Implementatie van een PMU

Presentatie over: "Implementatie van een PMU"— Transcript van de presentatie:

1 Implementatie van een PMU
Hoe doe je dat? H. Moes / J. van Sonsbeek

2 De presentatie Voorstellen. Doel van de presentatie.
Theoretisch kader. Het onderzoek. Onderzoeksresultaten van de betrokken PAAZen. Analyse en advies. Implementatie van een PMU: hoe doe je dat? H. Moes / J. van Sonsbeek

3 Voorstellen Jettie van Sonsbeek. Herry Moes. Beiden:
gezondheidswetenschappers; parttime docent UMCU; zelfstandig ondernemer m.n. advies; promovendi Universiteit Twente. H. Moes / J. van Sonsbeek

4 Doel van de presentatie
Antwoord op de vraag implementatie van een PMU: hoe doe je dat? Kennis delen tussen de diverse PAAZen, van elkaar profiteren / leren.

5 Theoretisch kader Cultuurtypen. Configuratiemodel. Innovatie.
Fit – misfit. Implementatie strategieën. H. Moes / J. van Sonsbeek

6 Cultuurtypen Cultuur is: … iets dat mensen met elkaar delen;
… een onderdeel van samen leven, werken; … aangeleerd; … een betrekkelijk stabiel verschijnsel; Cultuur heeft als functie: het scheppen van interne samenhang en externe aanpassing. H. Moes / J. van Sonsbeek

7 Cultuurtypen Quinn en Roorbach, cultuurkenmerken model: 4 configuraties. Groepscultuur. Ontwikkelingscultuur. Regelgerichte cultuur. Resultaatgerichte cultuur. H. Moes / J. van Sonsbeek

8 Configuratiemodel Schema: flexibiliteit controle intern gericht
extern gericht Resultaatgerichte cultuur Regelgerichte cultuur Ontwikkelingscultuur Groepscultuur H. Moes / J. van Sonsbeek 8

9 Cultuurtypen Groepscultuur:
gericht op de ontwikkeling van Human resources zorgzaamheid toewijding moreel discussie participatie openheid. H. Moes / J. van Sonsbeek

10 Cultuurtypen Ontwikkelingscultuur:
gericht op uitbreiding, transformatie inzicht innovatie aanpassing externe steun verwerven van middelen groei. H. Moes / J. van Sonsbeek

11 Cultuurtypen Regelgerichte cultuur: gericht op consolidatie, evenwicht
meting documentatie informatiemanagement stabiliteit controle continuïteit. H. Moes / J. van Sonsbeek

12 Cultuurtypen Resultaatgerichte cultuur: gericht op maximale output
verduidelijken van doelen leiding besluitvaardig vaardigheid productiviteit winst / resultaten. H. Moes / J. van Sonsbeek

13 Innovatie: cultuurkenmerken
Kenmerken innovatie die maken dat een innovatie beter past bij een bepaalde cultuur. Groepsgerichte innovatietype. Ontwikkelingsgerichte innovatietype. Regelgerichte innovatietype. Resultaatgerichte innovatietype. H. Moes / J. van Sonsbeek

14 Groepsgerichte innovatietype
Flexibiliteit en interne oriëntatie. Cohesie, moraal, samenwerking, tevredenheid, kwaliteit. Standaardisatie van competenties, communicatieve vaardigheden, gezamenlijke proces- en resultaatsverantwoordelijkheid, horizontale communicatie. H. Moes / J. van Sonsbeek

15 Ontwikkelingsgerichte innovatietype
Flexibiliteit en externe oriëntatie. Ondernemingsgericht, kansen pakkend, lerend, voortdurend innoverend, werkelijk innoverend. Standaardisatie van normen, creatieve competenties, improvisatievermogen, interne en externe communicatie in wisselende groepen, decentralisatie. H. Moes / J. van Sonsbeek

16 Regelgerichte innovatietype
Controle en interne oriëntatie. Uniformiteit, voorspelbaarheid doelmatigheid. Centrale besluitvorming, individuele taakverantwoordelijkheid, standaardisatie van processen, technische competenties, verticale communicatie. H. Moes / J. van Sonsbeek 16

17 Resultaatgerichte innovatietype
Controle en externe oriëntatie Resultaatgerichtheid, meetbare uitkomsten, hoeveelheid gezondheidswinst Standaardisatie van uitkomsten, individuele resultaatverantwoordelijkheid, doelgerichte competenties, selectieve decentralisatie H. Moes / J. van Sonsbeek 17

18 Analyse fit / misfit Past de innovatie bij de organisatie:
innovatieanalyse, doel van de innovatie; documentanalyse, strategisch beleid. Passen de beelden van de medewerkers van de innovatie en de organisatie hierbij: vragen hoe de medewerkers de organisatie en de innovatie ervaren. H. Moes / J. van Sonsbeek

19 Fit of misfit? Opties: Gedaanteverwisseling van de organisatie: planmatig, transformatie. Doorgang voor de innovatie bedenken: planmatig, transitie. Wederzijdse aanpassing operationele laag: procesmatig, adaptatie. Context en innovatie tijdens leerproces veranderen: procesmatig, evolutie.

