SLA, een brug tussen vraag en aanbod

Presentatie over: "SLA, een brug tussen vraag en aanbod"— Transcript van de presentatie:

1 SLA, een brug tussen vraag en aanbod
Kennis in Bedrijf 2013 SLA, een brug tussen vraag en aanbod Ontwikkelen en toepassen van Service Level Agreements Facilitair Bedrijf Vivre Roderik Müller

2 Inhoud Wat is een SLA Aanleiding Aanpak van het onderzoek Resultaat
Wat doet de organisatie hiermee? Mijn ervaring Vragen en discussie

3 Service Level Agreements
“Een service level agreement of SLA is een schriftelijke overeenkomst tussen facilitaire organisatie en de (betalende) klant. In een service level agreement wordt vastgelegd welke diensten en producten er door het facilitair bedrijf worden geleverd, tegen welke kwaliteit, hoeveelheid en tegen welke prijs. Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten en plichten van zowel de aanbieder als afnemer ten aanzien van de overeengekomen kwaliteitsniveau vastgelegd”. (Kompier en Ouwehand, 1997) DienstVerleningsOvereenkomsten (DVO) Dienst Niveau Overeenkomsten (DNO)

4 Service Level Agreements
Elementen SLA Dienst specificatie Kwaliteitsniveau Inkoopvolume Tarieven Leveringsafspraken Doelen SLA: Kosten beheersing Kosten reductie Inzicht in kosten en kwaliteit Sturen op kwaliteit Creëren van bewustheid Risicobeheersing Communicatiemiddel Voorbereiding uitbesteding Professionalisering Meten is weten Inzicht Transparantie Managen van verwachtingen

5 Aanleiding Organisatie Facilitair Bedrijf
Fusie GroenekruisDomicura en Stichting Vivre Bezuinigingen zorgsector Facilitair Bedrijf Proactief procesmatig werken Inzicht in kwaliteit en kosten Klantverwachting managen

6 Aanpak

7 Diepte interviews Management FB Locatiemanagers Ervaringsdeskundige
Math Boon Roger Ceanen Tione van Oirschot Paul van Hoof Jordy Hendriks Loes Peters Gaston Hermans Locatiemanagers Ger Arts Pierre Bisscheroux John Bos Ria Bosschaart Miranda van Gladbbeeck Harry Heykens Jos van Hoof Mia van Roosmalen Marcel Wijnants Ervaringsdeskundige Danielle Klinkenberg (Manager Proper BV) Guus Schmeetz (Facilitair manager GKD) Jelle Wenselaar (Manager consultant, Het NIC)

8 Analyse: discrepantie
Voorwaarden Beleid Organisatiecultuur Capaciteit: Discrepantie tussen klant en FB Doelstelling Verwachting Kritische succes factoren Behoefte Kennis Tijd Mensen Middelen Discrepantie tussen IST en SOLL Organisatiesysteem Organisatiecultuur Service level agreement Meetmethodieken Producten en diensten catalogus Business balanced scorecard Facility service meldpunt

9 Conclusie Go-no-go beslissing No-go Go Ontwikkelingsfase Voorwaarden
Beleid en visie SLA’s Go-no-go beslissing No-go Ontwikkelingsfase Voorwaarden Go Fusie en bezuiniging Behoefte en wil Voortraject Kennis en ervaring Aanspreek cultuur ICT ondersteuning Kennis interne klant Fase 2. Procesfase Definiëring processen en diensten Procesgerichte werkwijze SLA’s beperkte toegevoegde waarde Fase 3. Systeemfase Proactieve houding Klant bewustwordingsproces Medewerkers ervaren meerwaarde SLA’s Fase 4. Ketenfase klantwens centraal Toetsen aan de hand van kwaliteitsmetingen

10 Knelpunten Klantgerichtheid Samenwerking Zorg en Facilitair
Ontwikkelingsfase Operational excellence vs. Customer intimacy Bottom up vs. top-down Samenwerking Zorg en Facilitair Processen Centraal- vs. decentraal systeem Kennis en ervaring KPI’s Meetmethodiek en ICT ondersteuning Procesmatigheid (PDCA-cyclus) Management informatie Belevingskwaliteit vs. technische kwaliteit Aansturen op cijfers

11 Aanbevelingen Producten en diensten catalogus Competentiemanagement
Beleid SLA’s Veranderplanning Klanttevredenheidsonderzoek Klantbewustheid Bewustwording klant Aanspreekcultuur SeLA (service experience level agreement) Producten en diensten catalogus Competentiemanagement Business balanced scorecard

12 Veranderplan Soort verandering Veranderstrategie
Preventieve verbetering die verandering te weeg brengt in strategie en cultuur Lange termijn Aanpassing in competentieprofiel medewerkers Veranderstrategie Blauwdruk: veranderen als rationeel proces Duidelijk doel en stappenplan Procesmatig te werk gaan Groendruk: veranderen door de leren Bewust maken noodzaak verandering Motiveren leren en experimenteren HRM instrumenten

13

14 Planning Mijlpaal 1: Goedkeuring strategie en veranderplan
Mijlpaal 2: Vaststellen van de kaders van de SLA’s Mijlpaal 3: Voorwaarden voor de ontwikkeling van SLA’s zijn voldoende aanwezig Mijlpaal 4: Groenlicht voor het toepassen van de ontwikkeld SLA’s Mijlpaal 5: Formeel ondertekenen van SLA’s Mijlpaal 6: Genereren van management informatie Mijlpaal 7: Verbetertraject dienstverlening FB Mijlpaal 8: Projectevaluatie

15 Voortraject Mijlpaal 1: Goedkeuring strategie en veranderplan
Mijlpaal 2: Vaststellen van de kaders van de SLA’s Mijlpaal 3: Voorwaarden voor de ontwikkeling van SLA’s voldoende aanwezig

16 Wat nu? Start verandertraject: Klant Tevredenheid Onderzoek Format SLA
Gefaseerde ontwikkeling SLA: Stagiaires: Target Target Onderhoud Schoonmaak Communicatie, als gevengeschikte interventie Interne processen - competentieprofiel

17 Mijn ervaring Fuseren Toegang tot de volledige ondersteunende organisatie Verandermanagement Klantmanagement Kwaliteitsmanagement Coaching

18 Bedankt voor uw aandacht!
Vragen en discussie Bedankt voor uw aandacht!