Human Resources Management

Presentatie over: "Human Resources Management"— Transcript van de presentatie:

1 Human Resources Management
Opleidingsniveau kandidaat onderluitenant Hoofdstuk 4: Conflicthantering Onderhandelen Marc Vande Velde Brandweer Sint-Niklaas

2 Human Resources Management
Human Resources Management Reeds geziene onderwerpen: Hst. 1: Functioneel leiding geven Hst. 2: Vergadertechnieken Hst. 3: Motiveren Hst. 5: Omgaan met stress Cursus over sociale vaardigheden, waarover een offr dient te beschikken in de omgang met collega’s en ondergeschikten. Doel- nut sociale vaardigheden = personeel te motiveren om bij te dragen aan de doelstellingen v.d. organisatie. Effectief leidinggeven veronderstelt volgende vaardigheden: Waarnemen en observeren Beheersen van communicatie- en gesprekstechnieken Assertiviteit zijn Samenwerken, kunnen motiveren, zich inzetten (engageren) Leiding kunnen geven Kunnen onderhandelen Kunnen bemiddelen in conflicten Kunnen omgaan met stress Deze cursus kan enkel basisvaardigheden aanreiken De leerstof is een theoretisch hulpmiddel De theorie moet op een creatieve wijze in de praktijk gebracht worden Een actieve inbreng v.d. cursisten is vereist, ervaringen moeten uitgewisseld worden.

3 Human Resources Management
Human Resources Management Onderwerp: Sociale vaardigheden om leiding te kunnen geven Vervolg op HRM - deel 1 (opleiding adjudant) Conflicthantering & onderhandelen Hoofdstuk 4 Bladzijde 46 tot 66 6 lesuren Cursus over sociale vaardigheden, waarover een offr dient te beschikken in de omgang met collega’s en ondergeschikten. Doel- nut sociale vaardigheden = personeel te motiveren om bij te dragen aan de doelstellingen v.d. organisatie. Effectief leidinggeven veronderstelt volgende vaardigheden: Waarnemen en observeren Beheersen van communicatie- en gesprekstechnieken Assertiviteit zijn Samenwerken, kunnen motiveren, zich inzetten (engageren) Leiding kunnen geven Kunnen onderhandelen Kunnen bemiddelen in conflicten Kunnen omgaan met stress Deze cursus kan enkel basisvaardigheden aanreiken De leerstof is een theoretisch hulpmiddel De theorie moet op een creatieve wijze in de praktijk gebracht worden Een actieve inbreng v.d. cursisten is vereist, ervaringen moeten uitgewisseld worden.

4 Effectief leidinggeven vereist
HRM 2 inleiding: Onderwerp: Sociale vaardigheden Doel: Gedrag van medewerkers beïnvloeden om de doelstelling v/d organisatie te realiseren Effectief leidinggeven vereist sociale vaardigheden

5 De Openbare Brandweer - taken
De Openbare Brandweer - taken Verzekeren van de niet-politionele veiligheid van de bevolking door snelle tussenkomsten in geval van: - brand - ongeval - ramp - ander (dreigend) onheil Waken over de brandvoorkoming d.m.v.: - advies & voorlichting - plaatscontroles - risicostudie Taken uitvoeren die de missie incidentbestrijding ten goede komen: preparatie: - opleiding & training personeel - onderhoud materieel en kazerne - opmaak interventieplans - overleg (streven naar “integrale veiligheid”) - administratie... Deze slide omschrijft de missie of de taken van de brandweer: dit valt onder te verdelen in drie deelgebieden: 1. Het verzekeren van de niet politionele veiligheid van de bevolking door snelle tussenkomsten (interventies) in geval van: brand, ongeval, ramp of ander dreigend onheil waarbij personen, dieren of goederen of het milieu bedreigd zijn. Dit behelst de interventietaak van de brandweer, vaak het meest spectaculaire facet van het werk dat ook meest in beeld komt. 2. De opdracht te waken over de brandveiligheid via toezicht op de naleving van de brandpreventiemaatregelen. Dit gebeurt aan de hand van het verstrekken van advies bij bouwprojecten en via het verstrekken van voorlichting aan doelgroepen (zoals deze). Via gerichte plaatscontroles bij ingebruikname, na verbouwing, of wanneer wettelijk bepaald: met een opgelegde periodiciteit. Ook wordt de brandweer meer en meer betrokken bij de studie van risico’s: nieuwe inplantingen… 3. Ondersteunende taken die de andere taken ten goede komen, te omschrijven als “preparatie”. Dit omvat ondermeer opleiding & training, het onderhoud van het interventiematerieel, de opmaak van voorafgaandelijke interventieplans...

6 Functiebeschrijving Brandweerofficier:
Functiebeschrijving Brandweerofficier: Taken Vaardigheden Document MiBiZa Raadgevend Comité

7 Functiebeschrijving Brandweerofficier: (1)
Functiebeschrijving Brandweerofficier: (1) Taken: Leidinggevende taken Uitvoerende taken Controlerende taken Communicatieve taken

8 Functiebeschrijving Brandweerofficier: (2)
Functiebeschrijving Brandweerofficier: (2) Vaardigheden: Algemene vaardigheden Technische vaardigheden Sociale vaardigheden & attitudes Communicatieve vaardigheden Organisatorische vaardigheden

9 Sociale vaardigheden: (1)
Sociale vaardigheden: (1) Waarnemen & observeren Leiding geven Communicatieve vaardigheden Overleggen & vergaderen Motiveren van medewerkers Assertiviteit Luisterbereidheid & inlevingsvermogen Tact...

