K.U.Leuven 1 Interbestuurlijk samenwerken: three weddings and a funeral? Prof. dr. Joris VOETS Instituut voor de Overheid – K.U. Leuven Lezing IPO Trefdag,

Presentatie over: "K.U.Leuven 1 Interbestuurlijk samenwerken: three weddings and a funeral? Prof. dr. Joris VOETS Instituut voor de Overheid – K.U. Leuven Lezing IPO Trefdag,"— Transcript van de presentatie:

1 K.U.Leuven 1 Interbestuurlijk samenwerken: three weddings and a funeral? Prof. dr. Joris VOETS Instituut voor de Overheid – K.U. Leuven Lezing IPO Trefdag, 9 december 2008, Brussel

2 K.U.Leuven 2 1. Interbestuurlijk samenwerken? 2. Enkele vraagstukken ontleed 3. Lessen voor de praktijk INHOUD

3 K.U.Leuven 3 Interbestuurlijk samenwerken? Vaststelling: Overheden werken steeds meer samen met anderen… …in toenemend # samenwerkingsverbanden …in toenemend # beleidsdomeinen …in toenemend # vormen van samenwerking …zowel horizontaal, verticaal, als publiek-privaat …op ‘streekeigen’ en ‘sectoreigen’ wijze

4 K.U.Leuven 4 Interbestuurlijk samenwerken? Motieven: Noodzaak: ‘we kunnen het niet meer alleen’ (bv. woonbeleid, ruimtelijke ordening, milieu, …) Volgen: ‘de anderen doen ook mee’ (bv. afvalbeleid) Dwang: ‘we moeten van hogerhand’ (bv. federale of Vlaamse overheid, EU, …) Geld: ‘we krijgen er centen voor’ (bv. Vlaamse subsidies, EU-fondsen zoals Leader) ‘Echte’ vrijwilligheid, van onderuit: ‘we kunnen samen een meerwaarde creëren op een hoger niveau’ (bv. Streekplatform Meetjesland Plus, …)

5 K.U.Leuven 5 2. Enkele vraagstukken ontleed Belangrijke vraagstukken A.Wat brengt samenwerking op voor actoren? B.Wat is de impact van de toenemende samenwerking op de eigen organisatie? C.Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden D.Management van samenwerking?

6 K.U.Leuven 6 2.A. Wat brengt samenwerking op? Samenwerking is goed, want: Betrekken andere & private actoren in beleid (nieuwe kennis) Groter draagvlak voor beleid Meer actoren = meer belangen Verhoogde bestuurskracht van overheid –meer geld/meer voor evenveel of minder geld –Meer/beter personeel –Meer/betere instrumenten –Meer/betere lobbying –Extra motivatie personeel (netwerking & ‘fun-factor’)

7 K.U.Leuven 7 2.A. Wat brengt samenwerking op? Samenwerking is slecht, want: Algemeen belang bedreigd (‘polderen’, koehandel) Verhindering beleidsinnovatie Niet-transparante besluitvorming Onvoldoende democratische legitimiteit (Kickert, Klijn en Koppenjan 1997)

8 K.U.Leuven 8 2.A. Wat brengt samenwerking op? Niet alle samenwerkingsverbanden bereiken indrukwekkende resultaten, maar resultaten zijn soms ook weinig zichtbaar (bv. gewijzigde houding, leren van anderen, zaaigeld voor toekomstige projecten) Beslissingen of akkoorden in samenwerkingsverbanden zijn producten van een specifiek soort van wederzijds leren en aanpassen (vraagt tijd)

9 K.U.Leuven 9 2.B. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor de eigen organisatie? Organisaties dualiseren: –De autonome organisatie Bundel eigen taken met eigen organisatiecultuur –De heteronome organisatie Bundel externe rollen in netwerkverbanden en andere organisatieculturen –Verhouding tussen beide? Groei van de heteronome organisatie (De Rynck 2008)

10 K.U.Leuven 10 2. Enkele vraagstukken ontleedt (Heene & Van Herck 2008) water welzijn & gezondheid socio- economisch ‘streekidentiteit’ (o.a. toerisme & cultuur) samenwerking in sectorale clusters

11 K.U.Leuven 11 2.B. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor de eigen organisatie? Er ontstaat een groeiende ‘samenwerkingszone’: Zone van maatschappelijke innovatie Zone van bestuurlijke vernieuwing Zone waarin grenswerkers de organisatie meenemen op nieuwe wegen Zone met opportuniteiten, maar je bent nooit alleen (De Rynck 2008)

