Naar een zelfstandige positie van de medezeggenschap op de Hogescholen Rienk Goodijk, 10 nov. 2011 Hoogleraar TiasNimbas UvT Senior-consultant GITP.

Presentatie over: "Naar een zelfstandige positie van de medezeggenschap op de Hogescholen Rienk Goodijk, 10 nov. 2011 Hoogleraar TiasNimbas UvT Senior-consultant GITP."— Transcript van de presentatie:

1 Naar een zelfstandige positie van de medezeggenschap op de Hogescholen Rienk Goodijk, 10 nov. 2011 Hoogleraar TiasNimbas UvT Senior-consultant GITP

2 Uitdagingen voor de MZ Toegevoegde waarde in bestuurlijk krachtenveld (CvB, RvT, vakbonden, stakeholders, …) Vroegtijdige procesbetrokkenheid Eigen (maatwerk-)oplossingen zoeken: ‘passende vormen’ Leren omgaan met verschillende rollen Aandacht voor ‘relaties’ Inzetten op complementariteit Benutten van mogelijkheden

3 MR en vakbond Samenwerking of concurrentie? ‘Complementariteit’ (Looise, 1989)? ‘Bedrijfsbond’ of ‘vakbondspartner’ (4 scenario’s, 2007)? MR Vakbond Inhoud * Condities Overleg * Onderhandelen Relaties * Contracten Kennis eigen * Juridische kennis, organisatie sector-deskundigheid Vergelijk: benutting van enquête-recht (Goodijk e.a., 2008)

4 Medezeggenschap levert iets op als de MZ … Een goede gesprekspartner is Aansluiting heeft bij de ‘besturing’ en organisatie(ontwikkeling) Vroegtijdig in het proces betrokken is Een eigen ‘agenda’ heeft Coalities weet te vormen Verantwoordelijkheid durft te nemen Flexibel is en kan ‘meebewegen’ Voldoende feeling met de achterban heeft Als waardevol wordt gezien

5 Noodzaak tot vernieuwing MZ Verander(en)d krachtenveld, dynamiek omgeving Als MZ aansluiting vinden bij nieuwe organisatieconcepten (governance, integraal mgt, subsidiariteit; complexiteit en hybriditeit) Afnemende belangstelling voor MZ Moeilijke combinatie MZ en loopbaan/studie (?) Afstemming/samenwerking binnen MR en met bestuurder, vakbonden/GO, ‘achterban’: leiderschap, taakverdeling/interacties, benutten ‘netwerk’ en expertises, zichtbaarheid, … Opstelling/houding MR, kwaliteitsvragen, onderbenutting en taboes

6 Organisatie van de MZ: oude vormen en stijlen doorbreken Overleg op ‘ondernemingsniveau’: MR/bestuurder, RvT, vakbonden, stakeholders, netwerkrelaties, … Vormen van participatie ‘in de lijn’: werkoverleg, lunchmeetings, conferenties, digitale communicatie, … Persoonlijke verantwoordelijkheid: pops, bijdrage aan projecten, … Hoe betrokkenheid mobiliseren en expertises benutten?

7 Aanzetten tot vernieuwing(1) Strategische medezeggenschap: het strategisch spel leren spelen Kaders en decentrale invulling: maatwerk (differentiatie én coherentie’) De regie-rol van medezeggenschap: het mobiliseren van de medewerkers Projecten met wisselende samenstelling Participatie van onderop: ruimte geven aan ‘ideale combinaties’

8 Aanzetten tot vernieuwing (2) Vroegtijdige, procesmatige betrokkenheid: Nieuwe vormen van ‘dialoog’ tussen bestuurder en MR (in het ‘voortraject’) Stimuleren/mobiliseren betrokkenheid van ‘deskundigen’ Interacties met managers, stafleden, vakbonden, medewerkers, … (klankbordgroepen, contactpersonen) Benutten van moderne communicatie middelen etcetera

9 Aanzetten tot vernieuwing (3) Professionalisering/kwaliteitsver- betering van het overleg Kwaliteitsverbetering binnen de MR: werving (profielschets), ontwikkeling (competenties), beoordeling (feedback mechanismen) en doorstroming (overdracht, terugkeer) Eisen ten aanzien van leiderschap en cultuur binnen de organisatie (‘volwassen arbeidsrelaties’)

10 Aanzetten tot vernieuwing (4) Inbedding MZ in ‘bedrijfsvoering’: MZ/participatie ‘op de agenda’ zetten Van ‘functies’ naar ‘vormen’ Aantrekkelijk maken (voor jongeren, vrouwen, allochtonen, korte dienst- verbanders, …) Talentontwikkeling: MR als leerschool Koppeling MZ aan loopbaan: op CV? Participatief leiderschap Belangrijke rol van P&O/HR

11 Toegevoegde waarde van medezeggenschap Benutten inbreng/expertises van medewerkers Vernieuwing van de organisatiecultuur (‘ondernemerschap’, participatief leiderschap, betrokkenheid, creativiteit) Versterken draagvlak voor veranderingen Samenwerking tussen ‘partijen’ en binnen de organisatie (gezamenlijke verantwoordelijkheid voor ontwikkeling organisatie en personeel) Samenwerking met vakbonden (benutten complementariteit), maar met behoud van eigen zelfstandige positie en verantwoordelijkheid