10 Sociale vaardigheden: (2)
Sociale vaardigheden: (2) Creativiteit Flexibiliteit Veranderingsbereidheid Kritische ingesteldheid Onderhandelen & bemiddelen bij conflicten Omgaan met stress

11 Conflicthantering & Onderhandelen
HRM 2 Hoofdstuk 4 Conflicthantering & Onderhandelen

12 Omgaan met conflicten & onderhandelen
Omgaan met conflicten & onderhandelen INHOUD HOOFDSTUK 4: Conflicten Soorten conflicten (machtsrelaties) Omgaan met conflicten (conflicthantering) Bemiddelen bij conflicten Onderhandelen Weerstand tegen verandering(-en) Inhoud hoofdstuk 4: Conflicten soorten conflicten Machtsrelaties en conflicten Omgaan met conflicten Invloed van factoren op conflicten: * situatie-factoren * persoonlijke factoren * invloed van gedrag Verschillende stijlen bij conflicthantering Bemiddelen bij conflicten: methodes: * directieve methode * participatieve methode Onderhandelen: * kenmerken van onderhandelen * hoe effectief onderhandelen * kenmerken bij escalerende conflicten * fasen in het onderhandelingsproces Weerstand tegen verandering(-en): * beleving van verandering * redenen voor weerstand  verandering relationeel, emotioneel, oppositioneel

13 Bij conflict: taken leidinggevende:
Bij conflict: taken leidinggevende: Spanningen detecteren/ herkennen Spanningen opvolgen/ ontwikkeling inschatten Spanningen rapporteren Indien slepend conflict escaleert: bemiddelen Indien nodig: ingrijpen conflict beëindigen Daarom: afstand niet te groot tussen leidinggevende & personeel belang van “contacten op de werkvloer” Conflicten komen overal voor: ze zijn onvermijdelijk in gezinnen: tussen ouders en kinderen (“de generatiekloof”) tussen partners in de woonbuurt: burenruzies in de werksfeer: tussen collega’s tussen chefs en ondergeschikten tussen interventieploegen Meestal zijn conflicten terug te brengen tot communicatiestoornissen, tegenstrijdighden in belangen of tot het overschrijden van grenzen van bevoegdheden & verantwoordelijkhden. Leidinggevende moet groeiend conflict kunnen herkennen, opmerken. Bij groeiend conflict, aanhoudende spanningen in een groep is het de taak v.d. leidinggevende om: fase en ontwikkeling inschatten Aanhoudende, groeiende spanningen tijdig te detecteren/ te herkennen Spanningen opvolgen Aanhoudende spanningen te rapporteren aan oversten Indien het conflict blijft aanslepen: aanpakken d.w.z. bemiddelen: risico’s & kansen daarbij kunnen inschatten: ingreep moet succesvol zijn en helpen. Indien nodig: ingrijpen conflict beeindigen Om conflicten te kunnen detecteren en te kunnen ingrijpen mag de afstand tussen leidinggevende en ondergeschikte niet te groot zijn.

14 Aanslepend conflict:negatieve effecten
Aanslepend conflict:negatieve effecten Gespannen sfeer en relaties Verziekte, vijandige sfeer Clanvorming, kliekvorming Wantrouwen  tegenwerken  sabotage… Samenwerking wordt onmogelijk: extreme standpunten Doelstellingen organisatie: niet meer haalbaar Aanslepende conflicten voorkomen Welke zij de effecten, de gevolgen v.e. Aanslepend conflict: Gespannen sfeer en relaties tussen betrokken personen Verziekte, negatieve sfeer & verstandhouding tussen personen conflicten geven een weinig prettige werksfeer Clanvorming: men gaat partij kiezen - collega’s trachten te winnen voor Wantrouwen  tegenwerken  sabotage… er wordt heel veel energie gestopt in negatieve zaken ipv in positieve dingen er is sprake van zeer veel energieverlies, energie die anders positief zou kunnen aangewend worden. De verdere goede samenwerking wordt negatief beïnvloed onmogelijk De doelstellingen v.d. organisatie worden niet langer meer haalbaar  Slepende conflicten zijn zeer schadelijk voor organisaties, zeker bij de brandweer: de burger rekent op de brandweer Aanslepende conflicten voorkomen: conflicten tijdig aanpakken ontsporen , escaleren van conflicten trachten te voorkomen Bemiddelen in conflicten is een taak voor leidinggevenden, deze verantwoordelijkheid uit de weg gaan is op termijn schadelijk voor de organisatie. Dit is een ondankbare en weinig productieve taak. De vraag: wanneer ingrijpen blijft nog open: bespreken we straks...

15 Conflict... Wat? Acties (confrontatie, strijd, botsing)
Conflict... Wat? Acties (confrontatie, strijd, botsing) t.g.v. verschillen in opvatting, mening Gevolgen? Op langere termijn enkel negatief Op korte termijn soms positief: * versterkt de eenheid in de groep * het team organiseert zich beter (verweer) Conflict Wat? (definitie):Acties (confrontatie, strijd, botsing) t.g.v. verschillen in opvatting, mening Wat zijn de gevolgen v.e. conflict? Op langere termijn enkel negatief Op korte termijn soms positief als conflict niet escaleert: * sommige personen hebben een redelijke hoeveelheid spanning (stress) nodig om goed te functioneren * confrontatie, wedijver versterkt de eenheid in de groep * motivatie en prestaties worden positief beïnvloed dr gezonde concurrentie tussen teams, ploegen * het team organiseert zich beter om zich te kunnen verweren * een conflict geeft soms de kans om een dieper liggend probleem op te sporen, dat aan de basis kan liggen van steeds terugkerende min of meer ernstige wrijvingen * een conflict dwingt ons om ook kennis te nemen van andere standpunten en meningen en kan daardoor vernieuwend werken * een conflict laat soms toe een beter inzicht te verwerven