12 K.U.Leuven 12 2.B. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor de eigen organisatie? Weinig overzicht, weinig inzicht: Uitvoerende macht en top van het management = weinig zicht op de activiteiten van hun organisatie in samenwerkingsverbanden Kennis over samenwerkingsverbanden zit bij individuen (schepenen, burgemeesters, gedeputeerden), bij ambtenaren in diensten, bij de (veld-)professionals van derden, maar die kennis zit nauwelijks ‘in de organisatie’ nauwelijks sprake van een systematische opvolging of van evaluatie, al is dat verschillend per organisatie uit het zicht van de schijnwerpers/in de luwte van de publieke aandacht

13 K.U.Leuven 13 2.B. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor de eigen organisatie? Doorwerking van organisatiecultuur: –Defensieve organisaties met gesloten cultuur: mijden risico’s en open processen –Offensieve organisaties met open cultuur: accepteren risico’s en open processen Wisselwerking netwerking en eigen organisatiecultuur? (De Rynck 2008)

14 K.U.Leuven 14 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Organisatie als één ‘actor’: bestaat vaak niet Mensen handelen namens de organisatie en maken keuzes (soms politici, soms ambtenaren, soms beiden samen, soms alternerend, rol van derden?) Functioneren in de grenszone: een ‘speeltuin’ voor pro- actieve politici, ambtenaren en professionals uit het middenveld MAAR: staat soms haaks op realiteit van bureaucratische kenmerken van overheid

15 K.U.Leuven 15 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden ‘Grensarbeid nieuwe stijl’ – jongleren tussen eigen organisatie en andere organisaties –Het aftasten van grenzen (‘boundary scanning’): aftasten van kansen, permanent ‘markt’ onderzoek –Het overbruggen van grenzen (‘boundary spanning’): opnemen van organisaties in verbanden met de eigen organisatie –Het managen van grenzen: het werken in de grenszone wordt een wereld op zich (De Rynck 2008)

16 K.U.Leuven 16 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden De rol van grenswerkers –Hun eigen kenmerken (karakter, ingesteldheid, type, strategie,…) –Wat gebeurt als grenswerkers van verschillende organisaties elkaar ontmoeten? –Wat gebeurt er in het kader van de nieuwe organisatie en hoe werkt dat op mensen in? (De Rynck 2008)

17 K.U.Leuven 17 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Mandaten in samenwerking? –Geeft de organisatie het mandaat of maakt de persoon het mandaat zelf? –En hoe scherp is dat mandaat? –Gaat dat mandaat over inhoud of vorm? –Vaak is mandaat het product van de netwerking –Netwerking leidt tot verwerven van mandaat –Mandaat tussen personen kan verschillen naargelang organisatie (sterke machtsfiguren vs zwakke) (De Rynck 2008)

18 K.U.Leuven 18 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Interpersoonlijke dynamieken ontstaan: –Slaan soms neer in ‘instituties’ met eigen normen en regels –Creëren soms nieuwe loyauteiten/coalities –Morele druk vanuit het samenwerkingsverband op personen –Geloofwaardigheid van deelnemende organisaties staat op het spel –Vertrouwen! (De Rynck 2008)

19 K.U.Leuven 19 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Sfeer van machtsopbouw voor politici (eigen domein, eigen wereld) –Versterkt de sferen rond de politici –De virtuele overheid? Strategisch spel door ambtenaren –Gebruikt als hefboom tov eigen organisatie –Gebruikt als machtsfactor tov andere ambtenaren en politici Strategisch gebruik voor/door derden –Gebruiken om eigen positie te versterken tav andere middenveldorganisaties –Gebruiken om nieuwe rol als middenveldactor te ontwikkelen –Gebruiken als machtsfactor tov overheid (‘Lobbying Plus’) (De Rynck 2008)

20 K.U.Leuven 20 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Democratische problematiek: –Wie heeft/bepaalt toegang tot samenwerkingsverbanden? –Hoe zit het met de openbaarheid van samenwerkingsverbanden? –Wat is de output ervan en wat is het draagvlak? Wie is verantwoordelijk voor de output? => Klassieke democratische organisatiepatronen passen niet op deze samenwerkingsverbanden

21 K.U.Leuven 21 2.C. Wat zijn de gevolgen van meer samenwerking voor politici, ambtenaren & derden Organisaties veranderen door netwerking –De klassieke overheids- en middenveldorganisatie staat onder druk: informatiestromen management van personeel management van financiën in netwerken (verschillende systemen, verschillende cycli) –Het primaat van de samenwerking legt druk op het primaat van de eigen politiek –De verhouding politici – ambtenaren - derden verandert (De Rynck 2008)

