Hoofdstuk 20 Bedrijfs- prestaties controleren

Presentatie over: "Hoofdstuk 20 Bedrijfs- prestaties controleren"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 20 Bedrijfs- prestaties controleren
© Pearson Education Benelux, 2003 20-1

2 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: bedrijfsprestaties definiëren;
uitleggen waarom het meten van bedrijfsprestaties belangrijk is; de diverse methoden voor prestatiemeting beschrijven; enkele financiële controlemiddelen kennen; uitleggen hoe een managementinformatiesysteem als hulpmiddel voor het monitoren en meten van bedrijfsprestaties kan worden gebruikt; © Pearson Education Benelux, 2003 20-2

3 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen:
de balanced scorecard-methode voor het monitoren en meten van bedrijfsprestaties kennen; uitleggen hoe benchmarking kan worden gebruikt om bedrijfsprestaties te monitoren en te meten; de rol van de manager in het optimaliseren van bedrijfsprestaties kennen. © Pearson Education Benelux, 2003 20-3

4 Bedrijfsprestaties Wat zijn bedrijfsprestaties?
Prestaties – Het eindresultaat van een activiteit Bedrijfsprestaties – De eindresultaten van alle werkprocessen en -activiteiten in een bedrijf Waarom is het meten van bedrijfsprestaties belangrijk? Managers moeten de factoren kennen die bijdragen aan goede bedrijfsprestaties Beter asset management Asset management – Het verkrijgen, beheren, vernieuwen en afstoten van bedrijfsbezittingen Het business model moet zo worden opgesteld, dat deze assets optimaal worden benut © Pearson Education Benelux, 2003 20-4

5 Bedrijfsprestaties (verv.)
Waarom is het meten van bedrijfsprestaties belangrijk? Meer mogelijkheden om waarde aan de klant te leveren – De aan de klant geleverde waarde moet goed in de gaten worden gehouden Klanten zullen naar concurrenten overstappen als ze niet de verwachte waarde ontvangen De invloed op het bedrijfsimago – Een goed imago leidt tot meer vertrouwen bij de klant en biedt mogelijkheden om hogere prijzen te vragen Betere metingen van bedrijfskennis Bedrijfskennis – Kennis die door informatiedeling en sociale interactie is ontstaan en die tot de juiste activiteiten van werknemers leidt © Pearson Education Benelux, 2003 20-5

6 Bedrijfsprestaties (verv.)
Meer mogelijkheden om waarde te leveren Beter asset management De invloed op het bedrijfs- imago Betere metingen van bedrijfs- kennis Waarom prestaties meten? © Pearson Education Benelux, 2003 20-6

7 Bedrijfsprestaties (verv.)
Bedrijfsprestaties meten Bedrijfsproductiviteit Productiviteit – De totale output van geproduceerde goederen of diensten gedeeld door de input die nodig was om die output te genereren Output wordt gemeten aan de hand van inkomsten uit verkoop Input wordt gemeten aan de hand van de kosten van het omzetten van middelen in output Organisatorische productiviteit – Een maatstaf van hoe goed werknemers hun werk doen © Pearson Education Benelux, 2003 20-7

8 Bedrijfsprestaties (verv.)
Bedrijfsprestaties meten (verv.) Organisatorische effectiviteit – Een maatstaf van de geschiktheid van organisatiedoelen en de mate waarin het bedrijf erin slaagt die doelen te verwezenlijken Er zijn verschillende modellen voor effectiviteit Classificatielijsten – Ranglijsten voor branches en organisaties De lijsten worden opgesteld op basis van specifieke prestatiemaatstaven Voorbeelden zijn de lijsten van Fortune, Business Week, Forbes en Quote © Pearson Education Benelux, 2003 20-8

9 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole
Financiële controlemiddelen Informatieve controlemiddelen Middelen voor prestatie- controle Balanced scorecard Benchmarking van best practices © Pearson Education Benelux, 2003 20-9

10 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Financiële controlemiddelen Conventionele financiële controlemiddelen Genomen uit de financiële boeken van de organisatie Met name de volgende financiële aspecten worden gemeten: Liquiditeit – De mogelijkheden van de organisatie om aan de huidige schuldverplichtingen te voldoen Financiële armslag – Het gebruiken van schulden om assets te financieren en rente af te lossen Activiteiten – Hoe efficiënt de assets van de organisatie worden gebruikt Winstgevendheid – De effectiviteit waarmee assets worden gebruikt om winst te genereren © Pearson Education Benelux, 2003 20-10