16 Conflictsituaties: ontwikkeling -niveaus
Conflictsituaties: ontwikkeling -niveaus Het incident (potentieel conflict)  (incidentele aanvaring) De escalatie (beginnende escalatie)  Het openlijk conflict Het verdoken conflict Conflictsituaties: ontwikkeling en niveaus naar ernst: Onderscheid is belangrijk om te bepalen of u al dan niet moet ingrijpen. Een conflict ontwikkeld langzaam, is er reeds een tijdje voor het opgemerkt wordt Het indicent: er gaat wat mis: betrokkene moeten dit zelf kunnen oplossen  via een goed gesprek, nadien is alles weer OK De escalatie: er is opnieuw een vergelijkbaar incident: men vraagt zich af:  is dit toeval of is dit moedwillig? Er ontstaat wantrouwen & argwaan. Het is tijd om in te grijpen en te bemiddelen. Blijf onafhankelijk als neutraal bemiddelaar, dit geeft meeste kansen op resultaat. Het openlijk conflict: Vlam is in de pan geslagen: partijen weigeren nog met elkaar te praten, proberen elkaar op alle mogelijke manieren dwars te zitten, en anderen aan hun kant te krijgen. Informatie wordt achtergehouden en misbruikt en misvormd. Men legt de schuld steeds bij de andere partij. Bemiddelen is moeilijk, drastische maatregelen zijn nodig. - partijen uiteen houden/- sanctie/- ontslag of overplaatsing Ingrijpen is alleen verstandig als het conflict gaat/dreigt te escaleren: zich informeren is steeds nuttig: hou eerst de partijen uit elkaar, breng zo eventueel achteraf samen om een oplossing uit te werken: breng de oplossing als een positieve doelstelling.

17 Wanneer ingrijpen bij conflicten?
Wanneer ingrijpen bij conflicten? Beginnend conflict: ingrijpen = ongewenst partijen moeten zelf tot oplossingen kunnen komen Incident: ingrijpen = zelden zinvol Escalerend incident: ingrijpen = wenselijk partijen helpen/dwingen om tot oplossingen te komen Open conflict: vereist krachtig optreden bemiddelen in het conflict (zie verder) maatregelen nemen

18 Soorten conflicten: Relaties kunnen leiden tot conflicten: intrapersoonlijk - interpersoonlijk - intergroep Soorten relaties: Persoonlijke relaties Machtsrelaties Belangenrelaties Afstemmingsrelaties Soorten conflicten: Interpersoonlijk machtsconflict belangenconflict afstemmingsconflict Soorten conflicten: Om inzicht te krijgen in conflicten en hoe ze ontstaan, is het nodig eerst te kijken nr hoe mensen met elkaar omgaan: Soorten relaties: * Persoonlijke relaties: familie-werk -hobby -buurt: gevoelens= sympatie/antipatie * Machtsrelaties: bij ongelijke posities tss mensen Vb: leidinggevende ondergeschikte: gevolg beïnvloeden: sturen = vaak stress * Belangenrelaties: gaat om de belangen die men heeft: persoonlijk-zakelijk *Afstemmingsrelaties: afhankelijkheid van personen van elkaar en de afstemming op elkaar: gezin-werk... De oorzaak van conflicten ligt steeds in de relatievormen, relaties ts personen en/of groepen kunnen leiden tot conflicten: macht, belangen, afstemming… spelen steeds een rol. Macht speelt steeds een rol. - of u bent zelf betrokken partij - of u hebt weet van een slepend conflict, en gezien uw positie/functie moet u bemiddelen. Soms zelfs conflict beëindigen: beslissingen treffen. * Intrapersoonlijk: conflict binnen een en dezelfde persoon zelf Vb: Brm- vrijw. Die door zijn werk onvoldoende beschikbaar kan zijn voor de brandweer en op oefenavonden steeds afwezig is. Dit wordt verder niet behandeld: beperken ons tot conflicten tss pers. & grp * Interpersoonlijk: bij spanningen, conflict tussen individuele personen: vbn: zie cursus: interpersoonlijk belangenconflict interpersoonlijk afstemmingsconflict * Intergroep: conflict tussen groepen van personen aard of soort conflict = mee bepaleld voor de aanpak ervan

19 Machtsrelaties & Conflicten:
Machtsrelaties & Conflicten: Macht: Vermogen om anderen te beïnvloeden, te manipuleren, te domineren ( misbruik) wegens afhankelijkheidspositie Hogere positie:  onderlinge afhankelijkheid Mate van afhankelijkheid: beïnvloedt verloop v/e conflict “Conflicthantering”  “conflict oplossen” Machtsrelaties & Conflicten: Macht: wat? definitie: Vermogen om anderen te beïnvloeden, te manipuleren, te domineren ( misbruik) wegens afhankelijkheidspositie, wegens bezit van middelen/mogelijkheden, waarvan de ander afhankelijk is of zich afh. Voelt om de eigen doelstelligen te bereiken. Macht impliceert dus afhankelijkheid Machtspositie leidt tot overwicht op de ander, kan leiden tot misbruik ervan Macht  hogere positie in de organisatie: hogere positie betekent” onderlinge afhankelijkheid”, dwz: leidinggevende heeft invloed over de ondergeschikte, maar ook de ondergeschikte heeft invloed op de leidinggevende: m.a.w. ze zijn van elkaar afhankelijk, een chef is niets zonder zijn medewerkers. Mate van afhankelijkheid beïnvloedt het verloop v.e. conflict: Conflicthantering  conflict oplossen Conflicten zijn niet steeds op te lossen. De leidinggevende zal moeten bemiddelen in aanslepende conflicten in het belang van de goede werking van de organisatie, om de negatieve effecten ongedaan te maken. We spreken dan ook meer van conflicthantering = leren omgaan met conflicten, dan wel over het oplossen van conflicten.