22 K.U.Leuven 22 2.D. Management van samenwerking? Managen van samenwerking = de wijzen waarop actoren de structuur, het functioneren en/of de beleidsuitkomsten van een samenwerking bewust trachten te beïnvloeden - M gericht op inhoud of op proces - M gericht op individuele dossiers of samenwerkingsverband als geheel

23 K.U.Leuven 23 Spelniveau (‘dossiers’) Netwerkniveau (‘samenwerkingsverband’) Strategieë n gericht op ideeën/ percepties van actoren -‘Convenanting’ - Percepties beïnvloeden - Onderhandelen - Gemeenschappelijke taalontwikkeling - Blokkeren/introduceren van ideeën - Bevordering van reflectie - ‘Reframing’ - Veranderen van formeel beleid Strategieë n gericht op interacties tussen actoren - Selectieve (de-)activering - ‘Arranging’ - Confrontaties organiseren - Procedures opzetten - Bevorderen van faciliteren, makelaarschap, bemiddelen en arbitreren - Netwerk (de-)activering - ‘Constitutional reform’ (regels en middelen wijzigen) - (Ont-)koppelen van dossiers - Veranderen van interne structuur en plaats van actoren - Veranderen van relaties - ‘Management by chaos’ (Kickert et al. 1997) 2.D. Management van samenwerking?

24 K.U.Leuven 24 Te onderscheiden managementrollen: -Netwerkoperator -Netwerkkampioen -Creatieve denker - Trekker/promoter -Visiebewaker -… => Gespeeld door politici, ambtenaren & derden 2.D. Management van samenwerking?

25 K.U.Leuven 25 2.D. Management van samenwerking? Maar realistisch zijn: traditioneel, mono-organisationeel management domineert vaak de beleids- en beheersinstrumenten zijn vaak niet op maat van samenwerking spanningsveld tussen politici, ambtenaren en derden: wie doet wat?

26 K.U.Leuven 26 3. Lessen voor de praktijk Lessen voor actoren in samenwerking – eigen handelen 1.Wees een vertegenwoordiger van uw organisatie en van het samenwerkingsverband 2.Blijf binnen de beslissingsgrenzen van uw eigen organisatie en die van het samenwerkingsverband (wees inschikkelijk zonder uw doelstellingen uit het oog te verliezen) 3.Neem een deel van de administratieve last op uw schouders 4.Werk via een duidelijke agendasetting 5.Wees geduldig en gebruik interpersoonlijke vaardigheden 6.Recruteer voortdurend 7.Benadruk prikkels

27 K.U.Leuven 27 3. Lessen voor de praktijk Lessen voor actoren in samenwerking – algemeen (1)Samenwerken kan je leren, maar niet studeren (2)Werk niet samen, tenzij je niet anders kan (wat wel vaak het geval blijkt): - want het vraagt middelen (personeel, geld, tijd) - want mislukkingen = hypotheek op toekomstige samenwerking - er zijn ook andere mogelijkheden voor probleemaanpak! (3)Volg de samenwerking actief op en evalueer regelmatig (4)Samenwerking veronderstelt vaak een positieve en consensusgerichte aanpak, maar zijn nooit vrij van conflicten of machtsspelletjes (5)Kennismanagement is cruciaal

28 K.U.Leuven 28 Hoofdbronnen De Rynck, F. (2008) ‘Samenwerken: Hoe meer wij’s, hoe minder ik?’ (presentatie op VVSG- trefdag, 17 april 2008) Heene, A. & Van Herck, B. (2007, 2008) – documenten & presentaties ikv reflectie-oefening over Meetjeslandse samenwerking Kickert, W., Klijn, E.-H. & Koppenjan, J. (1997) Managing Complex Networks. Londen: Sage. Voets, J. (2008) ‘Gebiedsgerichte geïntegreerde projecten in de subregionale ruimte: vrijplaatsen voor bestuurlijke vernieuwing’, in Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement. 13,3:23-32 Voets, J. (2008) Intergovernmental Relations in Multi-Level Arrangements: Collaborative Public Management in Flanders. Leuven: K.U. Leuven - Faculteit Sociale Wetenschappen - Instituut voor de Overheid, K.U.Leuven Wayenberg, E., De Rynck, F. & Voets, J. (2007) ‘Interbestuurlijke samenwerking in Vlaanderen: wie?, wat? en hoe?’, in Burger, Bestuur en Beleid. 4, 3: 171-180.