Starten met competentiemanagement, een eenvoudige klus ?

Presentatie over: "Starten met competentiemanagement, een eenvoudige klus ?"— Transcript van de presentatie:

1 Starten met competentiemanagement, een eenvoudige klus ?
Workshop 1 Starten met competentiemanagement, een eenvoudige klus ? Isabelle De Wispeleir Vivo vzw Wat is competentiemanagement nu eigenlijk, en wat is het niet? En vooral, hoe begin je eraan? Deze workshop geeft een inleidend kader voor wie wil starten met competentiemanagement. Hierbij wordt ingegaan op het verschil tussen het werken met competenties en het opstarten van competentiemanagement. We zetten de voordelen en valkuilen van competentiemanagement op een rijtje. We gaan samen met jou op zoek van waaruit je best kan vertrekken, welke stappen je dient te zetten, wie je best betrekt bij het uitwerken van het beleid, ... ompetent van kop tot teen !

2 Een eenvoudige klus ? Vooraf Hoe starten ?
Wat is competentiemanagement nu eigenlijk, en wat is het niet? En vooral, hoe begin je eraan? Deze workshop geeft een inleidend kader voor wie wil starten met competentiemanagement. Hierbij wordt ingegaan op het verschil tussen het werken met competenties en het opstarten van competentiemanagement. We zetten de voordelen en valkuilen van competentiemanagement op een rijtje. We gaan samen met jou op zoek van waaruit je best kan vertrekken, welke stappen je dient te zetten, wie je best betrekt bij het uitwerken van het beleid, ... Vooraf : Competenties en talenten Werken met competenties en kiezen voor competentiemanagement (CM) Voordelen en valkuilen van CM Hoe starten : Doelstelling bepalen Stappenplan opstellen Hoe veranderen

3 Vooraf : Competenties en talenten
Werken met competenties en kiezen voor competentiemanagement (CM) Voordelen en valkuilen van CM Wat is competentiemanagement nu eigenlijk, en wat is het niet? En vooral, hoe begin je eraan? Deze workshop geeft een inleidend kader voor wie wil starten met competentiemanagement. Hierbij wordt ingegaan op het verschil tussen het werken met competenties en het opstarten van competentiemanagement. We zetten de voordelen en valkuilen van competentiemanagement op een rijtje. We gaan samen met jou op zoek van waaruit je best kan vertrekken, welke stappen je dient te zetten, wie je best betrekt bij het uitwerken van het beleid, ...

4 Wat zijn competenties ? Kennis – kennen Vaardigheden – kunnen
Attitudes/gedrag – doen Competenties zijn aan te leren ! Er zijn zeer veel definities van competenties. We gaan er niet te lang bij blijven stil staan, omdat je er zelf een oordeel over kan vormen. Belangrijk is wel dat binnen de organisatie duidelijk is wat onder competenties (of talenten) verstaan wordt, en hoe men ermee aan de slag wil gaan. Wat men er wel en niet mee kan doen. Praat erover! Competentie = samenstelling van kennen – kunnen – gedrag. Ze komt pas écht tot uiting als ze effectief wordt ingezet. Spreekt men enkel over de zaken die men binnen de werkcontext nodig heeft (vb. obv functie-comptentie-profiel) of spreekt men ook over andere competenties (misschien niet van belang binnen de huidige functie of op dit moment in de organisatie) Waarbinnen worden de competenties gekaderd? Wat is het breed maatschappelijk draagvlak? Kunnen competenties aangeleerd worden? Welke wel? Welke niet? Op welke competenties richten we ons? Ook op persoonlijke? Vertrekken we van wat beter moet? Of van talenten van mensen?

5 Conceptueel model Roe (2002)[1] [1] Roe, R. A. (2002)
Conceptueel model Roe (2002)[1] [1] Roe, R.A. (2002). Competenties – Een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A&O psychologie. Gedrag & organisatie, 15 (4), Competentie Een geleerd vermogen om een bepaalde taak of rol adequaat uit te voeren. Competenties blijken uit het kunnen. Vb. Informatie opzoeken en verstrekken, individugericht leiderschap, samenwerken, delegeren, aanpassingsvermogen, besluitvaardigheid, stressbestendigheid, rapportagevaardigheden, conflictbeheersing, etc Deelcompetentie Het vermogen om onderdelen van een taak of rol goed uit te voeren. In stapsgewijze leerprocessen ontwikkelen mensen deelcompetenties, die uiteindelijk leiden tot competenties. Vb. voorbereiding – uitvoering – evaluatie – beroepshouding Ø      Kennis : weten & inzicht Wat iemand geleerd heeft over feiten en verhoudingen, technieken en procedures binnen een bepaald domein. Vb. weet waar en hoe informatie kan verzameld worden Ø      Vaardigheid Wat iemand geleerd heeft door middel van oefening en in staat is om uit te voeren. Vb. rapporteert mondeling zaken naar de opdrachtgever (beknopt, klantvriendelijk) Ø      Attitude of houding Hoe men zich opstelt ten opzichte van personen of zaken in de combinatie van weet hebben van (cognitief aspect), iets doen aan (actie aspect) en betrokken zijn (affectief aspect). Vb. werkt zelfstandig, heeft vlot werktempo Capaciteiten / Bekwaamheden In aanleg gegeven intellectuele vermogens, waarmee mensen in staat zijn problemen te doorzien en op te lossen, respectievelijk nieuwe gegevens en samenhangen te leren. Persoonlijkheid In aanleg gegeven kenmerken van de manier waarop iemand zich gewoonlijk gedraagt (weinig verandering in vele uiteenlopende situaties). Overige kenmerken Dit zijn onder meer: waarden, interesses, doelen, motieven, gedragsstijlen, alsook biologische en biografische kenmerken.

6 Grenzen van competentiegroei
In functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie (definitie SERV) Afstemming tussen Persoonlijke Organisatie doelstellingen doelstellingen Definitie van competentie volgens de Serv: De reële en individuele capaciteit om kennis (theoretische en praktische kennis), vaardigheden en attitudes in het handelen aan te wenden, in functie van de concrete, dagelijkse en veranderende werksituatie en in functie van persoonlijke en maatschappelijke activiteiten. Competenties zijn in de beroepscompetentieprofielen of beroepenclusters terug te vinden bij de taakanalyse als handelingscompetenties, bij de vereiste kennis en bij de sleutelvaardigheden, die nodig zijn om het beroep goed uit te oefenen. Investeer je enkel in competenties die nodig zijn in de werksituatie? Of kijk je ook daarbuiten naar wat mensen kennen, kunnen en doen? Hou je enkel rekening met te ontwikkelen competenties die nodig zijn voor de huidige job van medewerkers ? Hou je ook rekening met te competenties die nodig zijn voor de toekomstige noden ? Bereid je medewerkers alvast voor op nieuwe functieinhouden en taken ? In hoeverre wil je meegaan in persoonlijke vragen van medewerkers? Biedt je mogelijkheden om door te groeien? Om te verschuiven van functie/ rol ? Wat zijn de grenzen van de organisatiedoelstellingen?

