Purchasing Excellence”

Presentatie over: "Purchasing Excellence”"— Transcript van de presentatie:

1 Purchasing Excellence”
“NEVI op weg naar Purchasing Excellence” The long and winding road….

2 NEVI Programma ‘Purchasing Excellence’
1. Breed Verspreiden Globale Assessment 4. 3. Opleidingen Purchasing Excellence door Proces-verbetering en Ontwikkeling van kennis en competenties 2. a. Gedetailleerde Assessment 5. Adviesbureaus b. Besparings-Potentieel 6. Communicatie c. Implementatie Profit sector

3 69 Nederlandse bedrijven namen deel aan NEVI’s “Globale Assessment”
Sectoren Project industrie Mass manufacturing Non-durable consumer products Raw material processing Asset-intensive services Information- intensive services Groot >EUR 225 Mln Inkoopuitgaven 7 2 8 6 9 5 37 Klein <EUR 225 Mln Inkoopuitgaven 9 12 1 4 2 4 32 Deze bedrijven vertegenwoordigen EUR 18 miljard aan inkoopuitgaven

4 De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft A. T
De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft A.T. Kearney in 2002 onderzoek laten doen naar de mate van inkoopprofessionaliteit onder 69 bedrijven

5 10 % minder Inkoop-uitgaven
Indien de 69 onderzochte bedrijven de ‘Purchasing Best Practices’ op grote schaal zouden toepassen dan kunnen zij 10 % van de inkoopuitgaven besparen 10 % minder Inkoop-uitgaven 21 % meer EBIT/Revenue

6 Financiële Telegraaf 25 oktober 2002
Financieel Dagblad 28 oktober 2002

7 Nederlandse bedrijven zijn zich bewust van de
‘best practices’ maar passen ze nog niet op grote schaal toe

8 Nederlandse bedrijven op weg naar ‘Purchasing Excellence’
Bedrijfscases Project 2 en 3: Beschrijving bedrijf/omgeving/cultuur Purchasing Excellence “toepassing” Status, succesfactoren, barrieres Veranderingsmodel van Kotter ‘Lessons Learned’ uit de praktijk Besparingen, verwacht en gerealiseerd Deel 2

9 De resultaten in september 2004 …………..
De eerste 10 cases hadden een gemiddeld besparingspotentieel van 10%. Inmiddels (sept 2004) is hiervan gemiddeld 9% gerealiseerd. De besparingen variëren tussen de € ,- en $ ,-

10 De huidige resultaten …………..
$ € € € € € € € € €

11 September 2004: 10 Nieuwe cases
Net als bij de vorige cases…. Start men vaak met Commodity Strategy Development En volgen andere onderwerpen: Leveranciersintegratie in het Product Creatie Proces; Strategisch Kosten Management

12 Gerealiseerde directe besparingen …………..
11% is alles opgeteld en gedeeld door 9 (CRUISE is niet meegeteld). De 43% geeft misschien een vertekend beeld want het is maar € ,- Gemiddeld 7,5 % op de geanalyseerde pakketten Aanzienlijke spreiding: Verwachte gemiddelde besparing per bedrijf: 2,5% - 25%

13 Gerealiseerde besparingen …………..
€ € € > € € 11% is alles opgeteld en gedeeld door 9 (CRUISE is niet meegeteld). De 43% geeft misschien een vertekend beeld want het is maar € ,- € € €

14 Purchasing Excellence verbetert de winstgevendheid
Overtuigend bewezen!! Purchasing Excellence verbetert de winstgevendheid PE-programma tot nu toe: Ruim 500 mln EURO!!

15 7 Gouden Regels Creëer urgentiebesef op alle niveau’s en binnen alle disciplines van de organisatie Creëer commitment van het top management Benoem multidisciplinaire teams Stel realistische, scherpe en concrete doelstellingen Communiceer en deel opgedane kennis en ervaring Formuleer artikelgroep-strategieën Houdt het aantal projecten beperkt De ‘lessons learned’ van de case studies van vorig jaar komen ook bij deze cases weer terug. Het komt ook allemaal terug in het model van Kotter…. Urgentiebesef: * Urgentiebesef, gecreëerd op alle niveau’s en binnen alle disciplines, zorgt voor betrokkenheid en een breder draagvlak voor actie tijdens de uitvoering van de ingezette veranderingstrajecten. * Wanneer voorafgaand aan het verbeteringstraject geen urgentiebesef wordt gegenereerd, kost het veel tijd en inspanning om dit later in het verbeteringstraject alsnog te realiseren. Teamsamenstelling: * Een kritische succesfactor voor een veranderingstraject zijn multidisciplinaire teams. * Het centraal opzetten en regionaal uitvoeren van een professionaliseringstraject blijkt een goede manier om commitment binnen de organisaties voor het traject te creëren. Visie en strategie: * Een valkuil is dat het model dat wordt gebruikt niet leidend moet worden. Eerst moet een duidelijke visie en strategie geformuleerd worden waarbij het gebruikte model een ondersteunend element is. * Het stellen van realistische, scherpe en concrete doelstellingen waarvan tussentijds de resultaten (kostenbesparingen ) zichtbaar gemaakt kunnen worden, draagt bij aan het realiseren van succesvolle verbeteringen. Te hoge verwachtingen daarentegen blijken een valkuil te vormen. * Het is van groot belang gebleken dat nieuwe projecten aansluiten op reeds uitgevoerde of bestaande projecten. Hierdoor kan binnen de organisatie een breder draagvlak worden gerealsieerd. Communicatie: * Een transparante organisaties en goede communicatie is essentieel om commitment bij de betrokkenen te creëren * Het delen van opgedane ervaringen en kennis blijkt in het begin van een traject lastig te zijn maar naar mate een traject vordert gaat het beter en werpt het vruchten af. Quick Wins ‘ Quick wins’blijken noodzakelijk om een organisatie ervan te overtuigen dat een methodiek werkt. Na deze korte termijn resultaten worden pas nieuwe trajecten opgestart. * Het concretiseren van resultaten blijkt erg lastig. Nieuwe benaderingen verankeren * Het ontbreken van de kennis en vaardigheden kan leiden tot losstaande acties die niet in de organisaties ingebed raken. * Een valkuil is dat een hoge snelheid van verandering als gevolg heeft dat de verbeteringen niet ingebed raken.

16 Voorts: Zorg dat de directie niet alleen de besparingen goedkeurt, maar ook de condities om deze te realiseren Quick Wins volgen vanzelf als aan de voorwaarde ‘creeer urgentie-besef’ is voldaan Start inkoopverbeteringsprojecten bij MSU proces 2: Commodity Strategy Development; zowel bij grote als kleine(re) bedrijven leiden deze tot directe besparingen(naast indirecte voordelen) Realiseer u dat Purchasing Excellence kan leiden tot herpositionering van inkoop respectievelijk het heroverwegen van de noodzakelijke versus aanwezige inkoopcompetenties