11 Figuur 20.3: Veelgebruikte financiële controlemiddelen
© Pearson Education Benelux, 2003 20-11

12 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Financiële controlemiddelen (verv.) Conventionele financiële controlemiddelen (verv.) Budgetten vormen kwantitatieve standaards voor het meten en vergelijken van het gebruik van middelen Andere financiële controlemiddelen – Worden steeds populairder Economic Value Added (EVA) – Een financieel controlemiddel voor het meten van bedrijfs- en divisieprestaties, berekend door de totale jaarlijkse kosten van kapitaal af te trekken van de operationele winst na belastingen Market Value Added (MVA) – Een financieel controlemiddel dat aangeeft hoe de beurs de waarde van de vroegere en verwachte investeringsprojecten van het bedrijf waardeert © Pearson Education Benelux, 2003 20-12

13 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Informatieve controlemiddelen Managementinformatiesysteem – Een systeem dat managers op regelmatige basis van benodigde informatie voorziet Levert informatie, niet alleen gegevens Gegevens – Onverwerkte, niet-geanalyseerde feiten Informatie – Verwerkte en geanalyseerde gegevens Gegevens worden op betekenisvolle wijze gepresenteerd De informatie is binnen afzienbare tijd opvraagbaar © Pearson Education Benelux, 2003 20-13

14 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Informatieve controlemiddelen (verv.) Hoe worden informatiesystemen gebruikt voor beheer? Managers hebben informatie nodig over het volgende: Wat er gebeurt Wat de prestatiestandaards zijn Wat de acceptebele afwijking is Welke corrigerende maatregelen genomen moeten worden © Pearson Education Benelux, 2003 20-14

15 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
De balanced scorecard Een prestatiecontrolemiddel dat aan vier gebieden aandacht schenkt: Financiën Klanten Interne processen Mensen/innovatie/groei Bepaalt of de doelstellingen op deze gebieden behaald zijn Benadrukt die gebieden die ten grondslag liggen aan het succes van de organisatie De scorecard vormt een afspiegeling van de organisatiestrategieën © Pearson Education Benelux, 2003 20-15

16 Hulpmiddelen voor prestatiecontrole (verv.)
Benchmarking Benchmarking – Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die bovengemiddelde prestaties laten zien Leren van anderen Wordt gebruikt voor het waarnemen van achterblijvende prestaties en gebieden die voor verbetering vatbaar zijn Kijk welke interne best practices met anderen kunnen worden gedeeld Vaak zijn er al best practices in een organisatie, maar worden ze eenvoudigweg niet opgemerkt en gebruikt © Pearson Education Benelux, 2003 20-16

17 Een programma ontwikkelen voor benchmarking
Ondersteun de best practices voortdurend Ontwikkel een systeem voor het delen van kennis Verspreid de best practices door het hele bedrijf Ontwikkel belonings- en erkennings- systemen voor best practices Identificeer best practices in de hele organisatie Koppel best practices aan strategieën en doelen © Pearson Education Benelux, 2003 20-17

18 Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan verbeteren
Laat organisatieleden in tijden van verandering de juiste keuzes maken Zorg voor begeleiding door vragen van werknemers te beantwoorden Zoek uit wat de verandering voor het personeel betekent Stel vast hoe de prestaties moeten worden beoordeeld Stel vast welke hulpmiddelen moeten worden gebruikt Ontwikkel systemen voor prestatiemanagement Ontwikkel de juiste prestatiemaatstaven Besteed aandacht aan problemen met prestatiemeting Dat wat wordt gemeten, wordt ook afgerond © Pearson Education Benelux, 2003 20-18

19 Veelvoorkomende problemen met prestatiemeting en rapportage
Conflicterende rapporten Niet aanpasbaar Geen verband tussen prestatiege- gevens en doelen tussen in- formatiebronnen Veelvoor- komende problemen Te ingewikkelde maatstaven grafieken en diagrammen veel details © Pearson Education Benelux, 2003 20-19

20 Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan verbeteren (verv.)
Geen woorden, maar daden Ontwikkel goede ideeën Zorg ervoor dat deze ideeën haalbaar zijn Zet het hele implementatieproces uiteen, van eerste concept tot ingebruikname © Pearson Education Benelux, 2003 20-20

21 Hoe de manager de bedrijfsprestaties kan verbeteren (verv.)
Laat organisatieleden in tijden van verandering de juiste keuzen maken Ontwikkel systemen voor prestatiemanagement Hoge prestatieniveaus halen Geen woorden, maar daden © Pearson Education Benelux, 2003 20-21