7 Wat zijn talenten ? Een eigenschap van een persoon die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en duurzame excellente prestaties. (i-talent-o) In het italento-project is een talent omschreven als een eigenschap van een persoon die in de juiste context snel kan leiden tot bezieling en duurzame excellente prestaties. Eigenschap duidt aan dat een talent het resultaat is van een natuurlijke aanleg of potentieel, gecombineerd met een voldoende stimulerend milieu waar het talent is kunnen groeien.   Een talent is een eigenschap die behoort tot een persoon, een individu. Talenten vertrekken vanuit het individu. Pas in de tweede plaats zal er worden gekeken hoe ze kunnen worden ingezet in organisaties en hoe mensen vanuit hun talenten organisaties kunnen beïnvloeden.  Talent heeft dan ook een enorme verscheidenheid.  Deze oneindigheid van uitingsvormen van talent maakt de toepassing in organisaties niet gemakkelijk. Talent heeft een context nodig waar het talent kan aangewend worden. In organisaties is de context beperkt tot de werkomgeving: de collega’s, de leidinggevende, de inhoud van de job, de organisatie, … Veel factoren hebben een invloed op het al dan niet tot uiting komen van een talent, bijvoorbeeld veiligheid, ruimte (tijd), vrijheid, teamwerking …  Een individu dat een talent in de juiste context aanwendt, heeft een snelle leercurve. De snelheid waarmee men een bepaalde taak, opdracht, techniek leert vormt een belangrijke indicatie dat een talent aan de basis kan liggen van dit presteren.  Het lerende aspect drukt ook uit dat talent eerder een vermogen/potentieel is dat kan leiden tot excellente prestaties of prestaties die het verschil maken. Het hebben van een talent volstaat niet in de werkcontext; je moet het mogen, kunnen toepassen (context) en je moet het ook met hart en ziel willen inzetten (bezieling). Het betekent verder niet dat er geen inspanningen moeten geleverd worden, maar je puurt er wel energie (plezier) uit. Wanneer aan deze voorwaarden voldaan is leidt het ontwikkelen en inzetten van talent snel tot herhaalde resultaten, die uitstijgen boven het gemiddelde of minimale dat we van de medewerkers verwachten binnen de werkcontext. Bezieling ondersteunt de duurzaamheid van de uitzonderlijke prestaties. M.a.w. een talent toegepast zonder bezieling leidt tot kortdurende hoge prestaties. Bezieling is echter geen voldoende voorwaarde om te besluiten dat talent aanwezig is. Anderzijds schuilt er ook een valkuil in bezieling: een talent kan ‘roofbouw plegen’ op zijn bezitter bij overmatige inzet. Klik hier voor een meer uitgebreide toelichting bij de definitie. Samengevat: talenten die interessant zijn in een werkcontext liggen in het snijvlak van drie aspecten: talent én passie én resultaten moeten samenvallen1 binnen de strategische objectieven van de organisatie.  Kortom: talenten duwen mensen vooruit, en ze gebruiken in de juiste context leidt tot meer bezieling. En dat genereert meer duurzame prestaties binnen de organisatie. Het werken met talenten heeft voor organisaties een duidelijke finaliteit:  meer mensen leveren hogere en duurzame prestaties. Het werken met talenten helpt m.a.w. de impact te verhogen op de drie p’s : people, profit, planet. We veronderstellen dat mensen die werken met en in hun talenten gelukkiger zijn, minder stress hebben… en dit leidt tot meer ethische, ecologische, mensvriendelijke maar ook meer winstgevende organisaties en vervolgens weer tot meer geëngageerde, gemotiveerde, evenwichtige mensen.

8 Grenzen aan talenten Iedereen heeft talenten Individuele benadering
Beperkt tot werkcontext Een werkbare definitie van talent in de werkomgeving De begrippen talent, talentmanagement, talentontwikkeling worden te pas en te onpas gebruikt in literatuur, tijdschriften, websites, …Deze overvloed staat in schril contrast met de moeilijke zoektocht naar een eenduidige en werkbare omschrijving van talent. Met de definitie vanuit het i-talent-o-project pogen we enige klaarheid te scheppen. Deze definiëring is wel gekleurd door de uitgangspunten van het i-talent-o project: iedereen heeft talenten, het gaat niet enkel over ‘high potentials’ we vertrekken vanuit het individu, en niet vanuit de organisatie waarin dat individu werkt we beperken ons tot de werkcontext

