Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie

Presentatie over: "Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie"— Transcript van de presentatie:

1 Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie
Strategie en Planning HOOFDSTUK 9 Inkoopbeleid en ondernemingsstrategie Hoofdstuk 9

2 Programma Drie generieke ondernemingsstrategieën
4 april 2017 Programma Drie generieke ondernemingsstrategieën Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid Op weg naar Purchasing Excellence Inkoopportfoliomanagement Hoofdstuk 9

3 Drie generieke ondernemingsstrategieën
In antwoord op concurrentieomgeving streven bedrijven drie generieke strategieën na: Schaalvergroting door fusie en overnames Vergroten van invloed op de eindmarkt Inkoop- en productievoordelen Focusstrategieën Aanbieden van totaaloplossingen aan specifieke doelgroepen Focussen daarbij op kernactiviteiten Gericht op flexibilisering van organisatie Optimalisatiestrategieën Optimaliseren van structuren en werkprocessen Business Process Re-engineering Elke strategie heeft effecten op inkoop Welke strategie te kiezen is afhankelijk van specifieke omstandigheden van de onderneming Hoofdstuk 9

4 Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid
Hoofdstuk 9

5 Verankering van inkoop in ondernemingsbeleid
Keuzes mbt ‘Strategische Driehoek’ Primaire afnemersgroeperingen resp. doelgroepen Afstemming producten op doelgroepen Gericht marketingbeleid Kiezen tussen specifieke vs. standaardoplossingen Belangrijkste concurrenten Duurzaam verdedigbaar concurrentievoordeel Competitive benchmarking Analyse van toeleveringsstructuur van de concurrenten Onderscheidend maken van eigen aanbod Belangrijkste leveranciers Herbezinning op kernactivteiten Uitbesteden als activiteiten intern niet langer concurrerend uitgevoerd kunnen worden Inkoop- en leveranciersstrategieën Concurrentiepositie is resultante van positie tov afnemers, directe concurrenten, leveranciers Hoofdstuk 9

6 Op weg naar Purchasing Excellence
Monzcka (NEVI, 2002):8 strategische processen voor inkoop- en leveranciersmanagement Hoofdstuk 9

7 Purchasing Excellence: strategische processen
Insourcing/outsourcing Duidelijk beleid ten aanzien van ‘make-or-buy’ ‘Commodity’-artikelgroepstrategieën Analyse van uitgaven dmv ‘Spendcube’ Structureren en classificeren inkoopuitgaven (in de vorm van ‘category tree’) Bepalen van strategie Aantal leveranciers, geografische spreiding, relatie, contractvorm Betrekken van specialisten interne gebruikers bij uitvoering Leveranciersbestand van wereldklasse Aanhalen relaties met leveranciers Database met leveranciersinformatie Gedetailleerde audits bij belangrijkste leveranciers Voorkeurslijst leveranciers Hoofdstuk 9

8 Purchasing Excellence: strategische processen
Ontwikkelen en managen leveranciersrelaties Continue resultaatverbetering Classificatie van leveranciers Commerciële leveranciers Voorkeursleveranciers Leverancierspartners Integreren in productontwikkeling Leveranciers met bewezen bekwaamheden Gebruik maken van specifieke kennis Integreren leveranciers in orderrealisatieproces Uitbesteden van logistieke en administratieve taken Aansluiting leveranciers op informatiesystemen en productieplanningen Ontwikkelen van gerichte plannen door leverancier om waarde voor de eindklant te verbeteren Hoofdstuk 9

9 Purchasing Excellence: strategische processen
Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement Leveranciers worden actief uitgenodigd suggesties voor verbetering te doen Leveranciers zien als bron van nieuwe ideeën Strategisch kostenmanagement Gedetailleerde kostenmodellen voor strategische inkoopproducten Ketenanalyse en maatregelen om ketenkosten te verlagen ism leveranciers Delen van voordelen noodzakelijk Hoofdstuk 9

10 Ondersteunende processen
Monzcka (Uit NEVI, 2002):6 ondersteunende processen voor inkoop- en leveranciersmanagement Hoofdstuk 9

11 Ondersteunende processen
Inrichten wereldwijd geïntegreerde en afgestemde strategieën Inkoop moet ondernemingsplannen ondersteunen Eenduidige richtlijnen van bovenaf voor opstellen inkoopstrategieën en plannen (‘templates’) Tijdschema Ontwikkelen organisatie- en teamstrategieën Inkoop is multi-disciplinair Visie: hoe inkoop verankeren in onderneming? Het veranderen van het beeld van traditionele inkoop vergt training Hoofdstuk 9