20 Conflicthantering: Invloed van diverse factoren op een conflict:
situatiegebonden factoren persoonlijke factoren Diverse stijlen bij conflicthantering: 5 stijlen vermijden - aanpassen - compromis nastreven - oplossing forceren - probleem oplossen De invloed van gedrag op een conflict

21 Omgaan met conflicten Reactie op conflict: steeds verschillend:
Omgaan met conflicten Reactie op conflict: steeds verschillend: de reactie is afhankelijk van: de omstandigheden: situationele factoren van persoon tot persoon: persoonlijke factoren Omgaan met conflicten: Reactie op conflicten is steeds verschillend: de reactie is afhankelijk van: - de omstandigheden: de situationele factoren - van persoon tot persoon: de persoonlijke factoren We gaan deze elementen nader bekijken:

22 Invloed van situatiegebonden factoren:
Invloed van situatiegebonden factoren: De aard v.h. conflict: Belangentegenstelling Conflict om meer macht Afstemmingsconflict Conflict in de persoonlijke sfeer De omstandigheden v.h. conflict: Wat ging er vooraf? Welke risico’s zijn eraan verbonden? Welke partijen zijn betrokken? Hoeveel tijd is er? Invloed van situatiegebonden factoren op conflicten: De aard v.h. conflict: - Gaat het om een belangentegenstelling? - Is het een Conflict om de of om meer macht? - is het een Afstemmingsconflict? - is het een Conflict in de persoonlijke sfeer? De omstandigheden v.h. conflict: - Wat ging er reeds vooraf aan het conflict? - Welke risico’s zijn eraan verbonden als het conflict blijft? - Welke partijen zijn betrokken? - Hoeveel tijd is er beschikbaar om het conflict op te lossen?

23 Invloed van persoonlijke factoren:
Invloed van persoonlijke factoren: Karaktereigenschappen van personen Interpretatie van personen Verwachtingen van personen Persoonlijke belangen Persoonlijke behoeften Persoonlijke vaardigheden (ervaring) Invloed van persoonlijke factoren op conflicten: Karaktereigenschappen van personen: gelaten of snel geïrriteerd, rustig of opvliegend, afstandelijk of snel emotioneel betrokken, dominant of eerder teruggetrokken, onzeker of zelfverzekerd Interpretatie van personen: hoe kijkt men zelf tegen het conflict aan? Met welke intensiteit beleeft men het conflict? Verwachtingen van personen ten aanzien v mogelijke bepaalde oplossingen: Persoonlijke belangen en behoeften zijn er bepalend voor hoe men reageert: de mens is enerzijds op relaties gericht (sociaal), anderzijds is er ook behoefte aan individualiteit en autonomie Persoonlijke vaardigheden: in het analyseren en het omgaan met conflict vaardigheden worden opgebouwd op grond van ervaring en training

24 Stijlen inzake conflicthantering:
Stijlen inzake conflicthantering: Hoe reageren mensen bij conflicten? Daarbij zijn inzake gedrag 2 aspecten bepalend: de bereidheid om samen te werken aan het groepsbelang: “de coöperatie” de mate waarin mijn opkomt voor het eigen belang en voor de opdracht “de assertiviteit” zie grafiek p. 50 Stijlen inzake conflicthantering: Ons gedrag in een conflict wordt door talrijke factoren beïnvloed. Nu gaan we na hoe iemand op een conflict reageert, m.a.w. met welke stijl: 5 sterk verschillende stijlen: - afh. V.d. gerichtheid op samenwerking:coöperati - afh. V. h. opkomen voor eigenbelang of taak Het conflict ontvluchten, vermijden: Deze aanpak wordt gekenmerkt dr een passieve houding: met trekt zich terug, doet alsof er niets aan de hand is, in de hoop dat het conflict vanzelf verdwijnt. “doen alsof zijn neus bloedt, proberen alles in de doofpot te steken, de kop in het zand steken”. Zich aanpassen: men tracht een openlijk conflict te vermijden door toe te geven, door zich aan te passen, door de gemoederen te sussen: door op een hoger gezamenlijk belang te wijzen: eigen belang en eigen doelstellingen zijn ondergeschikt aan de onderlinge “goede” verstandhouding. Een oplossing forceren: men heeft alleen oog voor het eigen belang en niet voor de menselijke kant: een oplossing wordt doorgedrukt met alle beschikbare machtsmiddelen. Het conflict/ probleem oplossen: hier wrdt gelijktijdig aandacht besteed aan de taak, de menselijke relaties en de belangen van de verschillende partijen: er is aandacht vr de oorzaken v.h. conflict, misverstanden wrden opgeruimd en emoties worden uitgesproken. Zo worden alle positieve kanten benut. Er zijn geen winnaars of geen verliezers: iedere partij wordt er beter van.

25 Stijlen inzake conflicthantering:
Stijlen inzake conflicthantering: Hoe reageren mensen bij conflicten? Vermijden of ontlopen van het conflict Aanpassen of toedekken van het conflict Forceren of doordrukken van “oplossingen” Het conflict oplossen via overleg & confrontatie Compromis zoeken in het conflict Stijlen inzake conflicthantering: Ons gedrag in een conflict wordt door talrijke factoren beïnvloed. Nu gaan we na hoe iemand op een conflict reageert, m.a.w. met welke stijl: 5 sterk verschillende stijlen: - afh. V.d. gerichtheid op samenwerking:coöperati - afh. V. h. opkomen voor eigenbelang of taak Het conflict ontvluchten, vermijden: Deze aanpak wordt gekenmerkt dr een passieve houding: met trekt zich terug, doet alsof er niets aan de hand is, in de hoop dat het conflict vanzelf verdwijnt. “doen alsof zijn neus bloedt, proberen alles in de doofpot te steken, de kop in het zand steken”. Zich aanpassen: men tracht een openlijk conflict te vermijden door toe te geven, door zich aan te passen, door de gemoederen te sussen: door op een hoger gezamenlijk belang te wijzen: eigen belang en eigen doelstellingen zijn ondergeschikt aan de onderlinge “goede” verstandhouding. Een oplossing forceren: men heeft alleen oog voor het eigen belang en niet voor de menselijke kant: een oplossing wordt doorgedrukt met alle beschikbare machtsmiddelen. Het conflict/ probleem oplossen: hier wrdt gelijktijdig aandacht besteed aan de taak, de menselijke relaties en de belangen van de verschillende partijen: er is aandacht vr de oorzaken v.h. conflict, misverstanden wrden opgeruimd en emoties worden uitgesproken. Zo worden alle positieve kanten benut. Er zijn geen winnaars of geen verliezers: iedere partij wordt er beter van.