9 Hoe herken je talenten ? Geeft goesting
Stijgt uit boven het gemiddelde Heeft korte leercyclus Tijd vergeten Inzetbaar in verschillende contexten Cultuurgevoelig Wil naar boven komen Tenslotte willen we u het (niet-exhaustieve) lijstje met criteria niet onthouden die helpen om een talent te herkennen, te definiëren. Talentrijk gedrag: Geeft positieve energie, goesting, werkvreugde, welbevinden en vervolgens ook zelfvertrouwen en een positief zelfbeeld Kan excelleren, uitstijgen boven het gemiddelde Heeft een korte leercyclus Leidt tot intensief werken waarbij men soms de tijd vergeet Ontvang waardering vanuit zijn omgeving Is herhaalbaar Is inzetbaar in verschillende contexten, jobs Is context en cultuur gevoelig Is niet zuiver gericht op het operationele, maar op het dieper liggende. Het zoeken van een talent is zoals het afpellen van een ui, steeds kijken naar dieperliggende niveaus Kent druk/drang, de wil om naar buiten te komen Het woord eigenschap duidt aan dat een talent het resultaat is van een natuurlijke aanleg of potentieel, gecombineerd met een voldoende stimulerend milieu waar het talent is kunnen groeien. Dit laatste betekent dat de betrokkene gestimuleerd en gewaardeerd werd om te ontdekken en te doen waar hij/zij goed in is. Dat is niet evident, want veel mensen beschouwen hun talent als vanzelfsprekend, als normaal. Een talent is een eigenschap die behoort tot een persoon, een individu. Hiermee willen we vooral de richting aangeven die organisaties o.i. dienen te bewandelen inzake het herkennen van talenten. Talenten vertrekken vanuit het individu. Pas in de tweede plaats zal er worden gekeken hoe ze kunnen worden ingezet in organisaties. In en derde fase kunnen we zelfs onderzoeken hoe talenten hun organisaties kunnen beïnvloeden. Wat we vrezen, en absoluut met dit project willen vermijden, is dat het begrip talent dezelfde weg opgaat als het competentiebegrip. Na een paar jaar is de (oorspronkelijke) veelheid aan competenties gereduceerd tot hanteerbare kerncompetenties (gebundeld in competentiematrices) die relevant zijn voor een specifieke organisatiecontext. Bij het competentiedenken vormen de strategische pijlers (visie, missie, doelstellingen, …) het sturend mechanisme in het vastleggen van de noodzakelijke competenties die dan vervolgens moeten worden geselecteerd, beloond, ontwikkeld. Daartegenover staat het talentdenken dat steeds vertrekt van een individu en slechts in tweede plaats gekoppeld wordt aan de strategie van de organisatie. In verschillende artikels vinden we het onderscheid terug tussen competenties en talenten. Dit onderscheid ontmoeten we ook geregeld in de onderdelen van de hierboven gegeven definitie voor talent. Het onderscheid helpt ons om talent duidelijk te definiëren, en leidt tot de vraag of er een werkelijk fundamenteel verschil tussen competenties en talenten bestaat. Uit onderstaande samenvattende tabel blijkt dat de begrippen competentie en talent erg verschillend zijn, maar dat talentdenken aanvullend is op competentiemanagement, ondanks de fundamenteel andere invalshoek. Een rechtstreeks gevolg van de uitgangspunten in het i-talent-o project is dat een talent een enorme verscheidenheid kan en vooral moet blijven hebben. Illustratief hiervoor is het uitgangspunt van Marcus Buckingham1 die op basis van 2 miljoen vraaggesprekken 34 thema’s heeft weerhouden die hij vergelijkt met de toetsen van een piano. Door de veelheid van combinaties zijn er miljoenen melodieën of uitingsvormen van talenten mogelijk. Deze oneindigheid van uitingsvormen van talent maakt de toepassing in organisaties niet gemakkelijk. Er bestaat m.a.w. geen exhaustief lijstje van talenten en - meer nog - zal er nooit een lijst bestaan die voldoende de menselijke rijkdom vervat. Dit uitgangspunt heeft enorme implicaties voor talentprocessen in organisaties, o.a. voor de methodiek die we kunnen aanwenden om talent te herkennen. Een aansluitend aspect is de noodzakelijke aandacht voor talenten in het werk. De veranderende jongerencultuur en de komende krapte op de arbeidsmarkt zullen immers leiden tot een ‘war for talent’ en een grote aandacht voor retentiemanagement. Stellen dat niet iedereen zijn of haar talenten gebruikt in deze wereld is een open deur intrappen. Een talent zit in een persoon maar heeft een context nodig waar het talent kan aangewend worden. We definiëren context zeer breed, maar toch beperkt tot de werkomgeving: de collega’s, de leidinggevende, de inhoud van de job, de organisatie, … We zijn ons sterk bewust van de veelheid aan factoren die een invloed hebben op het al dan niet tot uiting komen van een talent. Vooral kwalitatieve factoren zoals veiligheid, ruimte (tijd), vrijheid, continue dialoog, gedeelde verantwoordelijkheid en teamwerking … spelen mee. Een talent kan in zijn uitingsvormen zeer verscheiden zijn maar heeft o.i. een constant kenmerk dat belangrijk kan zijn in de herkenning. Een individu dat een talent in de juiste context aanwendt, heeft een snelle leercurve. M.a.w. de snelheid waarmee men een bepaalde taak, opdracht, techniek leert vormt een belangrijke indicatie dat een talent aan de basis kan liggen van dit presteren. Hier passen twee toevoegingen. Deze snelheid van leren past ook in de nieuwe VTObenadering van organisaties die verder gaat dan het gap-denken. In het gap-denken is de taak van VTO het opsporen van de tekorten (in competenties) die moeten worden weggewerkt via opleiding e.d. Dit veronderstelt impliciet dat alle competentietekorten via leren kunnen weggewerkt worden. Het klassieke competentiemanagement is geschikt om te voldoen aan de minimale vereisten. In aanvulling daarop stelt de talentenbenadering dat medewerkers zich vooral moeten verder ontwikkelen op terreinen waar ze al sterk zijn. Talenten zijn als gras: ze groeien niet door er aan te trekken maar door mest, vocht en licht. Een ander argument voor het meer toepassen van deze laatste benadering zou de kostprijs moeten zijn. Als mensen vlug iets leren, dan kost dat gewoon minder. Niet alleen aan rechtstreekse kosten, maar ook een aanzienlijke besparing door het terugdringen van stress, burn out, bore out (verveling op het werk), ziekteverzuim. De verhoogde inzet zal dan weer een stimulerende invloed hebben op de omzet. Een tweede bedenking die de snelle leercurve als eigenschap van talenten met zich meebrengt is dat organisaties hierdoor gestimuleerd worden om het leren van de medewerkers als een strategische factor te bekijken. De toekomst is immers aan innovatieve organisaties, die permanent leren en evolueren. Leren kan op vele manieren een plaats krijgen in een organisatie, bijvoorbeeld door het regelmatig aanbieden van nieuwe contexten (interne en/of externe mobiliteit) of door het goed leren monitoren van de leercurves van de medewerkers. Dit impliceert een nieuwe visie en rol van HR, namelijk: het inspelen op de leermogelijkheden binnen de organisatie. Het lerende aspect drukt ook uit dat, o.i., talent eerder een vermogen is, een potentieel dat kan leiden tot excellente prestaties. We spreken in dit verband over talent dat zich bevindt in een spectrum van vermogen tot uitmuntende prestaties die het verschil maken. Het hebben van een talent volstaat niet in de werkcontext; je moet het mogen, kunnen toepassen (context) en je moet het ook met hart en ziel willen inzetten (bezieling2). Het betekent verder niet dat er geen inspanningen moeten geleverd worden (net zoals bij de ontwikkeling van competenties), maar je puurt er wel energie (plezier) uit. Wanneer aan deze randvoorwaarden voldaan is leidt het ontwikkelen en inzetten van dat talent snel tot herhaalde resultaten, die uitstijgen boven de gemiddelde of minimale resultaten (vaak zo omschreven binnen competentiedenken) die we van de medewerkers verwachten binnen de werkcontext. Uit onze vele discussies zijn er verder twee conclusies gegroeid: Ten eerste verhoogt het hebben van talenten, net zoals behoeften of drijfveren, de motivatie om deze om te zetten in concrete doelstellingen en realisaties. Net zoals voorkennis sterk gerelateerd is aan interesse, is talent allicht ook gerelateerd aan interesse en motivatie en duwt het op die wijze de persoon vooruit in het zoeken naar en het realiseren van doelstellingen. Herkenningspunten zijn de bereidheid om grote inspanningen te leveren en de continu aanwezige stuwing van een talent, gevoeld door de bezitter. Ten tweede denken we dat bezieling volgt uit of samen gaat met het aanwenden van talent in de juiste context. Het is waarschijnlijk ook de bezieling die de duurzaamheid van de uitzonderlijke prestaties ondersteunt. M.a.w. een talent toegepast zonder bezieling leidt tot slechts kortdurende hoge prestaties. Aan de andere kant zijn we er ook van overtuigd dat bezieling geen voldoende voorwaarde is om te besluiten dat een talent aanwezig is. Samengevat: talenten die interessant zijn in een werkcontext liggen in het snijvlak van drie aspecten: talent én passie én resultaten moeten samenvallen binnen de strategische objectieven van de organisatie. M.a.w. ons besluit is: talenten duwen mensen vooruit, en ze gebruiken in de juiste context leidt tot nog meer bezieling. Bezieling op zich is echter niet voldoende om de aanwezigheid van talenten te veronderstellen. Dit lijkt een eerder futiele discussie maar niets is minder waar. Het peilen naar de bezieling van mensen en medewerkers kan o.i. slechts een onderdeel zijn voor het ontdekken van talenten naast andere criteria die verder worden opgesomd. Anderzijds schuilt er ook een valkuil in deze bezieling: een talent kan ‘roofbouw plegen’ op zijn bezitter bij overmatige inzet, of als de drijfveer verschuift van intrinsiek naar extrinsiek. Een talent dat niet van pas komt in een organisatie is, in de context van dit project, niet relevant. Het werken met talenten heeft voor organisaties een duidelijke finaliteit, nl. dat er meer mensen hogere en duurzame prestaties leveren. Het werken met talenten helpt m.a.w. impact genereren op de drie P’s van het MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) denken; people, profit, planet. We veronderstellen dat mensen die werken met en in hun talenten gelukkiger zijn, minder stress hebben… en dit leidt tot meer ethische, ecologische, mensvriendelijke maar ook meer winstgevende organisaties en vervolgens weer tot meer geëngageerde, gemotiveerde, evenwichtige mensen. Dit laatste heeft de voor ons belangrijke implicatie dat wij niet meestappen in het beperken van het talentbegrip tot het werken met high potentials, en zo komen we weer bij een van de uitgangspunten van ons i-talent-o project. Zowel in de literatuur als in de praktijk wordt talent veelvuldig herleid tot high potentials. Ons uitgangspunt is fundamenteel anders: talenten waarderen in organisaties beoogt elke medewerker want iedereen heeft talent(en). Omdat alle niveaus betrokken zijn is taal een cruciaal element in het werken rond talenten. De gebruikte taal mag niet wollig zijn, moet herkenbaar zijn, hangt af van de organisatiecultuur… Zo gebruiken wij bijvoorbeeld talantenbeleid, en niet talentmanagement om aan te geven dat talenten op alle niveaus aanwezig zijn, en dat ze niet zomaar te sturen zijn.

