Een systeem psychodynamisch perspectief op multipartij samenwerking: thema’s in het richting geven aan het proces (apart blad met inleiding) Silvia Prins.

Presentatie over: "Een systeem psychodynamisch perspectief op multipartij samenwerking: thema’s in het richting geven aan het proces (apart blad met inleiding) Silvia Prins."— Transcript van de presentatie:

1 Een systeem psychodynamisch perspectief op multipartij samenwerking: thema’s in het richting geven aan het proces (apart blad met inleiding) Silvia Prins Promotor: Prof.Dr.Tharsi Taillieu Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie K.U. Leuven

2 Overzicht Wat is multipartij samenwerking?
Focus: ‘leiderschap’ en richting geven Aanpak van het onderzoek Resultaten: thema’s in het richting geven Conclusies

3 Multipartij samenwerking
Ecologische en maatschappelijke problemen Samenwerken over organisatiegrenzen: ‘stakeholders’ Sociale groepen: bv. landbouwers, buurtbewoners, pleegouders Administraties en beleid Profit organisaties: bv. ingenieursbureau Not-for-profit organisaties: bv. milieugroepering

4 Een definitie “Samenwerking is een proces waardoor partijen die verschillende kanten van een probleem zien op een constructieve manier hun verschillen exploreren en samen zoeken naar oplossingen die verder reiken dan hun eigen beperkte visie van wat mogelijk is.” (Barbara Gray, 1989)

5 Kenmerken Stakeholders zijn interafhankelijk
Constructief omgaan met verschillen  duurzame oplossingen Beslissingen in gedeeld eigenaarschap Collectieve verantwoordelijkheid voor toekomst domein Samenwerking is ‘emergent’ proces

6 “The mechanisms that make things happen in a collaboration”
Focus: ‘leiderschap’ Niemand heeft autoriteit voor domein Geen formele leider Onduidelijke autoriteitsrelaties Geen duidelijke en gedeelde doelstelling Beïnvloeden van organisaties ‘Dubbele pet’ is problematisch Ideologie: consensus en participatie “The mechanisms that make things happen in a collaboration” LEIDERSCHAP: hoe vertaalt zich dat in deze context? Hoe krijgt het gestalte? De klassieke modellen van leiderschap gaan niet op. In horizontale contexten zullen de betrokkenen leiderschap delen, om de beurt opnemen, opsplitsen, outsourcen aan een buitenstaander (bv. facilitator of bemiddelaar). Convener: Drijvende kracht Heeft mensen bij elkaar gebracht Fakkel doorgegeven aan begeleider: “Ik ben zoals iedereen in dit project”; “double hats” is lastig (neutraliteit, geloofwaardigheid) Wie stuurt? Wie neemt beslissingen? Project: externe consultants => Op eigen stoel kunnen blijven zitten en belangen organisatie behartigen Zich veiliger voelen bij elkaar: schrik voor conflicten die wat over zo lange tijd is opgebouwd in één keer kapot kunnen maken Geeft proces gewicht: “eindelijk stap verder zetten dan de intentieverklaring om samen te werken” Verwachtingen: expertise??? Oplossingen??? Stuk werk doen…

7 ‘Richting geven’ Met welke thema’s worstelen de vertegenwoordigers in een samenwerkingsproces? Welke dynamieken ontstaan rond deze thema’s? Op welke manier geven deze dynamieken richting aan het samenwerkingsproces?

8 Perspectief: het ijsbergmodel
De zichtbare organisatie logica redelijkheid objectiviteit gezond verstand doelgerichtheid roddels emoties mentale modellen De onzichtbare organisatie stress behoeften energie impulsiviteit creativiteit machtspatronen weerstand conformiteitskrachten overdrachtsreacties afweermechanismen

9 Bril en uitgangspunten
Groepen en organisaties hebben schaduwkant Belang van subjectieve ervaring en betekenisgeving Structuren en procedures helpen de onzekerheid te ‘dragen’ Nieuwe vormen van werken en organiseren maken mensen kwetsbaar Ambiguïteit: Subjectieve betekenisgeving: Het is een eerste stap naar een fusie We gaan er allemaal beter van worden Omgaan met onzekerheid: ‘objectieve tabel’ met gegevens over missie en visie van 5 organisaties: om discussie te faciliteren Externe stakeholders niet actief in proces betrekken: “geen vuile was buiten hangen”, “eerst zelf uitmaken wat we willen” Samenwerking als ontwikkelingsproces – dit kader gebruikt heel wat inzichten uit ontwikkelingspsychologie (Winnicott, Klein)

10 Gevalstudies ‘Erosiecase’ (1999-2003): piloot
Experimenteren met anti-erosiemaatregelen ‘Rivierbekken case’ ( ) Ontwikkeling geïntegreerde visie voor riviervallei Focus op natuurbehoud en preventie van overstromingen ‘Pleegzorg case’ ( ): hoofdcase Ontwikkelen structureel samenwerkings-verband tussen diensten & concept ‘loketfunctie’ Anoniem verwerkt Processen lopen door Totaal aantal interviews Totaal blzn veldnota’s

11 Verzamelen van gegevens
Verschillende methodes Participerende observatie: vergaderingen Interviews: Verschillende momenten Verschillende perspectieven: betekenisgeving Dagboeknotities Documenten Over langere periode Verschillende onderzoekers

12 Analyse van gegevens Reconstructie van het proces
Chronologisch overzicht Evenementen, aanwezigen, inhoud Thema’s Analyse thema’s op basis van: Stakeholderinterviews (start) Veldnotities van vergaderingen (tijdens) Kritische incident interviews met leden projectgroep (na)

13 Relaties Context M a n i f e s t e d y n a m i e k e n Taak
Antecedenten Antecedents Context M a n i f e s t e d y n a m i e k e n Relaties Taak L a t e n t e d y n a m i e k e n Resultaat onderzoek: verschillende domeinen die samenwerkingsproces beïnvloeden Focus vandaag op relaties Formali-seren proces

14 1. Context Antecedenten Gedeelde ‘sense of urgency’
Karakteristieken van het domein Spelers in de context Autoriteit in omgeving: sponsors Veronderstelde machtscentra De achterbannen Uitgesloten stemmen Evenementen en veranderingen in context

15 2. De taak De normatieve taak De existentiële taak
De taak waar men aan behoort te werken De existentiële taak De taak waaraan men denkt/zegt te werken De fenomenologische taak De taak waaraan men in feite aan het werken is Verschil: wat men zegt te doen en wat men doet

16 3. Structureren van het proces
Structurering van het domein: stakeholder analyse Formele en informele rollen Convenor, coördinator, facilitator, stakeholder vertegenwoordigers, experts, informele leiders, sponsors Formele en informele structuren en interventies

17 4. Samenwerkingsrelaties
De capaciteit van vertegenwoordigers en achterban om op constructieve manier om te gaan met: diversiteit interafhankelijkheid de paradoxale aard van samenwerking

18 Conclusie Verandering is onvoorspelbaar
Aandacht voor sociale dynamieken belangrijker Vaardigheden en voorwaarden: Containment van negatieve gevoelens Transitionele ruimte Procesgevoeligheid verhogen

19 “Ik ben, omdat wij zijn” - Klaus Elle