LEIDERSCHAP & CRISISBEHEERSING

Presentatie over: "LEIDERSCHAP & CRISISBEHEERSING"— Transcript van de presentatie:

1 LEIDERSCHAP & CRISISBEHEERSING
Unit CCB 21 april 2009

2 1 HET CRISIS SYSTEEM

3 Rellen in Holland 1600-1790 (5 jaars Gemiddelden)
© 2006 JP van de Sande RuG 30 25 30 25 35 25

4 Maatschappelijke crises in Frankrijk 1830-1960 Bron: Tilly & Tilly, 1975
© 2006 JP van de Sande RuG 20 23 22 10 32 33

5 Vredesorganisatie en Oorlogsorganisatie
Opleidingen lang Selectie op bestuurlijke capaciteiten Carrière gebaseerd op foutvermijding Doelen langere termijn Democratische instelling en leiderschap Zorg voor correcte procedures Sancties voor relatief kleine afwijkingen Rivaliteit tussen diensten Professionalisering Preparatie Opleidingen kort Selectie op inspiratie en enthousiasme Carrière gebaseerd op prestaties Doelen korte termijn Autoritaire instelling en leiderschap “Cutting the red tape” Polarisatie in sancties Overkoepelend doel reduceert rivaliteit Improvisatie Veerkracht

6 Wat is een crisis? Crisis is niet dat er veel kapot gaat, mensenlevens verloren gaan, wetten en normen in het gedrang dreigen te komen, mensen vluchten, et cetera. Dat is gewoon: WERK Crisis is dat het besturende systeem het niet meer aan kan, overzicht verliest en de moed opgeeft. Crisis heeft dus met bestuur te maken, niet met gebeurtenissen Achteraf is er altijd wel te bedenken hoe er gereageerd had moeten worden Dan moet het vooraf ook lukken!

7 Gevolgen van crisis Omdat onze maatschappij in hoge mate georganiseerd is, is ze zeer gevoelig voor crisis Alles hangt met alles samen Er zijn nog maar enkele grootschalig bruikbare energiebronnen (electriciteit, gas, olieproducten, een beetje hout) Er zitten nog maar weinig overbodigheden in, dus ook weinig speelruimte. [die zit in: redundantie, voorraden, veel personeel, lage productiviteit] We zijn in vergaande mate gespecialiseerd Hierdoor zijn de moderne mensen minder flexibel wat het overleven betreft. (Een leven zonder GSM, TV, plastic, auto’s, Albert Heyn, etc. is ondenkbaar) Weinigen zijn nog op de hoogte van “natuurtechniek”

8 En die hangen allemaal samen
Subsystemen Een Crisis van enige omvang treft: Logistiek (vrachtwagens, treinverkeer, privé-vervoer, havens, overslag, pijpleidingen) Energievoorziening (electriciteit, gas, tankstations, batterijen) Gezondheidszorg (dokters, paramedici, zieken- en verpleeg-huizen, bejaardenzorg, kinderzorg) Communicatie (telefoon, internet, andere systemen) Semi-publieke instellingen (vliegvelden, stations, kantoren, ministeries, justitiële instellingen) Financiële en verzekeringsinstellingen Overheid (landelijk, provinciaal, plaatselijk) En zeker ook: Het crisismanagement systeem zelf En die hangen allemaal samen

9 EEN CRISIS IS MENSENWERK
CRISES HANGEN NAUW SAMEN MET BETROKKENHEID VAN MENSEN DIT ZOWEL VAN DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS VAN DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN CRISES WORDEN IN STAND GEHOUDEN DOOR MENSEN DIT ZOWEL DOOR DE MENSEN DIE HET SOCIALE SYSTEEM VORMEN, ALS DOOR DE MENSEN DIE HET CRISISBEHEERSINGS SYSTEEM VORMEN CRISES WORDEN OPGELOST DOOR MENSEN Lessen uit de psychologie zijn daarom niet onbelangrijk

10 MENSENWERK>>>> SYSTEEM
EEN SYSTEEM IS Een GEHEEL van (menselijke) ELEMENTEN Los/Vast gegroepeerd in (menselijke) SUBSYSTEMEN Die SAMENHANGEN & INTERDEPENDENT zijn Een geheel dat INPUT moet verwerken en OUTPUT levert Een geheel dat boordevol foutenbronnen zit Het systeem heeft doelen, die het in een steeds veranderende omgeving moet zien te bereiken INFORMATIE en FEEDBACK spelen grote rol HET IS DAAROM BELANGRIJK HET SYSTEEM TE BEGRIJPEN