26 Aanpakken van conflicten: Hoe?
Tussentijdse aanbeveling: Er bestaat geen ideale aanpak er bestaat geen algemeen geldende aanpak leidinggevende moet vooraf inzicht verwerven: wat zijn de persoonlijke factoren? Wat zijn de situatiegebonden factoren?

27 Vermijden of ontlopen:
Vermijden of ontlopen: Kenmerk = een passieve houding Geschikte stijl in volgende gevallen: bij een conflict ivm een onbelangrijk onderwerp als u het vooropgestelde doel niet kan bereiken als afkoelingsperiode, in afwachting v.e. oplossing als uitstel opweegt tegen snel beslissen (Vb: om meer info in te winnen) als een ander effectiever kan bemiddelen er is onderliggend iets belangrijker is, waar u liever niet op in gaat... Vermijden als conflicthanteringsstijl: Geschikte stijl : bij een onbelangrijk onderwerp als u het gestelde doel niet kan bereiken als afkoelingsperiode, in afwachting v.e. oplossing als uitstel opweegt tegen snel beslissen (Vb: info inwinnen) als een ander effectiever kan bemiddelen er is onderliggend iets belangrijker, waar u liever nt op in gaat

28 Aanpassen of toedekken:
Aanpassen of toedekken: Kenmerk = openlijk conflict trachten te vermijden Geschikte stijl in volgende gevallen: als u weet dat u ongelijk hebt in het conflict als verdere strijd uw zaak alleen maar zal schaden als de kwestie in het conflict voor u minder belangrijk is om “sociaal krediet” voor later op te bouwen: door uw goede wil te tonen door te tonen dat u ook redelijk kunt zijn door te laten zien dat u ook uit fouten kan leren Aanpassen als conflicthanteringsstijl: Geschikte stijl: als u weet dat u ongelijk hebt als verdere strijd uw zaak alleen maar zal schaden als de kwestie in het conflict is voor u minder belangrijk om “sociaal krediet” voor later op te bouwen: door uw goede wil te tonen door te tonen dat u ook redelijk kunt zijn door te laten zien dat u ook uit fouten kan leren

29 Forceren of doordrukken:
Forceren of doordrukken: Kenmerk = taak & eigenbelang primeren op alles Geschikte stijl in volgende gevallen: als het voorkomen v.e. definitieve breuk belangrijk is als een snelle kordate beslissing noodzakelijk is: belangrijke, maar onpopulaire beslissing belangrijke kwestie, waarin de ander niet geïnteresseerd is kwestie is van vitaal belang en de ander is ongeschikt om een oplossing voor te stellen u is overtuigd van het gelijk als u zich wil beschermen tegen uzelf omdat anders uw goedheid misbruikt wordt als u voldoende machtsmiddelen ter beschikking hebt Forceren: Geschikte stijl: als het voorkomen v.e. definitieve breuk belangrijk is als een snelle kordate beslissing noodzakelijk is: belangrijke maar inpopulaire beslissing belangrijke kwestie, waarin de ander niet geïnteresseerd is kwestie is van vitaal belang en de ander is ongeschikt om een oplossing voor te stellen u is overtuigd van het gelijk als u zich wil beschermen tegen uzelf omdat ander uw goedheid misbruikt wordt als u voldoende machtsmiddelen ter beschikking hebt

30 Probleem oplossen via overleg:
Probleem oplossen via overleg: Kenmerk = taakuitvoering & groepsbelang zijn voldoende in evenwicht ; het probleem wordt ten gronde onderzocht & aangepakt Geschikte stijl in volgende gevallen: wanneer het probleem complex is en beide standpunten zijn even waardevol om een compromis na te streven als integratie v.d. verschillende standpunten wenselijk is Stijl: Probleem oplossen: Geschikte stijl: wanneer het probleem complex is en beide standpunten zijn even waardevol om een compromis na te streven als integratie v.d. verschillende standpunten wenselijk is

31 er zijn geen winnaars & geen verliezers
Compromis nastreven: Kenmerk =gulden middenweg (tussenoplossing) zoeken Geschikte stijl in volgende gevallen: als de inzet van beide partijen belangrijk is om een oplossing te bereiken in het probleem als doorwerken van emoties belangrijk is om de relaties (terug) gezond te maken of te houden als er voldoende tijd, geld & energie ter beschikking is als partijen bereid zijn onderlinge relaties te verbeteren er zijn geen winnaars & geen verliezers Stijl: Compromis nastreven: Geschikte stijl: als de inzet van beide partijen belangrijk is om een oplossing te bereiken in het probleem als doorwerken van emoties belangrijk is om de relaties (terug) gezond te maken of te houden als er voldoende tijd, geld, energie ter beschikking is als partijen bereid zijn de onderlinge relaties te verbeteren

32 Conflictgesprekken: 10 stappen (1)
Conflictgesprekken: 10 stappen (1) 1. Definieer het probleem & de omstandigheden. Welke zijn de situatiegebonden factoren die een rol spelen ? Welke zijn de persoonlijke factoren die een rol spelen? 2. Zet de feiten duidelijk op een rij. 3. Achterhaal de aanleiding v.h. conflict. 4. Sta geen woede-uitbarstingen toe. 5. Hou als leidinggevende steeds greep op de zaak. Conflictgesprekken: 10 stappen (1) Bemiddelen in conflicten vraag een grote tijdsinvestering Ingrijpen in conflicten is infeite alleen zinvol als er structurele problemen ontstaan. Organiseer eerst een informele bijeenkomst om u te informeren: eerst met elke partij afzonderlijk, nadien eventueel met beide partijen samen.

33 Conflictgesprekken: 10 stappen (2)
Conflictgesprekken: 10 stappen (2) 6. Definieer de ideale situatie & de gevolgen van het aanhoudende conflict. 7. Benadruk het belang van de samenwerking. 8. Analyseer de meningsverschillen. 9. Draai de rollen eens om voor de partijen. 10. Werk samen oplossingen uit en/of Stel oplossingen voor.

