Het INK-managementmodel

Presentatie over: "Het INK-managementmodel"— Transcript van de presentatie:

1 Het INK-managementmodel
Hoofdstuk 6 Het INK-managementmodel

2 Voorlopers op het INK-managementmodel
De Japanse Demingprize. De Amerikaanse Malcolm Baldrige National Quality Award. Met het winnen van een dergelijke prijs verkrijgt de betreffende organisatie op nationaal niveau veel aandacht.

3 Deming Prize Genoemd naar de Amerikaan Edward Deming.
Voor een persoon met bijzondere verdiensten op het terrein van statistical process control, of aan een onderneming of publieke organisatie die zich onderscheidt op het gebied van integrale kwaliteitszorg. Criteria: implementatie van verbeteringen in de organisatie, in de processen en in de informatiestromen, verbeteringen ten behoeve van medewerkers en van het management en het doorvoeren van succesvolle strategieën en doelstellingen.

4 Malcolm Baldrige National Quality Award
Bij wet ingesteld om de principes, methoden en technieken van TQM te verspreiden. Door middel van (zelf)evaluatie van de bedrijfsvoering het kwaliteitsbewustzijn van Amerikaanse producenten te verbeteren. De prijs levert een hoge toegevoegde waarde aan de klant op en versterkt de effectiviteit en efficiency. De prijswinnaars zijn verplicht hun kwaliteitsideeën met anderen te delen. De zelfevaluatie biedt de mogelijkheid verbeterpunten te achterhalen.

5 Malcolm Baldrige National Quality Award
Zeven sleutelgebieden: Leiderschap Strategische planning Mate van klanten en marktgerichtheid Metingen-, analyses- en kennismanagement, Human resource management Procesmanagement Resultaten

6 Essenties van de Malcolm Baldrige National Quality Award
De totale prestaties worden bekeken (Meer nadruk op bedrijfsprocessen - resultaten dan op kwaliteitsborging en klanttevredenheid). De relaties van alle partners (o.a. leveranciers) wordt beoordeeld. Ontwikkeling en leervaardigheid van het management en medewerkers wordt meegenomen.

7 Excellente ondernemingen
Peters en Waterman formuleerden acht gemeen-schappelijke, niet-financiële succesfactoren van 43 Amerikaanse ondernemingen: Actiegerichte oriëntatie Eenvoudige organisatie met een kleine staf Klantgerichte instelling Productiviteitsverhoging door inspanning van mensen Autonomie om ondernemingsgeest te stimuleren Nadruk op de belangrijkste bedrijfswaarde Een houding die uitgaat van de core business Vrijheid in gebondenheid

8 Excellente ondernemingen
Het streven naar een excellente onderneming en continue verbetering zijn belangrijke doelstellingen van kwaliteitszorg. Bij zowel de Deming Prize en Malcolm Baldrige National Quality Award als bij Peters en Waterman gaat het om het leereffect.

9 Het antwoord van Europa op de Japanse en Amerikaanse kwaliteitsprijzen
European Foundation for Quality Management (EFQM). EFQM gaat uit van alle belanghebbenden. Organisaties worden beoordeeld door middel van zelfevaluatiemodellen.

10 INK-managementmodel Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)
Het INK heeft het kwaliteits-verbeteringsmodel van het EFQM overgenomen en aangepast aan de Nederlandse situatie. Het in kaart brengen van de positie van de organisatie en het inventariseren van verbeterpunten op zowel resultaat- als organisatiegebieden.

11 INK-managementmodel Onderzoek wordt gedaan door zelfevaluatie of door een extern bedrijf waarbij een aantal aspecten aan het licht komt: Aanwezigheid van een effectief kwaliteitsbeleid. Knelpunten in de productieprocessen. Rol die de medewerkers hierin spelen. Aanwezigheid van ondersteunende systemen en beleidsdocumenten.

12 INK-managementmodel Rol die het management vervult bij het introduceren en sturen van verbeteringen en vernieuwingen. Knelpunten in de (kwaliteits)-verbeteringsprocessen. Rol van medewerkers bij de voortdurende vernieuwende mate waarin de organisatie in staat is haar eigen processen te beheersen en te verbeteren.

13 INK-managementmodel Een diagnose- en verbetermodel dat wordt toegepast als instrument voor positiebepaling, voor zelfevaluatie en voor auditing. Vier uitgangspunten: Praktijkgerichtheid en zelfwerkzaamheid Ontwikkelingsfasen PDCA-cirkel Focus op excellentie

14 INK-managementmodel

15 Ontwikkelingsfasen Activiteitengeoriënteerde fase
Procesgeoriënteerde fase Systeemgeoriënteerde fase Ketengeoriënteerde fase Totale kwaliteitszorg De fasen zijn niet bedoeld als hierarchie.

16 Fase I: Activiteitengeoriënteerd
De kwaliteit van het eindproduct en de afzonderlijke activiteiten staan centraal. Er zijn instructies maar nog geen beschrijvingen van primaire processen.

17 Fase II: Procesgeoriënteerd
Het primaire proces wordt beheerst. Er is sprake van enige synergie.

18 Fase III: Systeemgeoriënteerd
Primaire en ondersteunende processen worden beheerst, waarbij zowel interne als externe klanten zijn benoemd. Het gaat hier om het samenhangend geheel.