11 ÉÉN SYSTEEM?? De samenleving Het lijkt alsof er twee systemen zijn
Het CM (crisismangement) systeem het slachtoffersysteem Dit is zeer misleidend, want Het CM systeem bestaat uit los, of niet gekoppelde subsystemen, die sterk veranderen in loop proces Het slachtoffersysteem is geen systeem, maar output De meeste mensen zijn echter noch prof. noch slacht. Het werkelijke systeem is de samenleving, waar het CM systeem deel van uitmaakt Dus: publiek heeft beide rollen Dus: CM systeem kan ook slachtoffer zijn Crisismanagement systeem Slachtoffer systeem

12 De crisis als systeem Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek gehoorzamen aan de wet van Murphy Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: Flexibiliteit ofwel resilience Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

13 2 HET CM SYSTEEM

14 De informele GROEP BESTUUR S T A U  MANAGEMENT UITVOERENDEN 
© 2006 JP van de Sande RuG BESTUUR S T A U  MANAGEMENT UITVOERENDEN  INCLUSION

15 Formele vs Informele hierarchie

16 LEIDERSCHAP Leiderschap impliceert iets dat geleid wordt
Is dat “de organisatie”? Het is steeds een groep mensen, en de processen daarbinnen, het systeem dus. Deze processen kunnen niet te ver afwijken van wat als ‘natuurlijk’ ervaren wordt. Formele en informele verhoudingen moeten met elkaar kloppen Twee hoofdsoorten: Taakleider en Sociaal-emotionele leider (Bales) Soms scoren leiders hoog op beide Andere onderverdeling: Transactioneel-Transformationeel Laatste afgeleid van Charismatisch leiderschap (Weber)

17 CRISISLEIDERSCHAP Crisis: Ernstige verstoring van normale gang van zaken en organisatievormen. Per definitie niet goed voorbereid Gevolg: Nieuwe normen en organisatievormen zijn nodig. Ieder doet wat hem goed dunkt. Dit resulteert meestal in CHAOS. In crisis is richting nodig en elke richting is beter dan geen. In crisis zoeken mensen daarom naar leiderschap: voorwaarde voor EEN richting Leider moet geschikt zijn voor identificatie Als leider als ‘een van ons’ en dus sterk en eerlijk wordt gezien, effectief tegen geruchten In crisis onmogelijk om snel juiste info te krijgen, daarom wordt informatie van leider die ‘een van ons’ is, geloofd

18 Charismatisch of transformationeel leiderschap. Freud’s visie (1923)
Basisidee Mens heeft ingeboren sociale mechanismen Deze komen helderst tot uiting in de Oerhorde Liefde en haat liggen dicht bijeen en kunnen tegelijk voorkomen Uitgangseisen Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee Leider heeft Narcistische persoonlijkheid Leider heeft daardoor grote behoefte aan zelfbevestiging Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling Ontwikkeling Op grond van deze competenties verwerft leider crediet Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder Gevolgen: Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld Leider wordt steeds sterker Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider

19 CRISISMANAGERS Vergeleken met de burgers zijn organisatoren en crisismanagers een nogal homogene groep Ze zijn intensief bezig met het onderwerp, maar gaan daarbij vaak sterk uit van hun eigen inzichten Ze zijn bovendien intensief bezig met zichzelf Vooropgezette ideeën Trots van de professional Carrière Competitie met andere managers Conflicterende inzichten binnen organisatie Angst voor reputatieverlies

20 P = VRM² De wet van Pleuris VANDAAR DAT IN OOK IN CRISISSITUATIES
EEN BELANGRIJK VERKLAREND MECHANISME GEVORMD WORDT DOOR: De wet van Pleuris © 2006 JP van de Sande RuG P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

21 PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

22 SLECHTS ENKELE CONCLUSIES
Een crisis is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat improvisatie plaats kan vinden. Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en te respecteren motivatie

23 MEER INFORMATIE VINDT U OP
HELAAS IS DE TIJD WAT KORT maar MEER INFORMATIE VINDT U OP

24 3 DENKEN OVER HET SYSTEEM

25 Model van uitbreiding van gedrag (Chaos model)
Be- Trok- kenen STERKTE STIMULUS

26 Twee manieren van denken
© 2006 JP van de Sande RuG IS ZOU MOETEN IDEAAL BESCHRIJVING POLITIEK WETENSCHAP sitreps beleid bedoelde gevolgen onbedoelde gevolgen TOEKOMST HEDEN FINAAL CAUSAAL DATA HYPOTHESEN realisme optimisme theorie utopie