10 Competenties als basis, talenten als extra
Onderstaande tabel vat enkele nuanceverschillen en zelfs tegenstellingen tussen talenten en competenties samen: Talent is eerder Competentie is eerder Bekwaamheid en begaafdheid binnen of buiten de organisatie Bekwaamheid waarover je moet beschikken binnen de organisatie Meer aangeboren, horend bij zijn Meer aangeleerd, horend bij hebben Duurzaam - Versterkt nog in stresssituaties Minder duurzaam - Gaat naar de achtergrond in stresssituaties Eerder affectief Eerder objectief Noodzakelijk om tot betrokken medewerkers te komen Noodzakelijk om tot de gewenste prestaties te komen Zelflerend indien de context het toelaat Leerbaar mits enige aanleg Schaars, komt minder vaak voor Komt veelvuldig voor Duwt de medewerker en de organisatie vooruit, is zelfsturend De organisatie trekt eraan, wordt geleid Vooral intrinsiek Eerder extrinsiek Niet-georganiseerde meerwaarde Georganiseerde basisvoorwaarde Competenties beschouwen we als de noodzakelijke basis die medewerkers moeten hebben voor hun werk, en waarvoor de organisatie hen selecteert en opleidt. Talenten geven een extra meerwaarde voor de bezitters en voor de organisatie, indien ze in de gepaste context ingezet worden, waarin ze kunnen leiden tot duurzame resultaten.

11 Werken met competenties
(nog) Géén systeem Verspreiden competentiedenken Goede praktijkvoorbeelden In veel organisaties wordt er al 'gewerkt' met competenties. Bepaalde aspecten van het personeelsbeleid (bv functioneringsgesprekken ) worden al gevoerd in termen van competenties, bepaalde personen binnen de organisatie geloven in de ontwikkelbaarheid van competenties,… Voor kleine organisaties, is het weinig zinvol om een heel managementssysteem op te zetten. Vooral omdat het niet nodig is dat alle procedures omschreven worden, alle processen vastgelegd worden. Zij kunnen ervoor kiezen om met competenties te werken, zonder aan competentiemanagement te doen. Dit kan een dynamiek op gang brengen en het geloof in competentiedenken verspreiden. Deze ervaringen kunnen ook gebruikt worden als 'goede praktijkvoorbeelden' voor de organisatie. Hierdoor kan de stap naar het invoeren van CM eenvoudiger gezet worden. Laat iets uitproberen waar het goed kan gaan.

12 Kiezen voor competentiemanagement
= één manier om een organisatie aan te sturen Strategische keuze Procesmatige keuze Inhoudelijke keuze Wat is competentiemanagement? Organisaties vallen tegenwoordig van de ene vernieuwing in de andere. Competentiemanagement is een verandering die de laatste jaren in veel organisaties is ingevoerd, iedereen heeft de term wel al eens horen vallen. Maar wat is competentiemanagement nu eigenlijk en waartoe dient het? Het managen van competenties Algemeen gesteld is competentiemanagement een manier om een organisatie aan te sturen die gebaseerd is op competenties van medewerkers. Men spreekt in dat opzicht regelmatig over het 'menselijk kapitaal'. Het gaat dan om de kennis, de vaardigheden, de attituden en ervaring die medewerkers bezitten en dagdagelijks inzetten in hun werksituatie. Tezamen vormen deze elementen de competenties die door een organisatie zo goed mogelijk moeten worden ontwikkeld. Daarnaast moeten deze competenties ook zo efficiënt mogelijk worden aangestuurd of 'gemanaged' binnen de organisatie. Vandaar de term competentie'management'. De kern van competentiemanagement is dat er wordt gefocust op competenties waar de organisatie vandaag en in de toekomst behoefte aan heeft om haar missie en visie te realiseren. Het 'managen' komt dus neer op een geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, in kaart brengen, inzetten, opvolgen, ontwikkelen en behouden van specifieke competenties van individuen en teams om zo bij te dragen aan de lange-termijn doelstellingen van de organisatie. Dit lange termijn denken of toekomstgerichtheid komt voort uit het competentiedenken.  Kiezen voor competentiemanagement Competentiemanagement is één manier om een organisatie te 'managen' waarbij het werken met competenties centraal staat met als doel de realisatie van de toekomstgerichte visie van de organisatie die vertaald wordt in termen van competenties en waarbij alle activiteiten op elkaar worden afgestemd. De keuze voor competentiemanagement is een strategische keuze vertrekkend vanuit de visie/missie van de organisatie. Deze visie en missie wordt vertaald in kerncompenties nodig om die doelstellingen te realiseren. Een keuze om de verschillende beleidsdomeinen van een organisatie aan elkaar te koppelen en te vertalen in termen van competenties. De keuze voor competentiemanagement is een procesmatige keuze. De organisatie kiest ervoor een proces op te starten, vanuit een lange termijnvisie (geformuleerd in termen van competenties), en is bereid blijvend in het proces te investeren en bij te sturen. Het proces impliceert een aantal noodzakelijke stappen, maar zal uiteraard gebeuren op 'maat' van de organisatie en rekening houden met de eigen cultuur. De keuze voor competentiemanagement is ook een inhoudelijke keuze. Competentiemanagement impliceert het geloof in de waarde van het werken met competenties en het geloof in de ontwikkelbaarheid ervan. Om echt te kunnen spreken van competentiemanagement zullen alle aspecten van personeelsbeleid (werving en selectie, opvolging, ontwikkeling ,evaluatie…) in termen van competenties moeten geformuleerd en op elkaar afgestemd worden (horizontale implementatie). Het invoeren van competentiemanagement mag zich niet beperken tot enkele mensen of enkele afdelingen, maar zal door heel de organisatie moeten verspreid worden (verticale implementatie). Competentiemanagement is een actief en interactief groeiproces, zowel op individueel als collectief vlak. Dus met aandacht voor de ontwikkeling van individuele competenties alsook met aandacht voor de ontwikkeling van de kerncompetenties van de organisatie.

13 De drie dimensies van CM
Verticale integratie Continu proces Communicatie Competentietaal Ingebed in organisatiebeleid Competentieprofielen Opvolging & personeelsgesprekken Kerncompetenties Werving & selectie Onthaal Ontwikkeling & groei Doorstroom & uitstroom Visie en missie Om echt te kunnen spreken van competentiemanagement zullen alle aspecten van personeelsbeleid (werving en selectie, opvolging, ontwikkeling ,evaluatie…) in termen van competenties moeten geformuleerd en op elkaar afgestemd worden (horizontale implementatie). Het invoeren van competentiemanagement mag zich niet beperken tot enkele mensen of enkele afdelingen, maar zal door heel de organisatie moeten verspreid worden (verticale implementatie). Diepteimplementatie: communicatie over competenties met alle medewerkers, draagvlak door heel de organisatie, geloof in competenties verspreiden en er effectief en efficiënt mee aan de slag gaan (doelgerichtheid). Communicatie staat centraal in dit proces. Dus om te slagen moet men de werknemers, inclusief de syndicale afgevaardigden bij het proces betrekken, zodat een draagvlak gecreëerd wordt. Vandaar dat in de organisatie een gemeenschappelijke competentietaal ontwikkeld moet worden. Competentiemanagement is een actief en interactief groeiproces, zowel op individueel als collectief vlak. Dus met aandacht voor de ontwikkeling van individuele competenties alsook met aandacht voor de ontwikkeling van de kerncompetenties van de organisatie. De drie dimensies van competentiemanagement In navolging van de visietekst werd een drie dimensie model opgesteld. Dit theoretisch model situeert competentiemanagement als veranderingsproces  op drie assen of pijlers: verticale integratie, horizontale integratie en diepte-integratie van competentiemanagement. Immers, om echt te kunnen spreken van competentiemanagement zullen alle aspecten van het personeelsbeleid (werving en selectie, onthaal, opvolging en ontwikkeling, evaluatie, enz…) in termen van competenties moeten geformuleerd worden en op elkaar afgestemd worden. Dit is de horizontale integratie. Daarnaast  mag het invoeren van competentiemanagement zich niet beperken tot enkele mensen of enkele afdelingen, maar zal dit doorheen heel de organisatie moeten verspreid worden. Dit is de verticale integratie, van top tot basis van de organisatie. Tenslotte is competentiemanagement een actief en interactief groeiproces waarbij de communicatie tussen medewerkers en het geloof in het werken van competenties cruciaal zijn. Het creëren van een draagvlak voor competentiemanagement vormt de kern van de derde pijler, namelijk de diepte-integratie van competentiemanagement. Aan de hand van het drie dimensie model kan de overvloed aan informatie, instrumenten en voorbeelden die over competentiemanagement bestaan gestructureerd worden. Bovendien is het de basis om alle beschikbare informatie te presenteren op deze website. Als organisatie kan je zichzelf situeren op elk van de drie assen van het model en ervoor kiezen om een bepaalde richting uit te gaan. Via deze website willen wij je die informatie, instrumenten, methodieken, goede voorbeelden, tips, ... geven die je in staat stellen om de volgende stap te zetten. Een woordje toelichting bij de drie pijlers: Verticale integratie Bij de verticale integratie gaat het om de integratie van het competentiedenken van de top (directie, leidinggevenden) naar de basis (werknemer) en ook de vertaling, terugkoppeling en/of evaluatie van onder naar boven. Dit komt tot uiting in een competentiegerichte visie en missie; het selecteren van kerncompetenties voor de organisatie; het vertalen van deze kerncompetenties in gedragsindicatoren en het opstellen van competentieprofielen, het opmaken van een competentiewoordenboek of het hanteren van een eigen competentietaal om over competenties te kunnen praten in de organisatie. Horizontale integratie Bij de horizontale integratie gaat het om de afstemming van werving en selectie, over onthaal, opvolgingsbeleid, personeelsgesprekken, ontwikkeling en groei, tot de uitstroom van medewerkers. Een organisatie kan zich de vraag stellen of zij doorheen het hele personeelsbeleid dezelfde competenties vraagt en men ook telkens hetzelfde verstaat onder deze competenties. Diepte-integratie Bij diepte-integratie komt het erop neer dat men gelooft in het competentiedenken, overtuigd is van de voordelen van het werken met competenties en dat men er daadwerkelijk mee aan de slag gaat. Het gaat hierbij om  het creëren van draagvlak bij de top van de organisatie, de tussenpersonen en de werkvloer om samen doelgericht te werken aan de implementatie van competentiemanagement. Draagvlak top Horizontale integratie Draagvlak medewerker Draagvlak tussenpersonen Rol trekker(s) Doelgerichtheid Diepte integratie

