Team-Ontwikkelings-Model

Presentatie over: "Team-Ontwikkelings-Model"— Transcript van de presentatie:

1 Team-Ontwikkelings-Model
Ontwerp Ontwikkeling leiderschap Missie – Visiel structuren Socio-emotioneel klimaat 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2 – systemen 1 – 2 – 3 - 4 1 – 2 – Machtsdynamiek 1 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2 – 1 – 2 – strategieën Groepsdynamische ontwikkeling Intern – externe gerichtheid teamsamenstelling

2 Missie – Visie 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 - 4 1 - 2 - 3 - 4 1 – 2 - 3 - 4
Medewerkers kennen de missie van de organisatie en worden en regelmatig mee geconfronteerd. De visie wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en geactualiseerd in een beleidsplan en doorvertaald naar individuele doelstellingen. Medewerkers helpen de visie ontwikkelen van de organisatie. De visie is een toetsteen voor het alledaagse handelen op de werkvloer. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal:

3 structuur Er is voor iedere medewerker een duidelijke taak – en functieomschrijving De taak – en functieomschrijving is een toeststeen in de begeleiding van de medewerker. Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en beslissen en waar ze mandaat moeten vragen. Medewerkers hebben voldoende ruimte om te werken zodat ze vlug op de vraag van cliënten kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen is er slechts één stap 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – Totaal

4 Systemen Het uurrooster is opgebouwd op basis van de noden van de doelgroep. Er is een een performant overlegsysteem waarbij alle betrokken disciplines aanwezig zijn. De informatie is binnen de organisatie breed verspreid. Er is een performant kwaliteitsysteem De systemen van het team worden beheerd door het team zelf. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – Totaal:

5 Strategisch handelen De organisatie analyseert regelmatig zijn sterktes, zwaktes, uitdagingen en bedreigingen. Er is een meerjarenplanning Het meerjarenplan wordt vertaald in teamplannen. Iedere medewerker heeft individuele doelstellingen en teamtaken. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal

6 teamsamenstelling Er is een een goede balans tussen denkers en doeners, tussen mannen en vrouwen, tussen oud en jong . Het team is divers samengesteld naar opvoedingsstijl Ieder teamlid is bereid om te investeren in leerprocessen. Er is in het team voldoende competentie aanwezig om de taak te vervullen. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal

7 Leiderschap De leidinggevende kan zowel coachen als sturen.
De leidinggevende richt zijn team op individuele als teamleerprocessen. De leidinggevende vertaalt de visie van de organisatie naar zijn medewerkers. De leidinggevende ontwikkelt een ontwikkelingspad voor zijn team voor de volgende vijf jaar. De leidinggevende kan zijn team loslaten. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal:

8 Socio- emotioneel klimaat
Het team kan over emoties praten zonder dat er winnaars en verliezers zijn. Er is een sfeer van vertrouwen tussen het team en de leidinggevende. Conflicten worden communicatief doorgemaakt. De hulpverleningsstijl van eenieder kan openlijk besproken worden. Er is een open samenwerking met andere disciplines. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal

9 Machtsdynamiek Ieder teamlid heeft in het team ‘zijn ding’.
De leidinggevende kan mensen op de voorgrond op de achtergrond plaatsen en omgekeerd. Als basismedewerker is het mogelijk om invloed uit de oefenen op het beleidsniveau. Persoonlijke invloed is belangrijker dan formele macht. Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig is. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal

10 Groepsdynamische ontwikkeling
In het team weten we wat we aan elkaar hebben. Het team kan met weinig inspanning afstemmen in functie van eenzelfde doel. Het team zoekt en vindt zijn eigen doelen??? Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in het team. We kunnen in schoonheid afscheid nemen van teamleden. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal:

11 Interne –externe gerichtheid
In de organisatie kijken ook de basiswerkers naar de ontwikkelingen binnen hun werkveld. Medewerkers hebben een relevant netwerk opgebouwd. Er zijn een verscheiden aantal aanspreekpunten voor relevante derden. Iedereen heeft toegang tot een brede set van communicatiemiddelen. Medewerkers zien en horen relevante veranderingen in de omgeving. 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 3 – 4 1 – 2 – 1 – Totaal:

12 Werken met teamtypologieën
Onderverdeling op basis van kenmerken. Zestal types Adelaarsperspectief.

13 Vriendenkring Pioniersteams Gemeenschappelijke geschiedenis
Informele systemen Acties Expliciteren visie Structureren plannen

14 Goeroeteam Sterk en enig leiderschap en visie
Ieder probleem komt bij de leider Verstarde visie Acties Delegeren Visionair werk machtsverdeling

15 kantelteam Het draait Veranderingsgevoelig Aties Genieten
Blijven innoveren

16 Gekookte kikker team Dode visie Geen inspirerend leiderschap
Geen persoonlijke uitdaging Interne gerichtheid Acties Urgentiegraad Buitenkant Nieuw leiderschap

17 Kadaverteam Wantrouwen, politieke spelletjes
Leiderschap – controle en orde Acties Socio-eomotioneel klimaat activeren Individuele begeleiding phoenixproces

18 Chaosteam Uitdijende teams Imploderende teams Acties:
Eerst de harde kant Met zorg voor de zachte kant.

19 competentieprofiel Leiderschapscompetenties Visionaire competenties
Aanpassen leiderschapsstijl, kunnen Sturen, kunnen coachen, bekrachtigen Delegeren. Visionaire competenties (Creatief dromen, visie kunnen neerzetten inspireren) Communicatieve competenties (contact maken, inleven, gericht vragen Stellen, feedback geven en krijgen, Organisatorische competenties (uurrooster kunnen opmaken, overleg kunnen Organiseren, informatiesystemen ontwikkelen) Politieke competenties (voorgrond – achtergrond patronen lezen, voorgrond – achtergrond kunnen wisselen, conflicten hanteren. onderhandelen Strategische competenties (sterkte zwakte analyse maken, doelen formuleren, Strategie kunnen uitstippelen en bijsturen, kunnen evalueren) Groepsdynamische competenties (groepsdynamische processen kunnen herkennen, Teamleden verbinden, focussen op de kernopdracht) Netwerkcompetenties (kan informatie verzamelen, geeft een persoonlijk netwerk, Richt zijn medewerkers op de buitenkant) Leercompetenties (vormingsbehoeften kunnen dedecteren, kunnen Ondersteunen in leerprocessen, teamleerprocessen Stimuleren)