27 Weick’s model PREPARATIE VEERKRACHT adjust eval adjust eval
act act act Dubbel- zinnigheid (Equivocality) PREPARATIE VEERKRACHT adjust eval adjust eval adjust eval Gedrag (Enactment) Procedures (Selection) Structuren (Retention)

28 2a BELEID PREPARATIE & DE GEVOLGEN

29 Unintended consequences (Merton, 1936)
Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand, maar altijd om de perceptie ervan Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien We noemen dat onbedoelde gevolgen Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

30 Unintended consequences (Merton, 1936)
+ Factor 1 BELEID POSITIEVE GEVOLGEN Factor 2 Factor 3 NEGA- TIEVE GEVOLGEN Factor 4 Factor 5 Factor 6 -

31 10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid
Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer mogelijkheden saillant Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star Door nadruk op professionalisering ontstaat tweedeling CM<>PUBLIEK Door tweedeling daalt efficacy publiek en slaapt het in Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken raken daardoor uit zicht Specialisatie: over werk expert hoef je zelf niet te denken Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen in overheid Door waargenomen vermindering risico neemt risicogedrag toe

32 Kans op onbedoelde gevolgen
Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor menselijke problemen, hoe groter kans op OG Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange termijn. Dit geldt ook omgekeerd Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus: Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG Schijnbare OG: soms bedoelen beleidsmakers iets anders dan ze zeggen te bedoelen en zijn OG feitelijk bedoeld.

33 3 MANAGEN VAN HET SYSTEEM

34 Preparatie versus Improvisatie 1
Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht Riskless society: Anticipatie op alles? Nee, te duur en te ingewikkeld Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en Improvisatie Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

35 Preparatie versus Improvisatie II
Kan veerkracht op grootschalig niveau ingebouwd? Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit (veerkracht) delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen (Rule of sacrifice) Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen) VOORBEELD Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME) Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden Autonome groepen (GHOR, brandweer) Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom uitgevoerd Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

36 Preparatie versus Improvisatie III
© 2006 JP van de Sande RuG Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency planning: scenario’s voor minder waarschijnlijke varianten. Dit lukt zelden goed, dus: Organisatievorm bepaalt flexibiliteit Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter Dus relatief kleine autonome groepen Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn (dus niet afhankelijk van intacte superstructuur) Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in beleidskamer) Probeer van elk nadeel het voordeel te zien Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience, Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

37 Nuttige links http://www.crowddynamics.com/
Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn denken worden uiteengezet Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere wijze samenvat.

38 Het RAM Bij preparatie dient men juiste kansinschattingen te maken
Kansen hangen van vele factoren af Zelfs experts kunnen maar een beperkt aantal factoren aan Er is dus behoefte aan een instrument om veel factoren tegelijk te verwerken Het Risico Analyse Model is zo’n instrument Twee doelen: Voorspelling risico’s Beslishulp Doel 1 werkt voorlopig op basis expert oordelen Zolang nog weinig data voorhanden zijn is vooral doel 2 operationeel.

39 RAM

40 RAM

41 4 CONCLUSIES

42 BIJLAGEN Enkele belangrijke kwesties die niet aan de orde konden komen
Zie ook

43 Evenwichten Een evenwicht bestaat uit twee tegengestelde krachten:
een noemen we stuwend, de ander remmend. Als ze even sterk zijn houden ze elkaar in evenwicht Wordt de stuwende sterker dan verschuift het evenwicht naar rechts Wordt de remmende sterker, dan naar links

44 Evenwichten Elk van die krachten kan uit vele componenten bestaan
ANONIMITEIT ONDUIDELIJKHEID ANARCHIE SENSATIEZUCHT VIJANDSCHAP VERVELING KENNEN & GEKEND WORDEN AFSPRAKEN GERESPECTEERDE LEIDING ANGSTIGHEID WEDERZIJDS RESPECT INTERESSANT PROGRAMMA

45 Quasi-stationnaire evenwichten (Lewin, 1952)
Begin toestand: Verhoog druk in gewenste richting: Verlaag kracht in ongewenste richting

46 Arousal & Stress: Oorzaken en gevolgen
Oorzaken (sterke tegengestelde krachtenvelden) Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning (approach-avoidance). Voorbereiding actie in fysieke en psychologische zin. Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (freezing), komt voort uit waargenomen verliessituatie. Gevolgen (instabiliteit van systeem: FFF) Arousal: Vernauwing aandacht, (Schijn) zekerheid, Aanval en vlucht wisselen af, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Soms onvoorspelbaar. Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Desperate maatregelen