34 Invloed van gedrag op een conflict:
Invloed van gedrag op een conflict: Invloed van gedrag op een conflict = zeer groot: goede aanpak, houding & woordkeuze bij conflict: effect = positief: * verzoenend * bemiddelend verkeerde aanpak, houding & woordkeuze bij conflict: effect = negatief: * samenwerking stopt * conflict escaleert Invloed van gedrag op een conflict: Invloed van gedrag op een conflict = zeer groot: goede aanpak & woordkeuze bij conflict: effect = positief: werkt verzoenend bemiddelend verkeerde aanpak & woordkeuze bij een conflict: = olie op het vuur effect = negatief: samenwerking stopt: men blokkeert conflict escaleert: men valt aan te vermijden: - slecht luisteren, afwijken - persoonlijk en kwetsend uithalen - oordelen en veroordelen - verwijten maken, opblazen - woorden als “moeten “=dwang & “ik”=mening opdringen

35 Invloed van gedrag op een conflict:
Invloed van gedrag op een conflict: Te vermijden: niet luisteren naar elkaar/ elkaars argumenten onvoldoende tijd uittrekken afbreken van de communicatie vooroordelen afwijken van de concrete situatie generaliseren; veralgemenen elkaar verwijten; elkaar persoonlijk kwetsen Invloed van gedrag op een conflict: Invloed van gedrag op een conflict = zeer groot: goede aanpak & woordkeuze bij conflict: effect = positief: werkt verzoenend bemiddelend verkeerde aanpak & woordkeuze bij een conflict: = olie op het vuur effect = negatief: samenwerking stopt: men blokkeert conflict escaleert: men valt aan te vermijden: - slecht luisteren, afwijken - persoonlijk en kwetsend uithalen - oordelen en veroordelen - verwijten maken, opblazen - woorden als “moeten “=dwang & “ik”=mening opdringen

36 4. Bemiddelen bij conflicten:
4. Bemiddelen bij conflicten: Aanpak: * bepalende factoren * methoden inzake bemiddelen * effecten van bemiddelen 2 methoden: directief bemiddelen participatief bemiddelen Bemiddelen bij conflicten: Inhoud van dit hoofdstuk: De manier, de aanpak van bemiddelen wordt beïnvloed dr diverse factoren: We zullen deze bepalende factoren bespreken. De aanpak: * directief bemiddelen * participatief bemiddelen De effecten v.d. gekozen methode De graadmeters van effectief bemiddelen Effectief luisteren als methode bij bemiddelen in conflicten is nuttig zowel in de situatie als u betrokken partij zou zijn als in de situatie van optreden als neutrale bemiddelaar.

37 Bepalende factoren bij bemiddelen in conflicten:
Bepalende factoren bij bemiddelen in conflicten: Vertrouwen / wantrouwen van de partijen De complexiteit v/h conflict Bereidheid actief naar oplossingen te zoeken Beschikbare tijd om het conflict op te lossen Belangen die op het spel staan in het conflict Hoelang bestaat het conflict al? Deze factoren bepalen uw rol & de wijze van aanpak Bepalende factoren bij conflicten: voor de mogelijkheden die er zijn om te bemiddelen zijn de volgende Vertrouwen / wantrouwen van de partijen in elkaar De mate van Bereidheid van de partijen om actief naar oplossingen te zoeken De beschikbare tijd die er is om het conflict op te lossen Belangen die voor de partijen in het conflict op het spel staan Hoelang bestaat het conflict al? Hoe veel bewegingsruimte is er nog? In hoever beschikken de partijen over mogelijkheden, ervaringen, kennis, inzicht in de problematiek van het conflict om zelf tot een oplossing te komen? Deze factoren zijn bepalend voor de rol die u kan vervullen in het oplossen v.h. conflict en voor de rol die de partijen erbij zelf kunnen vervullen

38 4.1. Directief bemiddelen:
4.1. Directief bemiddelen: Kenmerken: * bemiddelaar is “scheidsrechter” * vereist een hogere hiërarchische positie (macht) * hij “lost het conflict op”: legt de oplossing op Wanneer: * als grote belangen in het spel zijn * partijen zijn niet tot oplossen bereid * het conflict is ontspoord * partijen zijn niet deskundig * tijdsdruk Nadelen: * bereidheid om de oplossing te aanvaarden = gering * gezichtsverlies voor de partijen * probleem is niet “echt” opgelostcontrole nodig Directief bemiddelen: Kenmerken: * bemiddelaar is scheidsrechter, zorgt zelf voor de oplossing * lost conflict op: legt oplossing op, partijen moeten oplossing aanvaarden = dwang! Wanneer toepasbaar? * als grote belangen in het spel zijn * als partijen niet tot oplossen bereid zijn * als het conflict ontspoord is * als partijen niet deskundig zijn * bij grote tijdsdruk Nadelen: * gezichtsverlies voor de partijen * het probleem is vaak niet opgelostcontrole nodig * partijen zijn niet direct geneigd de opgelegde oplossing te aanvaarden

39 4.2. Participatief bemiddelen:
4.2. Participatief bemiddelen: Kenmerk: partijen brengen zelf de oplossing aan Voorwaarden: * partijen zijn bereid oplossing te zoeken * partijen zijn voldoende deskundig * er is voldoende tijd beschikbaar Fasen in het bemiddelingsgesprek: openingsfase: bemiddelaar geeft visie op conflict onderzoeksfase: standpunten van de partijen analyseren onderhandelingsfase: zoeken naar aanvaarbaar compromis afsluitfase: bevestiging oplossing & afspraken Participatief bemiddelen: Kenmerk: partijen brengen zelf de oplossing aan Voorwaarden: * partijen zijn bereid oplossing te zoeken * partijen zijn voldoende deskundig * er is voldoende tijd beschikbaar Fasen in het bemiddelingsgesprek: openingsfase: bemiddelaar geeft zijn visie op het conflict onderzoeksfase: standpunten partijen bespreken & analyseren onderhandelingsfase: zoeken naar aanvaarbaar compromis afsluitfase: bevestiging oplossing & afspraken door partijen