14 Voordelen competentiemanagement
Voor de organisatie Voor de medewerker Gezamenlijke voordelen voordelen Competentiemanagement is een evenwichtsoefening tussen organisatiedoelstellingen en doelstellingen van de medewerkers. De bedoeling is te zoeken naar een win win situatie waarbij beiden in evenwicht zijn. Dit zal in de ene organisatie eenvoudiger te bereiken zijn dan in een andere. (doorlopende tekst van maken) De voordelen van competentiemanagement kunnen uitgeschreven worden voor: - de organisatie - de medewerker - gezamenlijke voordelen: we streven naar een win/win situatie voor zowel de medewerker, als voor de organisatie. Een meerwaarde voor organisatie én medewerkers Organisaties die starten met competentiemanagement willen gerichter investeren in de toekomst van de organisatie maar ook in de ontwikkeling van de mensen die er werken. Het competentiedenken biedt hier mogelijkheden omdat het een brug slaat tussen de lange-termijn organisatiedoelen en het functioneren van elke medewerker. Competentiemanagement zoekt naar een evenwicht tussen het ontplooien van mensen en het ontwikkelen van hun competenties enerzijds, en het aansturen en managen van deze competenties in functie van de organisatiedoelen anderzijds. Het competentiedenken beklemtoont dus de win-win-situatie. Enerzijds creëert de organisatie voor haar medewerkers een leeromgeving waarin zij hun competenties voortdurend kunnen versterken en uitbreiden. Het verschaffen van kansen om hun kennis, vaardigheden en attitudes te ontwikkelen komt ten goede aan de inzetbaarheid, groeimogelijkheden en motivatie van medewerkers. Het competentiemanagement speelt zo in op de toegenomen verwachtingen van mensen om zich doorheen hun loopbaan en binnen de organisatie te kunnen ontplooien en niet alleen verticaal via de hiërarchische ladder door te groeien. Het speelt ook in op de verwachting om meer gewaardeerd te worden voor de geleverde inzet en prestaties in het werkveld. Anderzijds helpen medewerkers op hun beurt mee aan de realisatie van de organisatievisie en doelstellingen. Via het versterken van de juiste competenties, kunnen de medewerkers hun taken steeds efficiënter uitvoeren en dragen zij bij aan het strategisch beleid van de organisatie. Doorheen het ontwikkelen en inzetten van hun competenties werken medewerkers dus mee aan de toekomst van hun organisatie.

15 Voordelen organisatie
Individuele coaching en ontwikkeling Objectieve basis voor personeelsbeleid Duidelijke richting op basis van doelstellingen Doorleefd inzicht in competentieprofielen Eenduidige processen en procedures Snel en efficiënt gaps en invullingen bepalen Bredere inzetbaarheid medewerkers Voordelen voor de organisatie · Organisaties beschikken over vernieuwende methodieken voor de individuele coaching en ontwikkeling van de medewerkers. · Er ontstaat een zo objectief mogelijke basis voor een meer systematische en gestructureerde aanpak van het personeelsbeleid. · Competentiemanagement geeft een duidelijke richting aan de doelstellingen van de organisatie en de competenties van medewerkers. Dit in de hele organisatie en in alle fasen van het personeelsbeleid. · Door samen te werken aan de inhoud van competenties, is er een doorleefd inzicht in competentieprofielen per functie, team, individueel, ... · Door het consistent en integraal beleid komt men tot eenduidige processen en procedures. · Snel en efficiënt competentiegaps en -invullingen bepalen. · Door de bredere inzetbaarheid van medewerkers komt men los van het functiedenken.

16 Voordelen medewerker Ontwikkeling wordt gestimuleerd Gericht groeien
Meer waardering Kent verwachtingen van organisatie Beter inzicht in eigen functioneren Meer gemotiveerd Meer inzicht in logische loopbaanpaden Voordelen voor de medewerker · Doorgroeimogelijkheden, leer- en ontwikkelingskansen van medewerkers wordt gestimuleerd, waardoor ze hun positie op de arbeidsmarkt versterken. · Aan de hand van persoonlijke ontwikkelingsplannen medewerkers gericht ontplooiingsdoelen aanreiken en coachen. · Medewerkers die kunnen werken aan zelfontplooiing voelen zich gewaardeerd als persoon. Dit verhoogt hun tevredenheid en motivatie. · Een eenduidige competentietaal biedt de medewerker houvast en helderheid over de verwachtingen van de organisatie, waardoor er efficiëntere communicatie is tussen medewerker en management zowel op de werkplek als in personeelsgesprekken. · Een werkbaar inzicht in het niveau van zijn of haar respectievelijk aanwezige en gewenste competenties en dus in het eigen functioneren. · Een goed competentiemanagementbeleid reikt uw medewerkers een waaier aan ontwikkel activiteiten aan, leidend tot succesvolle, meer gemotiveerde en breder inzetbare medewerkers. · Doelgerichte coaching om persoonlijke verbetertrajecten op te zetten en te realiseren. · Door inzicht in de aan functies gerelateerde competentieprofielen ontstaat meer inzicht in logische loopbaanpaden en -mogelijkheden.