47 DUWEN

48 Dom duwen: de stroomstok

49 Slim duwen: gebruik van vluchtinstinct

50 TREKKEN

51 Dom trekken: man die Yak trekt

52 Slim trekken: Hoe vang je dingos?

53 Effecten van trekken en duwen
Slim trekken Slim duwen Dom trekken Dom duwen Toenemende Spanning Minder flexibititeit Grotere problemen

54 Toverwoord Belangrijk lijkt management van evenwichten
Hiertoe inventariseren wat stuwende en remmende krachten zijn. Dan op slimme manier krachten in ongewenste richting verkleinen, het is altijd beter in gewenste richting iets aantrekkelijks te plaatsen dan ze in gewenste richting te duwen. Voor het management van evenwichten in massa’s zijn drie stadia te onderscheiden: Crowd management, Crowd control en Riot control

55 Post crisis management
Belangrijk, maar van een andere orde Naar mensen toe Naar politiek en Media toe Het allerbelangrijkste is EVALUATIE Als resultaten evaluatie niet naar alle betrokkenen doorgegeven worden is evalueren zinloos

56 Drie soorten crisis management
1) Precrisis management preparatie: organisatie, poppetjes, procedures Doel: Scheppen voorwaarden gewenste orde 2) Crisis control implementatie van preparatiemaatregelen Doel: Handhaven nog bestaande orde 3) Crisis bestrijding onderdrukken problemen Doel: Herstellen niet meer bestaande orde Problemen worden steeds groter

57 Onzekerheid rond rampen
Bijlmerramp (4 oct 1992) 4000 eerste schatting. Na 14 dagen 43 Enschede (13 mei 2000) 4400 eerste schatting. Na 10 dagen 21 WTC aanslag (11sept 2001) 30000 eerste schatting. Na 3 weken 2800 Wie is verantwoordelijk voor tellingen. Hoe gebeurt controle? Voor een technische analyse van dit soort problemen en een suggestie van oplossing zie Suykerbuyk (2005)

58 Rationaliteit © 2006 JP van de Sande RuG Is vooral een overweging in Prescriptieve (Normatieve) modellen. Wat is Rationaliteit? Keuzemakers hebben als doel de eigen opbrengst te maximaliseren Keuzemakers weten voor welke termijn ze kiezen Keuzemakers zijn volledig op de hoogte van de regels en mogelijkheden van de situatie, en kennen de kansen Keuzemakers kennen utitilies van alle mogelijke uitkomsten en kunnen deze met elkaar vergelijken

59 Intergroepsconflict C C O O N N COMPETITIE F F L L I I T T MACHTS
© 2006 JP van de Sande RuG EXT.ATTRIBUTIE C O N F L I T C O N F L I T MISPERCEPTIE COMPETITIE RECIPROCITEIT substantial IN- OUT BIAS STEREOTYPEN MOREEL (DIABOLISERING) VIRIEL MACHTS TACTIEKEN procedural COMMITMENT COHESIE CATEGORISATIE IN-G-COOPERATIE personal AROUSAL

60 French & Raven (1958) The Bases of Power
© 2006 JP van de Sande RuG Macht moet ergens op berusten. Machtsbronnen: Beloning Straf Identificatie Autoriteit Expertise Informatie De bronnen van macht liggen bij de behoeften van O. Gebaseerd op Simmel (1917) Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan macht slijten (Veen, 1985) Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd reciprook. (macht en tegenmacht: The balance of Power) reinforcement relatie kennis

61 Macht wordt gegeven Om macht te krijgen moet men zich bewijzen
Als lageren geen vertrouwen hebben, heeft machtige geen werkelijke invloed De evaluatie van gedrag (vaak prestaties) is het draaipunt Daarbij hoort duidelijk: Bejegening & Sociale vaardigheid Vandaar belang van sociaal netwerk (de Waal, 1982) Coalities vormen de motor van evaluaties en daarmee van statustoekenning Meeste mensen zijn onrealistisch optimistisch Ook collega’s, familieleden en vrienden beoordelen gedrag onrealistisch optimistisch Ze proberen dit optimisme te beschermen tot het niet meer kan. Dan desertie

62 Charisma: Transformatie (Bass, 1997)
Geen transacties, maar transformatie ofwel Geen onderhandeling maar inspiratie Goed kunnen communiceren Bronnen: Idealised influence Inspirational motivation Intellectual stimulation Individualised consideration Eerder beschrijving aspecten dan beschrijving proces