40 Positieve benadering v/e conflict:
Positieve benadering v/e conflict: “actief luisteren” = bemiddelen vragen stellen & luisteren, herformuleren zich inleven in standpunten kalm (rustig) blijven & afstand bewaren aandacht besteden aan inhoud & emoties onderwerp & grenzen afbakenen uitgaan van feiten, niet van standpunten geen vooroordelen samen naar oplossingen zoeken Positieve benadering om te bemiddelen in een conflict: conflict is best te ontmijnen dr “actief luisteren” “actief luisteren” = bemiddelen vragen stellen & luisteren zich inleven in standpunten kalm blijven & afstand bewaren aandacht besteden aan emoties uitgaan van feiten, niet van standpunten samen naar oplossingen zoeken

41 Graadmeters kwalitatieve oplossingen
Graadmeters kwalitatieve oplossingen Bereikt men met de oplossing het gestelde doel? Welke gevoelens roept het resultaat op bij partijen? Hoe gaan de partijen met elkaar om na het conflict?

42 5. Onderhandelen: Onderdeel van “participatief bemiddelen”
5. Onderhandelen: Onderdeel van “participatief bemiddelen” 5.1. Kenmerken van onderhandelingssituaties 5.2. Effectief onderhandelen: aanpak 5.3. Escalatie van conflicten: kenmerken 5.4. Fasen in het onderhandelingsproces Onderhandelen: Inhoud van dit hoofdstuk: Kenmerken van onderhandelingssituaties Effectief onderhandelen: aanpak Escalatie van conflicten: kenmerken Fasen in het onderhandelingsproces

43 Onderhandelen vereist sociale vaardigheden
Onderhandelen: wat? Onderhandelen = zoeken van aanvaardbaar compromis = 3de fase in het “bemiddelingsproces” (bij het “participatieve bemiddelen”) alle partijen leveren (iets) in alle partijen behouden (voor hun) hét essentiële Onderhandelen vereist sociale vaardigheden Onderhandelen: Onderhandelen = noodzakelijke basisvaardigheid voor leidinggevende = zoeken van aanvaardbaar compromis wegens gemeenschappelijke belangen = 3de fase in het “bemiddelingsproces” * openingsfase * onderzoeksfase Onderhandelen = een strategie * onderhandelingsfase * afsluitfase kenmerk: - alle partijen leveren (iets) in - alle partijen behouden het (voor hun) essentiële Onderhandelen vereist vaardigheden Vbn. Van onderhandelen: * functioneringsgesprekken met personeel: compromis over taak * preventie-opdracht: onderhandelen over preventieniveau

44 5.1.Kenmerken onderhandelingssituaties:
5.1.Kenmerken onderhandelingssituaties: Partijen zijn onderling van elkaar afhankelijk Partijen hebben elk verschillende belangen: tegengestelde belangen gemeenschappelijke belangen Partijen hebben beiden voordeel bij compromis: na het compromis zijn er winnaars, noch verliezers Kenmerken onderhandelingssituaties: Partijen zijn onderling van elkaar afhankelijk: de goede relatie, de samenwerking staat centraal Partijen hebben elk verschillende belangen: tegengestelde belangen gemeenschappelijke belangen Partijen hebben beiden voordeel bij compromis: na het compromis zijn er winnaars, noch verliezers

45 5.2. Effectief onderhandelen:
5.2. Effectief onderhandelen: Regels: onderhandelen is “geven & nemen” luister “actief”, met een open, positieve instelling op basis van gelijkwaardigheid van meningen onderzoek mogelijkheden & kansen: behoud of verwerf het voor u essentiële geef weg wat voor u weinig belang heeft streef naar een haalbaar compromis wees flexibel, maar standvastig Effectief onderhandelen: = “een positieve methode om via samenwerking tot overeenstemming te komen met de intentie om samen aan een gemeenschappelijk doel te werken op basis van een wederzijdse vertrouwensrelatie met een duurzaam karakter” = “geven en nemen, in goede verstandhouding” = samen streven naar een haalbaar compromis = winnen zonder verliezers Regels: onderhandelen is “geven en nemen”: redelijkheid betrachten luister actief met een open, positieve instelling: achter standpunten zitten belangen op basis van gelijkwaardigheid van meningen en standpunten onderzoek mogelijkheden en kansen: behoud of verwerf het essentiële geef weg wat weinig belang heeft streef naar een haalbaar compromis wees flexibel maar terzelfdertijd standvastig wees duidelijk: bepaal vooraf wat je wil bereiken via goede voorbereiding: verzamel vooraf maximale info, vraag uitleg, voorkom misverstanden, wees creatief en inventief: zoek samen nr alternatieven scheidt het zakelijke, het inhoudelijke van het relationele en emotionele

46 Effectief onderhandelen:
Effectief onderhandelen: Vermijd: slechte voorbereiding wederzijds wantrouwen koppigheid, starheid polarisatie van standpunten (leidt tot escalatie) (te) selectieve aandacht voor bepaalde informatie kampvorming Effectief onderhandelen: Vermijd: in de eerste plaats: een slechte voorbereiding vaagheid, onduidelijkheid wederzijds wantrouwen koppigheid, starheid, harde aanvallen spiraal van verdediging en aanval polarisatie van standpunten dr teveel tegenvoorstellen: leidt tot oppositie, tot escalatie compliceert de onderhandelingen maakt de bespreking minder duidelijk te emotioneel gedrag te veel argumenten:  vaagheid, dus: doseer het aantal argumenten (te) selectieve aandacht voor bepaalde informatie kampvorming

47 5.4. Fasen in het onderhandelingsproces
5.4. Fasen in het onderhandelingsproces De voorbereidende fase: het verzamelen van de informatie waarover gaat het conflict? wat zijn de omstandigheden? het bepalen van de doelstellingen: wat wil je bereiken? Duidelijk!! De aftastende discussie: wat is van belang voor de ander? Het formuleren van voorstellen “wat… als…” De onderhandelingsfase over de voorstellen: het zoeken naar een haalbaar compromis = de afronding De evaluatie is het doel bereikt? Is het conflict opgelost?