17 Gezamenlijke voordelen
Stimuleren dialoog tussen leidinggevende en medewerker Beter afstemmen van persoonlijke en organisatiedoelstellingen Zet aan tot diversiteitsdenken Gezamenlijke voordelen: · De aanwezige competenties worden geëxpliciteerd en bespreekbaar gemaakt. Dit stimuleert de dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers over het functioneren van mensen. · Ontwikkelingsdoelen van werknemers en organisatiedoelstellingen kunnen beter op elkaar worden afgestemd. · Competentiedenken omvat ook diversiteitsdenken. Zeker in organisaties die met kansengroepen werken, zet het aan om los te komen van stereotiepe kenmerken die vaak aan bepaalde doelgroepen worden toegeschreven. Er wordt vertrokken van competenties en sterktes van mensen in plaats van te focussen op zwaktes, tekortkomingen of vooroordelen

18 Valkuilen competentiemanagement
Gevaar voor: Losse stappen Andere verwachtingen Onverstaanbaar Eigendom van één persoon / één groep Stil vallen proces Gevaar voor: Losse stappen Als competentiemanagement maar in één of enkele processen wordt ingevoerd en deze niet op elkaar afgstemd worden, zou het kunnen dat andere competenties verwacht worden bij vb aanwerving dan bij de opvolging van medewerkers.  streven naar geïntegreerd geheel Andere verwachtingen Als de doelstellingen niet duidelijk verwoord worden, kan het zijn dat mensen andere verwachtingen krijgen van het CM. Vb. Eindelijk ga ik kunnen tonen wat ik allemaal goed kan (ook bevragen van talenten buiten de werkcontext) Ik ga nu meer opleiding mogen volgen Wat als ik minder goed ‘scoor’ dan mijn collega’s? Gaat men mij dan ontslaan? Daarom is het belangrijk de doelstellingen om voor competentiemanagement te kiezen van bij het begin vast te leggen en er ook goed met iedereen over te communiceren Onverstaanbaar Competenties kunnen containerbegrippen zijn (vb. Samenwerken, communicatie, …) Zorg ervoor dat het geen wollig omschreven termen zijn, maar zo concreet mogelijk in termen van gedragsindicatoren. Soms denkt men dat competenties te moeilijk zijn voor sommige groepen mensen (denk maar aan onderhoudspersoneel en keukenmedewerker) Laat hen echter meedenken en meewerken aan de invulling van competenties. Zij weten best hoe een goede medewerker eruit ziet. Laat hen voorbeelden aanhalen uit hun eigen praktijk, zodat zij bij de vertaling van de competentie hun eigen woorden en begrippen herkennen. Dit geeft meer inhoud en maakt de competenties verstaanbaar. Eigendom van één persoon / één groep Als één persoon (of groep) overtuigd is van het competentiedenken en alvast van start gaat met een aantal zaken aan te passen, zal dit op veel weerstand stuiten. Het is belangrijk iedereen van bij het begin te betrekken bij CM. Zorg voor een breed draagvlak! Dit gaat trager in het begin, maar zal er op termijn voor zorgen dat je iedereen mee hebt in de verandering. Inspanningen, dingen ontwikkelen, nieuwe werkwijzen doorvoeren = personeel vrijmaken, vrijstellingen, trekkers nodig, werkgroepen inplannen enz. Is men bereid om personeel vrij te stellen en een mandaat te geven om de verschillende processen van het CM mee vorm te geven? Welke middelen hebben we ter beschikking om dit veranderingsproces te ondersteunen? Vaak merken we dat organisaties die willen starten met competentiemanagement één of meerdere “trekkers” hebben. Trekkers zijn die personen in de organisatie die geloven in de ontwikkeling van mensen en hun competenties en achter het competentiemanagement staan. Zij willen ook anderen overtuigen van de voordelen van competentiemanagement. Belangrijk is dat op de verschillende niveaus in de organisatie een draagvlak gecreëerd wordt. Zowel de werkvloer, de directie als de tussenpersonen of leidinggevenden moeten overtuigd zijn van de meerwaarde van het werken met competenties. In eerste instantie is het belangrijk dat de directie een duidelijke keuze maakt voor competentiemanagement. Een bottom-up benadering is vervolgens aangewezen om alle medewerkers te betrekken bij de concrete invulling van de proces. Omgaan met weerstanden (hier volgt nog informatie over omgaan met weerstanden) Instrumenten en spelen om over competenties te praten (volgt binnenkort) Stil vallen proces - veranderingsproces = tijdsintensief = tijd nodig Kan de organisatie voldoende tijd vrijmaken om met competenties bezig te zijn?  Op basis van deze afwegingen kan je vervolgens een duidelijk stappenplan opstellen, waarin vermeld wordt wie in welke fase betrokken wordt en hoeveel tijd en middelen men hiervoor kan vrijmaken. Op die manier bekom je een realistische planning. Kijk ook eens over het muurtje naar hoe andere organisaties het gedaan hebben. Dit kan je veel tips opleveren.

19 Basisvoorwaarden CM Doelgericht Langetermijn visie
Gefaseerde en procesmatige aanpak Afgestemd op je organisatiecultuur Geloof in competentiedenken Communicatie met en participatie van iedereen Het klopt dat competentiemanagement verschillende voordelen kent. Je kan best op voorhand goed afwegen of deze keuze iets is voor jouw organisatie. Op deze manier trap je niet in de mogelijke valkuilen. Starten met competentiemanagement is geen beslissing die je van vandaag op morgen neemt. Elke organisatie zal competentiemanagement anders implementeren en toepassen en moet daarin haar eigen weg vinden. We willen hiervoor op deze website de nodige handvaten, informatie en instrumenten aanbieden om je op weg te helpen. Vooraf raden we je echter aan, als je overweegt om te starten met competentiemanagement, om bewuste keuzes te maken: - Strategische keuzes die vertrekken vanuit de langetermijn visie van je organisatie. - Keuzes die rekening houden met het belang van een procesmatige aanpak en een continue opvolging - Keuzes op maat van je organisatie en haar doelstellingen - Keuzes die voortkomen uit het geloof in de ontwikkelbaarheid van competenties - Keuzes die gebaseerd zijn op overleg met de nodige betrokken partijen Doelgerichtheid Competentiemanagement kan mooi uitgewerkt worden op papier. Maar zolang je er niet mee werkt, bereik je geen enkel resultaat. Competentiemanagement mag dan ook geen doel op zich zijn. Het werken aan competentiemanagement omdat het 'in' is, of omdat iedereen het doet, is geen goed vertrekpunt. Je zal veel tijd en energie steken in het uitwerken van competentieprofielen, kerncompetenties bepalen, ... maar er niet het verhoopte resultaat uit kunnen halen. Het resultaat dat je wil bereiken, kan je enkel halen als je effectief met competenties aan de slag gaat. Als je bijvoorbeeld het competentieprofiel gebruikt om ontwikkeling en groei bij medewerkers te stimuleren. Dit kan door tijdens het ontwikkelingsgesprek aan de hand van de concrete bespreking van het competentieprofiel een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Daarom is het bijzonder belangrijk om vooraf duidelijk te bepalen wat je wilt bereiken met het invoeren van competentiemanagement. Dit helpt je om keuzes te maken en bepaalt mee waar de eerste acties van het concrete CM liggen. Competenties 'managen' vraagt om een strategische aanpak – langetermijn visie Competentiemanagement vraagt reële investeringen en een strategische aanpak. De keuze voor competentiemanagement vertrekt best vanuit de toekomstgerichte visie van de organisatie. Denk op lange termijn en bouw verder op kleine successen en tussenstappen. Het drie dimensie model kan je helpen deze strategische aanpak verder uit te werken. Het model geeft immers zicht op een aantal belangrijke stappen bij het invoeren van competentiemanagement. Sta er ook bij stil dat het starten met competentiemanagement een veranderingsproces is en dat veranderingen tijd vragen. Het opstellen en invoeren van een geïntegreerd competentiemanagement kan maanden tot jaren duren. Besef dat je een proces begint dat je systematisch moet aanpakken en waarin de organisatie stap voor stap zal moeten groeien. Competentiemanagement is een continu proces – gefaseerde aanpak De keuze voor competentiemanagement is een procesmatige keuze. Werken aan competentiemanagement eindigt niet van zodra het in je organisatie is geïmplementeerd. Competentiemanagement is constant in evolutie en vraagt daardoor ook voortdurend om opvolging, evaluaties en bijsturingen. Realiseer je dat je blijvend in het proces zal moeten investeren. Daarbij komt dat de dagdagelijkse realiteit waarin we werken snel verandert. Doelstellingen, processen en instrumenten van het competentiemanagement moeten regelmatig worden herbekeken en aangepast als de context hierom vraagt. Laat competentiemanagement dus mee groeien of evolueren met je medewerkers en je organisatie. Competentiemanagement moet aansluiten op je organisatiecultuur Het welslagen van competentiemanagement staat of valt met de mate waarin deze verandering is afgestemd op de eigenheid en cultuur van je organisatie. Waar competentiemanagement bij de ene organisatie start, vindt het bij de andere organisatie op een geheel andere manier ingang. Wat bij de ene organisatie niet werkt, werkt bij jou organisatie misschien juist wel. Er is nu eenmaal géén standaardaanpak of handleiding voor competentiemanagement! Het is daarom belangrijk op maat van je organisatie te werken en steeds je doelstelling voor ogen te houden. Een goede analyse maken van je eigen organisatie, haar sterktes en zwaktes, helpt valkuilen voorkomen bij het starten met competentiemanagement. Geloof in het competentiedenken is cruciaal De keuze voor competentiemanagement is tenslotte ook een inhoudelijke keuze. Geloven in de waarde van het werken met competentie en de ontwikkelbaarheid ervan is cruciaal voor het welslagen van deze verandering. Het creëren van draagvlak, in alle lagen van de organisatie, is daarom aangewezen. Alleen als alle medewerkers oprecht geloven in het competentiedenken, en de meerwaarde hiervan inzien voor zichzelf én de organisatie, zal het competentiemanagement écht succesvol zijn. De kwaliteit van de gesprekken is bepalend voor de kwaliteit van de verandering ! geloof in competentiedenken verspreiden, draagvlak creëren is een continu proces Om op een goede manier met competentiemanagement te werken, is een breed draagvlak in de organisatie nodig. Dit veronderstelt een goede communicatie (van bij het begin) over de doelstelling van het competentiemanagement. De doelstelling die men nastreeft is een klare en duidelijke boodschap die regelmatig moet herhaald worden binnen de organisatie. Ook de aanpak van de verschillende processen, zoals het kiezen van kerncompetenties of het opstellen van competentieprofielen, moet naar de medewerkers gecommuniceerd worden. Communicatie en participatie zijn noodzakelijke voorwaarden Het competentiemanagement is het meest succesvol als het voortkomt uit verschillende hoeken en perspectieven van de organisatie; met andere woorden wanneer zoveel mogelijk medewerkers eraan kunnen meewerken. Overleg en participatie met verschillende belanghebbenden zoals leidinggevenden, medewerkers, klanten, externe partners, ... is dan ook aangewezen bij het starten met competentiemanagement.

