De organisatie-discussie: ICT-governance

Presentatie over: "De organisatie-discussie: ICT-governance"— Transcript van de presentatie:

1 De organisatie-discussie: ICT-governance
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam ICT inbedden in organisatiestructuur en managementstijl Infrastructuur discussie Economie Business Organisatie Management & ICT

2 ICT-organisatie: discussiethema’s
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam ICT-governance business & economie discussie: integraal management de (nieuwe) rol van de ICT-functie omgaan met synergie: infrastructuur beleid en diensten scheiden? de taalverdeling (spelers), de spelregels en ‘het spel’ Sourcing strategie (kern)competenties selectieve uitbesteding inkoop- en regiefunctie

3 Besluitvorming en overleg
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam De formele structuur en procedures passend bij de overall business structuur / governance wie is gelegitimeerd? bv. holding vs. units / integraal management De (informele) gang van zaken in de praktijk wat zijn de bepalende businessfuncties? is er een dominante coalitie? waaraan wordt macht ontleend? bv. budget, rapportagelijn wat zijn de ‘voorkook’-gremia?

4 ICT-governance: besturingsmodel
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam - visie op bus.dev. & IT - visie op IT-infrastructuur - IT planning & control - IT-continuïteit Portefeuille- houder IT directie IT-staf Beleidscomité IT apart of niet ? Klant/ leverancier- relatie BU BU IT-services - infra-services - specifieke services Raad van Toezicht IT-services IT-staf IT-staf IT-inzet in business - strategie - operaties Beleidsafspraken Omgangsregels

5 Nieuwe kerntaken van de ICT-functie
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Afspraken en spelregels over: taken/verantwoordelijkheden ICT infrastructurele voorzieningen architectuur budgettering/financiering informatiebeveiliging ICT governance Dienstverlening op maat: technische implementatie beheer serviceverlening contractmanagement Regie Architectuur Ontwerp en bewaking: oplossingen o.b.v. standaardbouwstenen applicaties en techniek Portfoliomanagement Bron: Poels, van Veen

6 ICT: schakelfunctie tussen business en leveranciers
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Opstellen businesscases Managen projecten ICT governance Regie Architectuur Ontwikkelen maatwerk Inrichten processen Beheer pakketten Technology watcher (Innovation) facilitator Beheer infrastructuur Support/ helpdesk Rol CIO Service provider Manager/regisseur van resources Bron: Poels, van Veen

7 Corporate ICT-governance
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Concern taken => concernbeleid Synergie bevorderen: organiseren Informatie-Infrastructuur: wat, wie, hoe ? organiseren samenwerking: overleg, Management Development Sturen (bedrijfs-) informatieplanning & control investeringen beoordelen / goedkeuren continuïteit bedrijfsvoering EDP-audit Beleid = afspraken over vrijheden en verplichtingen (kaders en spelregels) directieven => dwingend: 'zo en niet anders' richtlijnen => dringend: 'zo, tenzij....' aanbevelingen => adviserend: 'dit heeft onze voorkeur'

8 De spelers de spelregels en ‘het spel’ Portefeuillehouder ICT ICT-
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Portefeuillehouder ICT ICT- staf ICT- services de spelregels en ‘het spel’ unitmanager

9 Wie beslist? 6 beslissingsstijlen
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Business monarchie IT monarchie Feodaal Federaal Duopolie Anarchie Topmanagement, als groep of individueel Ook: Exec. Committee of IT-council met CIO IT-management, als groep of individueel Management business units Een combinatie van topmanagement, IT-management, BU-managers, proceseigenaren IT-management en BU-managers of proceseigenaren Iedere individuele proceseigenaar of gebruiker Bron: Davenport, Gartner, 2002

10 Dominante beslissingsstijlen (in %)
23 landen © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Domein IT principes IT infrastructuur IT-architectuur Business IT- strategie applicaties investeringen Stijl Input Besluit Input Besluit Input Besluit Input Besluit Input Besluit Business monarchie IT monarchie Feodaal Federaal Duopolie Anarchie Onbekend Bron: Weill, 2004