19 Fase IV: Ketengeoriënteerd
Er wordt samengewerkt met andere partners in de bedrijfskolom. Er worden sluitende afspraken gemaakt om een win-winsituatie te realiseren. Kennis, vaardigheden en capaciteiten worden optimaal benut om meer toegevoerde waarde te verkrijgen.

20 Fase V: Transformatiegeoriënteerd
Het maatschappelijk verantwoord ondernemen staat centraal en de kwaliteitszorg is integraal in de organisatie verankerd. Het leervermogen is zeer groot.

21 PDCA-cirkel Het gaat hierbij om continue verbetering.
Het INK-managementmodel geeft een integrale visie die gebaseerd is op de PDCA-cirkel. Daarmee toont het de relatie aan tussen de organisatiegebieden en de resulaten.

22 PDCA-cirkel en het INK-managementmodel

23 Focus op excellentie Excellente organisatie kenmerkt zich volgens het INK door: Leiderschap met lef Resultaatgerichtheid Continue verbetering Transparantie Samenwerking

24 Structuur van het INK-managementmodel
Vijf organisatiegebieden Vier resultaatgebieden Het INK-managementmodel gaat daarmee uit van oorzaak-en-gevolgrelaties tussen organisatie- en resultaatgebieden.

25 De vijf organisatiegebieden 1. Leiderschap
Leiderschap dat inspireert tot continue verbetering Visie op toekomstige ontwikkelingen Drie aspecten: Richten: de manier waarop de leiding de visie en de missie verwoord Inrichten: de manier waarop de organisatie is opgebouwd Verrichten: de wijze waarop het management de strategie in de organisatie vormgeeft en aanzet tot verbetering.

26 De vijf organisatiegebieden 2. Strategie en beleid
De kwantitatieve invulling van missie, visie, principes, waarden, het beleid, de strategie en concrete uitvoeringsplannen. Belangrijke aspecten: hoe is de omgevingsanalyse tot stand gekomen hoe is de strategie in de organisatie is gecommuniceerd

27 De vijf organisatiegebieden 3. Management van medewerkers
De professionele inzet van mensen in de organisatie en het arbeidsvoorwaardenbeleid. Drie deelgebieden: organiseren, investeren en respecteren. Kennis, vaardigheden en inzichten van medewerkers dienen maximaal tot ontplooiing te worden gebracht.

28 De vijf organisatiegebieden 4. Management van middelen
Betreft gebouwen, materialen, grondstoffen en machines, de aanwezige kennis, de gebruikte technologie en de diensten. Welke financiële kengetallen worden gebruikt en hoe worden budgetten opgesteld en uitgewerkt.

29 De vijf organisatiegebieden 5. Management van processen
Het in kaart brengen van de primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Ontwerpen, identificeren, doorlichten, beheersen, verbeteren en vernieuwen van processen.

30 De vier resultaatgebieden 1. Klanten en leveranciers
Wat de klant belangrijk vindt en positief waardeert in de organisatie. De toegevoegde waarde die de organisatie levert: prijs-kwaliteitsverhouding betrouwbaarheid het ontwerp de vriendelijke behandeling het meedenken, etc.

31 De vier resultaatgebieden 2. Medewerkers
De waardering van de medewerkers voor de organisatie. Medewerkerstevredenheids- of waarderingsonderzoeken. Het zijn uiteindelijk de medewerkers die bepalen of het beleid goed en met enthousiasme wordt uitgevoerd.

32 De vier resultaatgebieden 3. Maatschappij
Op een duurzame en maatschappelijk verantwoorde manier ondernemen. Wettelijke vereisten, de bijdrage die de organisatie levert aan de maatschappij en de wijze waarop zij het milieu zo min mogelijk tracht te belasten.

33 De vier resultaatgebieden 4. Bestuur en financiers
Een organisatie beschikt over: Financiële prestatie-indicatoren: current ratio, quick ratio, nettowerkkapitaal, rendement, solvabiliteit. Niet-financiële prestatie-indicatoren: uitleveringsgraad, arbeidsproductiviteit en bezettingsgraad

34 Uitwerking van het INK-managementmodel
Elk van de vijf organisatiegebieden is opgedeeld in drie deelgebieden. De matrix bevat voor elk van de vijf ontwikkelingsfasen een aantal kenmerken. Aan de hand van de vragen wordt vastgesteld in welke mate deze kenmerken geheel, of gedeeltelijk of niet van toepassing zijn. Vervolgens wordt de ontwikkelingsfase per deelgebied vastgesteld. Alleen als alle kenmerken geheel van toepassing zijn op het betreffende deelgebied, gaat de organisatie naar de volgende fase. Op basis van de totaalscore worden een spinnenweb en een profielschets ingevuld.

35 Uitwerking van het INK-managementmodel
Het spinnenweb is een grafische weergave van de score op de negen aandachtsgebieden. De ringen tonen de ontwikkelingsfasen, respectievelijk het niveau van de resultaatmeting. Het geeft een totaaloverzicht en laat zien waar de belangrijkste aangrijpingspunten voor verbetering liggen. Hoe ronder het spinnenweb, hoe gelijkmatiger de organisatie scoort. De profielschets geeft een totaalbeeld van de fase waarin de organisatie zich bevindt.

36 Het spinnenweb

37 De profielschets