20 Hoe starten : Doelstelling bepalen Stappenplan opstellen
Hoe veranderen Wat is competentiemanagement nu eigenlijk, en wat is het niet? En vooral, hoe begin je eraan? Deze workshop geeft een inleidend kader voor wie wil starten met competentiemanagement. Hierbij wordt ingegaan op het verschil tussen het werken met competenties en het opstarten van competentiemanagement. We zetten de voordelen en valkuilen van competentiemanagement op een rijtje. We gaan samen met jou op zoek van waaruit je best kan vertrekken, welke stappen je dient te zetten, wie je best betrekt bij het uitwerken van het beleid, ...

21 Doelstellingen bepalen
Op basis van : de mogelijke voordelen een concreet probleem de toekomstvisie Competentiemanagement kan mooi uitgewerkt worden op papier. Maar zolang je er niet mee werkt, bereik je geen enkel resultaat. Competentiemanagement mag dan ook geen doel op zich zijn. Het werken aan competentiemanagement omdat het 'in' is, of omdat iedereen het doet, is geen goed vertrekpunt. Je zal veel tijd en energie steken in het uitwerken van competentieprofielen, kerncompetenties bepalen, ... maar er niet het verhoopte resultaat uit kunnen halen. Het resultaat dat je wil bereiken, kan je enkel halen als je effectief met competenties aan de slag gaat. Als je bijvoorbeeld het competentieprofiel gebruikt om ontwikkeling en groei bij medewerkers te stimuleren. Dit kan door tijdens het ontwikkelingsgesprek aan de hand van de concrete bespreking van het competentieprofiel een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen. Daarom is het bijzonder belangrijk om vooraf duidelijk te bepalen wat je wilt bereiken met het invoeren van competentiemanagement. Dit helpt je om keuzes te maken en bepaalt mee waar de eerste acties van het concrete CM liggen. Hier komen voorbeelden van concrete doelgerichte acties. Doelstelling: meer tevreden medewerkers. Acties: zicht krijgen op talenten van medewerkers; kijken hoe de talenten meer en beter kunnen ingezet worden; … Doelstelling: vormingsbeleid efficiënter organiseren Acties: op basis van de vergelijking van het competentieprofiel met het individueel profiel kijken waar de gaps zitten; bijhouden welke competenties aangeleerd worden in bepaalde vormingen; de ROI bekijken na de opleiding; … Op basis van : de mogelijke voordelen: Kijk naar de mogelijke voordelen voor de organisatie, de medewerkers en de gezamenlijke voordelen en duidt hierin aan wat voor jou belangrijk is. een concreet probleem: geef een duidelijke omschrijving van je probleem (vb. Ik vind geen nieuwe verpleegkundigen, mijn medewerkers volgen te weinig opleidingen, …) en beschrijf concreet wat je eraan wil doen (vb. Ik wil een aantrekkelijke werkgever zijn die voldoende nieuwe personeelsleden aantrekt OF ik wil een maximum aantal stageplaatsen aanbieden voor verpleegkundigen EN ik wil medewerkers meer stimuleren om opleidingen te volgen en om ermee aan de slag te gaan OF ik wil een lerende organisatie worden) - de toekomstvisie: op welke toekomstige ontwikkelingen wil je je organisatie (en zijn medewerkers) voorbereiden? Wil je flexibeler inzetbaar personeel; wil je medewerkers met meer werkgoesting, … VUL IN OP HET GEKREGEN BLAD

22 NOTEER OP JE BLAD JE EIGEN DOELSTELLINGEN OM TE STARTEN MET COMPETENTIEMANAGEMENT

23 Stappenplan opmaken Behouden Waar beginnen ? Wie betrek je erbij ?
Wie kan je helpen ? Behouden Voor je start dien je een goed zicht te hebben op zaken die je al ontwikkeld hebt en die je zeker wil bewaren. Waar beginnen ? Een stapsgewijze aanpak die in eerste instantie werkt aan de vastgelegde doelstelling is belangrijk. Bepaal je prioriteiten Wie betrek je erbij ? Zorg voor een verantwoordelijke (per actie) en voor een breed draagvlak Wie kan je helpen ? Zorg dat je niet opnieuw het warm water uitvind en gebruik de know-how die reeds verzameld is.

24 Behouden Waar sta je al? Wat wil je zeker meenemen?
Checklists die je kunnen helpen: Zelfevaluatielijst Ehsal 3D-model Behouden Voor je start dien je een goed zicht te hebben op zaken die je al ontwikkeld hebt en die je zeker wil bewaren. vertrekken vanuit je eigen organisatie, van waar je nu staat, je baseren op bestaande sterktes, processen die goed lopen, documenten die hun nut reeds bewezen hebben Vorige pagina: waar sta je al ? Bij elke verandering in de organisatie is het zinvol na te gaan waar je nu al staat. Ook als je wil werken met competenties is dit relevant. Je kan dit doen door de vraag te stellen welke processen al goed lopen en je zeker wil behouden. Onderstaande vragen kunnen je helpen om hierop zicht te krijgen: Heb je een uitgeschreven visie/missie voor de organisatie? Heb je een uitgeschreven visie/missie rond personeelsbeleid? Dit kan je helpen om latere keuzes te maken vb. werken met functioneringsgesprekken en/of evaluatiegesprekken, wat is de leercultuur in je organisatie, … Heb je functieomschrijvingen: gebruik de omschreven taken dan als vertrekpunt bij het opmaken van een competentieprofiel. Bestaan er personeelsgesprekken (functioneringsgesprekken, ontwikkelingsgesprekken, evaluatiegesprekken, ...) die je (deels) wil behouden. … (deze lijst wordt nog verder uitgewerkt) Bouw verder op deze documenten of processen bij het starten met het competentiemanagement.