11 Volgtijdelijke variaties
ICT besluitvorming in de praktijk © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Langs de lijnen van het poldermodel Langs de lijnen van strategic control Langs de lijnen van financial control Langs de lijnen van de informatie-infrastructuur Langs de lijnen van het faciliteermodel Langs de lijnen van de actuele beleidskwesties Laissez faire Combinaties Volgtijdelijke variaties

12 Sourcing-opties Outsourcing Preferred supplier Preferred contractor
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Outsourcing Preferred supplier Preferred contractor Relatie Stijl Buy in Contract out Transactie Resource Scope Resultaat

13 Outsourcing volgens ‘de markt’
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Overname van verantwoordelijkheid voor business en/of IT taken door een externe dienstverlener Lange termijn, zakelijke relatie Duidelijk omschreven speelveld Heldere gedragsregels en service levels Vaak met overname van assets en/of personeel

14 5 dimensies van Strategic Sourcing
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Internal capabilities Market capabilities Market and risk analysis Gap analysis Strategic goals Management capabilities Market engagement Sourcing governance Sourcing models Bron: Gartner

15 Zelf doen of uitbesteden ?
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam definitie en invoering van applicaties systeembouw en -beheer informatie- planning uitbesteden zelf doen beheer van hulpmiddelen exploitatie van hulpmiddelen applicatie- en gegevensbeheer

16 Make or buy: argumenten
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Uitbesteden, omdat… flexibiliteit kosten variabiliseren kostenbeheersing aandacht voor kerntaken externe expertise Uitbesteden, tenzij… geïntegreerd met primair proces directe beschikbaarheid noodzakelijk kennis van strategisch belang gevoelige informatie belangrijke spin-offs externe markt monopolistisch geen externe kennis alleen intern uitbesteden (bijvoorbeeld: service unit) * * * * * *

17 Houdt de activiteit intern en ontwikkel competenties
Een beslissingsmodel voor strategic outsourcing © Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam 1. Strategische prioriteit en risico 2. Markt- overwegingen Blijf marktontwik- kelingen volgen Geen competitieve externe opties 3. Interne versus externe competenties Goede externe aanbieders aanwezig Monitior competen- ties van aanbieders Interne competenties zijn beter Houdt de activiteit intern en ontwikkel competenties 4. Economische evaluatie Externe competenties zijn beter Kijk naar opties kostenverlaging In-house is goedkoper 5. Vaardigheid om relatie te managen Vaardigheid afwezig Ontwikkel vaardigheden Extern is goedkoper Besteed uit Bron: Booz/Allen/Hamilton, 2000

18 (Verborgen) kosten van uitbesteden
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam zoek- en contracteerkosten initiële overdrachtskosten aansturingskosten van de relatie overdrachtskosten na afloop relatie Tijd Start nadenken over uitbesteding Start uitbeste- dingsrelatie Verandering van IT-leverancier Bron: Barthélemy, HMR 79/2001

19 Verwachtingscurve Verwachtingen eind gebruikers 0 maand 9 maanden
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Transitie Eerste ervaringen en tegenvallers Reaiteitszin neemt de overhand Scoping, selectie, contract Verwachtingen eind gebruikers SLA/contract discussies Informele heronderhandelingen beginnen Intentie om te gaan uitbesteden 0 maand 9 maanden 15 maanden 36 maanden Bron: IJmker, M&I, 5/2001

20 Vraag/aanbod-governance model
© Prof. drs. J. Arno Oosterhaven Vrije Universiteit Amsterdam Richtlijnen Eind gebruikers gemeenschap Cliënt Contract Representant Cliënt Demand Representant Cliënt Leverancier Oplossing/notificatie Procedures Processes rapportage Bestuur Vragen/problemen Cliënt Business Representant Business IT strategie Lange termijn Business doelen Contract discussie-onderwerpen Escalatie Strategisch Tactisch Operatie IT strategie Potentiële nieuwe Business Algemeen contract mgt Service Level mgt Change mgt Project mgt Call/query/incident/problem mgt End user support Configuration mgt Systems op’s & support Software control & distr. Business Contract SLA Service eisen informeren wijzigingen drivers Vraag - Demand Aanbod - Supply Service Delivery Manager Leverende Organisatie Manager Client Desk Bron: Atos/Origin