12 Ondersteunende processen
Globalisering Internationaal inkopen vereist gevoel voor locale cultuur en gebruiken, kennis van internationale en locale regelgeving en redelijke kennis van de taal. Internationaal inkoopmarktonderzoek en benchmarking van locale leveranciers Ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor inkoop en supply management Gerealiseerde besparingen, leveranciersprestaties, verkorting doorlooptijden, voorraadverlaging etc. In internationale ondernemingen is uniformiteit in rapportages wenselijk Hoofdstuk 9

13 Ondersteunende processen
5. Ontwikkelen en invoeren inkoopinformatie-systemen Inkoopmodules gekoppeld aan ERP systeem Standaardisatie werkwijzen binnen de onderneming is een vereiste 6. Human Resources Management en opleiding Vaststellen competentieprofielen Trainen en opleiden Beoordeling van functioneren Vaststellen carrièrepaden bij goede prestaties Aanpassen profielen naar mate inkoopfuntie zich meer ontwikkelt Hoofdstuk 9

14 Inkoopportfoliomanagement: 4 basisstrategieën
Vragen die daarbij gesteld moeten worden: Beantwoordt huidige inkoopstructuur aan langetermijn inkoopbehoeften van de onderneming? Worden mogelijkheden tot samenwerking tussen werkmaatschappijen (Business Units) benut? Wat is de relatieve machtspositie van onderneming tov. leveranciers? Worden strategische componenten van ‘best-in-class’ leveranciers betrokken? Spreiding? Percentage langetermijn contracten tov spotmarkt-transacties in totale inkoopbehoeften? Welke bijdrage kan actief uitbestedingsbeleid leveren in verhogen van flexibiliteit en creëren van duurzame kostenvoordelen? Wat zijn mogelijke knelpunten in toelevering? In hoeverre worden mogelijkheden tot samenwerking met leveranciers benut? Hoofdstuk 9

15 Inkoopportfoliomanagement
Inkooportfolioanalyse (Kraljic, 1983) Invloed van product op financieel resultaat Mate van toeleveringsrisico Productcategorieën in inkoopportfolio Strategische producten Betrokken van 1 leverancier, wederzijdse afhankelijkheid, belangrijk aandeel in kostprijs eindproduct Drie situaties mogelijk: Uitbesteder is dominant over leveranciers Leverancier is dominant over uitbesteders Evenwichtige machtsrelatie In laatste geval heeft partnership kans van slagen Hoofdstuk 9

16 Inkoopportfoliomanagement
Hoofdstuk 9

17 Inkoopportfoliomanagement
Productcategorieën in inkoopportfolio Hefboomproducten Keuze uit verschillende leveranciers mogelijk Lage ‘switchingskosten’ Relatief hoog aandeel in de kostprijs Knelpuntproducten Relatief geringe waarde, kwetsbaar qua toelevering Weinig alternatieve leveranciers beschikbaar Vaak is de leverancier dominant Routineproducten Grote verscheidenheid aan produkten Lage verbruikswaarde per artikel Hoge transactieskosten Ieder kwadrant kent eigen specifieke strategie Hoofdstuk 9

18 4 basisstrategieën Inkoopportfolio biedt mogelijkheid tot ontwerp van gedifferentieerde leveranciersstrategie: Strategische samenwerking Strategische- en hefboomproducten vormen veelal 80% van de omzet Zorgvuldige selectie van leverancier is essentieel Wederzijdse afhankelijkheid maakt lange termijn samenwerking mogelijk op het gebied van produktontwikkeling en procesverbetering Concurrentiestelling Hefboomproducten, leveranciers uitwisselbaar Periodieke herallocatie van aankoopvolumes (al dan niet door middel van electronische veilingen) Regelmatige introductie van ‘outsiders’ Centrale gecoördineerde aanpak Volgen van prijsontwikkelingen kostprijs elementen Hoofdstuk 9

19 4 basisstrategieën Veiligstellen toelevering E-procurement oplossingen
Afhankelijkheid leveranciers voorkomen Kosten van acties kunnen hoger zijn dan prijsvoordeel Aanleggen buffervoorraden, grondstoffen in consignatie bij leverancier, transport in eigen hand, onderzoeken van product- en leveranciersalternatief E-procurement oplossingen Standaardiseren, verminderen leveranciers om logistieke en adminsitratieve kosten te verlagen Werken met elektronische catalogi en bestelmogelijkheden Electronische afhandeling van facturen Hoofdstuk 9

20 Inkooportfolio Enkele kanttekeningen
Portfolio schiet vaak tekort voor ontwikkeling van inkoop- en leveranciers strategieën Erkenning van strategische relatie is nodig van twee kanten Goed beeld van positie van eigen ondernemening vanuit het gezichtpunt vande leverancier is nodig Hoofdstuk 9

21 Analyse van de inkoper-leveranciersposities
(Bron: Philips/Purspective, 2005) Hoofdstuk 9