25 Waar beginnen ? Prioriteiten bepalen Checklists die je kunnen helpen:
Zelfevaluatielijst Ehsal Waar beginnen ? Een stapsgewijze aanpak die in eerste instantie werkt aan de vastgelegde doelstelling is belangrijk. Bepaal je prioriteiten HIERVOOR KAN JE DE ZELFEVALUATIE VAN EHSAL INVULLEN

26 Wie betrek je bij dit proces?
Trekker(s) Draagvlak directie Draagvlak tussenpersonen Draagvlak werkvloer Wie betrek je erbij ? Zorg voor een verantwoordelijke (per actie) en voor een breed draagvlak inspanningen, dingen ontwikkelen, nieuwe werkwijzen doorvoeren = personeel vrijmaken, vrijstellingen, trekkers nodig, werkgroepen inplannen enz. Is men bereid om personeel vrij te stellen en een mandaat te geven om de verschillende processen van het competentiemanagement mee vorm te geven? Welke middelen hebben we ter beschikking om dit veranderingsproces te ondersteunen? Vorige pagina: Wie start er met competentiemanagement? Vaak merken we dat organisaties die willen starten met competentiemanagement één of meerdere “trekkers” hebben. Trekkers zijn die personen in de organisatie die geloven in de ontwikkeling van mensen en hun competenties en achter het competentiemanagement staan. Zij willen ook anderen overtuigen van de voordelen van competentiemanagement. Belangrijk is dat op de verschillende niveaus in de organisatie een draagvlak gecreëerd wordt. Zowel de werkvloer, de directie als de tussenpersonen of leidinggevenden moeten overtuigd zijn van de meerwaarde van het werken met competenties. In eerste instantie is het belangrijk dat de directie een duidelijke keuze maakt voor competentiemanagement. Een bottom-up benadering is vervolgens aangewezen om alle medewerkers te betrekken bij de concrete invulling van de proces. Omgaan met weerstanden (hier volgt nog informatie over omgaan met weerstanden) Instrumenten en spelen om over competenties te praten (volgt binnenkort) De diepte integratie komt erop neer dat men erin gelooft, ervan overtuigd is en dat men daadwerkelijk aan de slag gaat met het competenties. Op deze manier wordt competentiemanagement niet enkele een proces uitgeschreven op papier, maar wordt het een doorleefde manier van werken in de organisatie.  Een draagvlak bij de top van de organisatie is belangrijk, omdat zij in de eerste plaats het initiatief nemen om te kiezen voor competentiemanagement. Deze duidelijke keuze geeft enerzijds het signaal dat de organisatie bewust voor competenties kiest. Hierdoor kunnen medewerkers het mandaat krijgen om aan competenties te werken. Het draagvlak bij de medewerkers is van essentieel belang om inhoud te geven aan de competenties, .... Het draagvlak bij de tussenpersonen (leidinggevenden) is essentieel omdat zij de vertaling doen van het competentiemanagement van basis naar top en van top naar basis. Vaak zijn één of meerdere trekker(s) nodig om het proces levendig te houden. Het gevaar bij het invoeren van competentiemanagement, omdat het een lang proces is, is dat het op sommige momenten stil valt. Dan is het belangrijk dat de trekker(s) het competentiemanagement opnieuw aanwakkert. Het is ook de taak van de trekker(s) om aandacht te hebben voor competenties bij elke aanpassing in het personeels- of organisatiebeleid. Competentiemanagement is maar zinvol wanneer het in de praktijk gebruikt wordt. Een mooi uitgewerkt competentieprofiel dat niet gebruikt wordt om bijvoorbeeld de ontwikkeling en groei van medewerkers te stimuleren is zinloos. Pas wanneer je er effectief mee aan de slag gaat op een doelgerichte manier, kan je alle voordelen van competentiemanagement in praktijk brengen. Het is niet de bedoeling aan de verschillende stappen van de diepte integratie afzonderlijk te werken. Ze dienen een geïntegreerd geheel te vormen waaraan tegelijkertijd moet gewerkt worden. De draagvlakken dienen op de verschillende niveaus gelijk te groeien en ontwikkelen. Een goede samenwerking en vlotte communicatie zorgen voor een draagvlak in de hele organisatie en niet op één niveau. Een duidelijke communicatie zorgt er ook voor dat de doelstellingen voor iedereen duidelijk zijn.

27 Maak het stappenplan op
Wat Wie Tegen Noteer in het schema de eerste stappen die moeten gezet worden. Start met een kleine, eenvoudig te realiseren actie. Schrijf er de verantwoordelijke bij en met wie dit samen moet gerealiseerd worden. Bepaal ten slotte ook je timing. Tegen wanneer wil je dit bereikt hebben? Blijf realistisch ! Bepaal ook de volgende stappen. Bouw evaluatiemomenten in ‘tegen’ = het evaluatiemoment  leg dit concreet vast (datum, uur, plaats, met wie?)

28 Wie kan je helpen ? Inhoudelijk: Financieel :
Vivo : Vakbonds- en werkgeversorganisaties Leren van anderen Financieel : ESF Diversiteitsplannen Wie kan je helpen? Zorg dat je niet opnieuw het warm water uitvind en gebruik de know-how die reeds verzameld is. Inhoudelijke ondersteuning Vivo vzw ondersteunt organisaties uit de Social Profit bij hun competentiemanagement. Met deze website willen we organisaties inhoudelijk op weg zetten bij het starten met of verder werken aan competenties. Heel wat opleidingsverstrekkers en cullsultants hebben een aanbod (al dan niet op maat) rond competentiemanagement. Een overzicht met mogelijke opleidingsverstrekkers en consultants is beschikbaar bij Vivo. Bij je vakbondsorganisatie kan je ook terecht voor informatie over competenties. Ook bij je werkgeversorganisatie kan je terecht voor informatie over competenties. leren van anderen Bij het starten met competentiemanagement, kunnen organisaties veel inspiratie opdoen uit praktijkverhalen van andere organisaties. Het kan zinvol zijn te vernemen hoe anderen het hebben aangepakt? Welke stappen hebben zij gezet om met competentiemanagement te starten? Hoe hebben zij bepaalde processen concreet vormgegeven en instrumenten uitgewerkt? In onderstaande voorbeelden vind je misschien de nodige inspiratie: In de kwalitatieve analyse (link naar document wordt gelegd als het document klaar is) vind je de resultaten van gesprekken met ervaringsorganisaties uit de socialprofit sector. De ervaringen van de 40 proefprojecten die we gedurende 10 maand van nabij gevolgd hebben (link wordt gelegd op basis van de verzamelde informatie na de eindrapportering). Inspirerende voorbeelden van competentiebeleid uit profit en social-profit organisaties verzameld door Serv in het kader van de competentieagenda 2010. Financiële ondersteuning Het werken met competenties past ook binnen de diversiteitplannen van de Vlaamse Overheid. Het werken met competenties kan immers ook bijdragen aan het beter omgaan met verschillen of het beter inzetten van mensen in je organisatie. Bovendien biedt een diversiteitsplan je een manier om het invoeren van het compentiemanagement planmatig op te volgen en in te voeren.  Het Europees Sociaal Fonds lanceert oproepen waarbinnen projecten rond competentiebeleid passen.

29 Veel succes ! ompetent van kop tot teen !