20 Implementatie strategieën.
Transformatie strategie Transitie strategie Evolutie strategie Adaptatie strategie H. Moes / J. van Sonsbeek

21 Transformatie strategie
Planmatig van karakter. Gericht op het aanpassen van alle lagen van de context. Structurering door planning en centrale sturing. Politieke interventies zoals coalities aangaan en onderhandelen. Cultuurinterventies zoals selectie op sleutelposities en socialiseren. Human resource en technische interventies ter ondersteuning. H. Moes / J. van Sonsbeek

22 Transitiestrategie Vooral planmatig van aard.
De innovatie wordt zoveel mogelijk intact gelaten. Veranderingen moeten gerealiseerd worden in de context. Gedetailleerd invoeringsplan wordt opgesteld. Human resource interventies zoals training en prestatiebeoordeling. Technische interventies zoals standaardisatie van gebruik. Politieke interventies zoals onderhandelen. Structurering door invoeringsplan. H. Moes / J. van Sonsbeek

23 Adaptatiestrategie Procesmatig van aard.
Gericht op wederzijds aanpassen van innovatie en context. Wijze van invoeren wordt niet vooraf bedacht. Structurering door communicatie. Human resource interventies zoals training en ondersteuning. Technische interventies zoals informatie verschaffing, bijstellen structuren en scheppen middelen. H. Moes / J. van Sonsbeek

24 Evolutiestrategie Procesmatig van aard.
Gericht op: op gang brengen en houden van fundamentele leerprocessen. Zowel context als innovatie kunnen veranderen. Structurering door communicatie en sterk decentrale sturing. Vooral politieke en cultuurinterventies gericht op de dieptelagen. Bewustmaking van bestaande opvattingen. Neutralisatie van politieke processen. Human resource en technische interventies ter ondersteuning. H. Moes / J. van Sonsbeek

25 Het onderzoek

26 Aanleiding voor het onderzoek
Relevante actuele landelijke ontwikkeling. Bruikbaar bij theorievorming wat betreft innoveren en implementeren. Mooie kans om wetenschap toe te passen in de praktijk. H. Moes / J. van Sonsbeek 26

27 Het onderzoek: relevantie
Voor de praktijk: ondersteuningsaanbod: aan de hand van een analyse een implementatie advies. Voor de wetenschap: toetsen of implementatiemodellen in de praktijk toepasbaar zijn: juiste stappen nemen om tot een strategie te komen. H. Moes / J. van Sonsbeek 27

28 Het onderzoek: opzet Kwalitatief deel: vragenlijst manager.
Document analyse. Kwantitatief deel: digitale enquête relevante functionarissen. Analyse: indeling in cultuurtypen; Fit - misfit innovatie / organisatie /medewerkers; implementatiestrategie en interventies. H. Moes / J. van Sonsbeek 28

29 Onderzoeksresultaten van de betrokken PAAZen

30 Kwalitatief deel Vragenlijst manager 8 organisaties:
soort en omvang PMU. huidige stand van zaken ontwerp / borging.

31 Type PMU. 7 x PMU & 1 x KPU. Omvang 3 – 18 bedden. Klasse indeling:
klasse I in combinatie met III 1x klasse II/III 2x klasse III/IV 2x klasse nog niet vastgesteld 2x overig (KPU) 1x H. Moes / J. van Sonsbeek

32 Niveau van implementatie.
Ontwikkeling X X X X X Implementatie H. Moes / J. van Sonsbeek

33 Analyse beleidsdocumenten
Organisaties hebben beleidsdoelen die passen bij meerdere configuraties.

34 Kwantitatieve onderzoeksresultaten
4 instellingen: innovatiekenmerken; veranderingsbereidheid; organisatie/innovatiekenmerken. H. Moes / J. van Sonsbeek

35 Innovatiekenmerken Kenmerken volgens Rogers: complexiteit
uitprobeermogelijkheden verenigbaarheid met opvattingen scope integriteit verenigbaarheid met doelen relatief voordeel bekendheid. H. Moes / J. van Sonsbeek

36 Innovatiekenmerken Kenmerken volgens Rogers: complexiteit
uitprobeermogelijkheden verenigbaarheid met opvattingen scope integriteit verenigbaarheid met doelen relatief voordeel bekendheid. H. Moes / J. van Sonsbeek

37 Innovatiekenmerken H. Moes / J. van Sonsbeek

38 Veranderingsbereidheid
Kenmerken volgens Cozijnsen: gevolgen voor het werk opgeroepen emoties meerwaarde emotionele betrokkenheid houding van anderen ervaring met verandering tijd en mankracht aansturing complexiteit timing veranderingsbereidheid. H. Moes / J. van Sonsbeek

39 H. Moes / J. van Sonsbeek

40 Configuratiekenmerken
Huidige situatie Gewenste situatie Innovatie Teamgericht Ontwikkelgericht Doelgericht Regelgericht H. Moes / J. van Sonsbeek

41 H. Moes / J. van Sonsbeek

42 Analyse en advies

43 Samenvattende conclusie
Innovatie kenmerken conform Rogers scoren neutraal zeker bij instellingen die nog voor de implementatie staan. Geen blokkade, maar ook geen ‘trekkracht’ H. Moes / J. van Sonsbeek

44 Samenvattende conclusie
Veranderingsbereidheid bij medewerkers scoort in positieve zin, zorgen zijn over: tijd en mankracht aansturing. Essentieel om innovatie blijvend te laten slagen H. Moes / J. van Sonsbeek

45 Samenvattende conclusie
Implementatie van een PMU: hoe doe je dat? Bij geen van de organisaties is sprake van sterk ontwikkelde configuraties. Dit vraag bij implementatie om een evolutiestrategie met als kenmerk: Structurering door communicatie en sterk decentrale sturing. H. Moes / J. van Sonsbeek

46 Toch nog vragen?U kunt ons bereiken:
Dank voor uw aandacht. Toch nog vragen?U kunt ons bereiken: H. Moes / J. van Sonsbeek