48 6. Weerstand tegen verandering : inhoud :
6. Weerstand tegen verandering : inhoud : “Beleving” van veranderingsprocessen Oorzaken & bronnen van weerstand Remedie tegen weerstand = preventie door: goed leiding geven goed informeren : doel aangeven

49 Beleving van verandering:
Beleving van verandering: Verandering: wordt bedreigend of als overbodig ervaren schept onzekerheid t.o.v. het nieuwe = onbekende verandering is ten dele een “afkeuring v.h. heden” Brandweer, een behoudsgezinde organisatie Beleving van verandering: Verandering: is bedreigend: - routine is weg - controle verlies - verrassingen t.o. zekerheden - vrees voor meer werk - gezichtsverlies: veranderen= vroeger was het slecht schept onzekerheid t.o.v. het nieuwe = vrees voor het onbekende verandering is ten dele een afkeuring v.h. heden, van de aanpak in het verleden Gevolg: = weerstand(-en)

50 Beleving van verandering:
Beleving van verandering: Bepalende factoren: de individuele ingesteldheid: de “persoonlijkheid” door wie de verandering opgelegd wordt “vertrouwen” de aard van de verandering “ingrijpend” of “beperkt” de wijze van invoering van de verandering het anticiperen, het vooruitlopen op verandering aandacht voor de sociale gevolgen  maximaal informeren (vooraf) Beleving van verandering: Bepalende factoren voor de beleving van veranderingen: de individuele ingesteldheid door wie de verandering opgelegd wordt de aard van de verandering de wijze van invoering van de verandering : zie ook volgende slide het anticiperen, het vooruitlopen op verandering aandacht hebben voor de mogelijke sociale gevolgen  vooraf maximaal informeren over de geplande veranderingen

51 Wijze van invoeren van verandering
Wijze van invoeren van verandering Doelstellingen van verandering duidelijk aangeven Met duidelijke steun van de hoger leiding Daadkrachtig & éénstemmig verandering invoeren Streven naar medewerking, participatie, inspraak Met tussentijdse evaluaties Doen inzien dat verandering leidt tot verbetering

52 Fundamentele gronden van weerstand:
Fundamentele gronden van weerstand: Rationele weerstand tegen verandering: Emotionele weerstand tegen verandering: Oppositionele weerstand tegen verandering

53 Fundamentele gronden van weerstand:
Fundamentele gronden van weerstand: Rationele gronden tegen verandering: t.g.v. een gebrek aan inzicht: hoe, waarom en wat? Men ziet geen probleem, dus: waarom veranderen? Rechtgeaard conservatisme Emotionele gronden tegen verandering: vrees voor het verlies van het “vertrouwde bekende” sociaal psychologische angst t.g.v. groepscohesie statusgevoeligheid vrees voor meer controle rolverwachtingen Oppositionele weerstand tegen verandering Fundamentele gronden van weerstand t.a.v. verandering: Rationele gronden tegen verandering: t.g.v. een gebrek aan inzicht: hoe, waarom en wat? Men ziet geen probleem Rechtgeaard conservatisme: het is toch goed zoals het is Emotionele gronden tegen verandering: vrees voor het verlies van het “vertrouwde bekende” vrees/angst voor mislukking van het veranderingsproces periode van veranderingsproces = moeilijke fase sociaal psychologische angst t.g.v. “groepscohesie”: men vreest uit de huidige groep te zullen vallen statusgevoeligheid: vooral bij oudere werknemers: “ervaring” vervalt vrees voor meer controle: verandering moet opgevolgd worden rolverwachtingen: vaak heeft men een “positie van macht” bereikt, en moet men die nu deels prijs geven door te gaan onderhandelen met ondergeschikte medewerkers over verandering: dit is moeilijk voor hen Oppositionele weerstand tegen verandering: het systematisch tegenwerken & dwarsliggen van sommige medewerkers men is tegen omdat men nu eenmaal tegen elke verandering is Als leidinggevende moet je begrip kunnen opbrengen voor weerstand vs veranderingen

54 Aanpak bij verandering: (1)
Aanpak bij verandering: (1) Motiveer: waarom veranderen? Presenteer een duidelijk plan, met een duidelijke visie Laat keuzemogelijkheden in het geheel: inspraak Verschaf zo veel mogelijk informatie vooraf Verdeel grote veranderingen in fasen, in hanteerbare stappen Voorkom / vermijd verrassingen Laat ruimte om veranderingsprocessen te verwerken

55 Aanpak bij verandering: (2)
Aanpak bij verandering: (2) Bevestig dat medewerkers de veranderingen aankunnen: geef / schep vertrouwen Zoek bondgenoten, pioniers en vernieuwers Zorg ervoor dat medewerkers tijd en ruimte krijgen om veranderingsprocessen te verwerken Voorkom dat er verliezers zijn, maar wees eerlijk Sta gevoelens van heimwee toe

56 Omgaan met conflicten & onderhandelen
Omgaan met conflicten & onderhandelen INHOUD HOOFDSTUK 4: Conflicten Machtsrelaties Omgaan met conflicten Bemiddelen bij conflicten Onderhandelen Weerstand tegen verandering(-en) Inhoud hoofdstuk 4: Conflicten soorten conflicten Machtsrelaties en conflicten Omgaan met conflicten Invloed van factoren op conflicten: * situatie-factoren * persoonlijke factoren * invloed van gedrag Verschillende stijlen bij conflicthantering Bemiddelen bij conflicten: methodes: * directieve methode * participatieve methode Onderhandelen: * kenmerken van onderhandelen * hoe effectief onderhandelen * kenmerken bij escalerende conflicten * fasen in het onderhandelingsproces Weerstand tegen verandering(-en): * beleving van verandering * redenen voor weerstand  verandering relationeel, emotioneel, oppositioneel

57