de uitvoerende functies worden de divisies minder afhankelijk van elkaar, zodat elke divisie als quasi-autonome eenheid kan functioneren en coordinatie met de andere niet noodzakelijk is.  de vereiste decentralisatie in de divisiestructuur is uitermate beperkt; er hoeft in feite alleen gedelegeerd te worden door de paar managers op het hoofdkantoor naar het iets grotere aantal managers die de leiding hebben over de divisies. Met ander woorden, de divisiestructuur vraagt om parallelle oftewel beperkte verticale decentralisatie.  in het algemeen verleent het hoofdkantoor de divisies vrijwel volledige bevoegdheid om de eigen beslissingen te nemen en controleert vervolgens de resultaten van deze beslissingen.

19 machinebureaucratie  sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden; strek geformaliseerde procedures in de uitvoerende kern; overal in de organisatie een overvloed van regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie; grootschalige eenheden op produktieniveau; groepering van taken op functionele basis; relatief gecentraliseerde beslissingsbevoegdheden en een uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid tussen lijn en staf.  omdat de machinebureaucratie voor de coordinatie zo sterk afhankelijk is van standaardisatie van werkprocessen bij de uitvoering, komt de technostructuur - waar zich de analisten bevinden de de normen opstellen - naar voren als het hoofdbestanddeel van de structuur.  de hele structuur van de machinebureaucratie is doortrokken van regels en voorschriften; op alle niveaus krijgt formele communicatie de voorkeur; beslissingen worden genomen via de formele weg van de hiërarchie.  de machinebureaucratie is een structuur met een obsessie: controle. Men probeert alle onzekere factoren uit te sluiten opdat de machine zonder onderbreking op rolletjes kan lopen. De structuur roept veel conflicten op: deze worden niet opgelost, maar in de doofpot gestopt. Voorbeeld:

20 professionele bureaucratie
 zeggenschap over de eigen werkzaamheden houdt in dat de professional in zijn werk betrekkelijk onafhankelijk is van zijn collega’s, maar nauw samenwerkt met zijn cliënten.  de structuur is in de grond bureaucratisch; net als bij de machinebureaucratie wordt de coördinatie aangebracht door het ontwerp en de normen die van te voren vastleggen en wat er moet gebeuren. als enige van de vijf configuraties beantwoord de professionele bureaucratie aan twee uiterst belangrijke behoeften van de hedendaagse mens. Het is een democratische structuur en de macht wordt rechtstreeks verdeeld onder de werknemers  die verkrijgen zo grote autonomie, waarbij het zelfs niet langer noodzakelijk is om nauw met hun collega’s te coordineren, at hen bevrijdt van alle druk en politieke rompslomp daaromheen. Bovendien kunnen de professionals dankzij hun autonomie hun vaardigheden ongehinderd perfectioneren.

21 Innovatie/adhocratie
 innovatie betekent de gebaande wegen verlaten. De innovatieve organisatie kan voor haar coördinatie geen gebruik maken van een vorm van standaardisering.  de adhocratie laat zich van alle configuraties het minst gelegen liggen aan de klassieke principes van management, met name aan de eenheid van leiding.  binnen de adhocratie bundelen de specialisten hun krachten in multidisciplinaire teams die gevormd worden voor elk afzonderlijk innovatieproject. De functie- en marktgerichte specialisten worden via een matrixstructuur samengesteld.